賈國龍：野心之外

資料圖。

賈國龍：野心之外

徐愛之

11月是餐飲業(yè)傳統(tǒng)的淡季。本月，西貝還在發(fā)“滿50送50”抵扣券吸引客流，并陸續(xù)關(guān)閉了一些門店。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從兩個月前羅永浩把西貝老板賈國龍氣到跳腳到現(xiàn)在，全國范圍內(nèi)已有約11家門店被關(guān)閉。

不過閉店與羅永浩無太大關(guān)聯(lián)，西貝的危機(jī)也不是羅永浩帶來的。在羅永浩罵西貝做預(yù)制菜前，賈國龍對這些已有所準(zhǔn)備。因?yàn)閺?024年開始，西貝業(yè)績就在下滑了。

從業(yè)37年，賈老板對此情此景頗為心驚：“2024年是我們真正意識到難的一年，是預(yù)期會很好但非常不好的一年。像現(xiàn)在這樣大幅度生意下滑的現(xiàn)象，還是第一次遇到”。年底賈國龍重回西貝。他做回CEO的位置，將品牌名改為“西貝”，把“西貝莜面村”LOGO改為“西貝XIBEI”，把品類定位的“西北民間菜”改為場景定位的“家庭歡聚餐廳”，同時他決定：2025年西貝開店節(jié)奏重新規(guī)劃。

現(xiàn)在輿論風(fēng)眼中所稱的“閉店潮”，對有著400多家門店的西貝來說，只是戰(zhàn)略性收縮和業(yè)務(wù)調(diào)整。這很好理解：關(guān)掉那些現(xiàn)金流為負(fù)的門店，再選更好的商場和位置開新店。賈國龍明白，與商業(yè)體一榮俱榮的時代過去了，甚至生意不好努力白費(fèi)，“有些和門店經(jīng)營沒有關(guān)系”，因?yàn)椤霸旧夂芎玫纳虉鐾蝗慌赃呴_了一個更好的，把客流都搶走了，商場里的門店再怎么努力也沒用。”

此外，閉店等調(diào)整也受到上市壓力的驅(qū)動。經(jīng)歷疫情后，賈國龍一改對上市和資本的態(tài)度，計(jì)劃2026年-2027年把西貝做上市。按計(jì)劃到那時，西貝營收要沖到200億元體量，比2024年翻3倍多。

快餐、零售和出海，是賈國龍主業(yè)之外的三大夢想。他想成為和麥當(dāng)勞平起平坐的中餐大王。雖然夢已碎倆（快餐和零售），但還有出海。2024年初，賈國龍派出了西貝的高級副總裁齊立強(qiáng)、孟德飛到美國，對最大的市場進(jìn)行布局。賈國龍采用了合伙人制度：公司、高管，雙方各出一部分資金，集團(tuán)授權(quán)他們在美國使用西貝的品牌與模式。高級副總裁們“帶領(lǐng)了一個小團(tuán)隊(duì)到美國，給我們的承諾就是10年在美國立足、成事。”

按照計(jì)劃，距西貝開出第一家海外門店，只有不到兩個月的時間了。

01.

預(yù)制菜風(fēng)波

兩個月前賈國龍?zhí)叩借F板。

賈國龍小時候被母親教育“鬼怕惡人”，走夜路碰到不明之物別害怕、別跑掉，而是“上去踹一腳”。踹一腳精神支撐著賈國龍輟學(xué)、創(chuàng)業(yè)、走出內(nèi)蒙古來到北京、走向全國。只不過這次他踹倒了羅永浩這塊鐵板上。

賈國龍對羅永浩的雷霆之怒，其實(shí)是源自西貝的痛點(diǎn)：本打算用預(yù)制工藝做中國麥當(dāng)勞的快餐夢破滅，從2015年開始耗費(fèi)10億和賈國龍心力、腦力和體力的快餐業(yè)務(wù)叫停，而明明門店有現(xiàn)炒、現(xiàn)燉、現(xiàn)蒸工藝的西貝莜面村，卻因此挨罵，能不讓人糟心嗎？

羅永浩可能沒吃過比西貝更難吃的預(yù)制菜。當(dāng)然，賈國龍也不同意西貝預(yù)制菜的定義。在“預(yù)制菜”的概念上，前者跟老百姓站在一條線上，“需要復(fù)熱、帶有預(yù)包裝”就是預(yù)制菜。

賈國龍絕不認(rèn)同。他的標(biāo)準(zhǔn)來自2024年六部委聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)預(yù)制菜食品安全監(jiān)管促進(jìn)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的通知》。在這里，預(yù)制菜被明確限定為“工業(yè)化預(yù)加工、預(yù)包裝且不含防腐劑”的產(chǎn)品。中央廚房配送的凈菜、半成品及主食類產(chǎn)品不包含在內(nèi)。賈國龍強(qiáng)調(diào)西貝門店使用的預(yù)處理食材屬于“中央廚房半成品”，與國家標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)制菜存在本質(zhì)區(qū)別。

賈國龍眼里預(yù)制菜是功夫菜。好的功夫菜是需要提前下功夫制作的，譬如紅燒肉要燉夠幾個鐘頭，海參需要提前泡發(fā)，這些都是具有“預(yù)制工藝”的好菜，絕對不是坊間流傳的預(yù)制菜。

他曾經(jīng)開過“賈國龍到家功夫菜”餐廳，那可是從工藝到產(chǎn)品形態(tài)，都更符合老百姓心目中的“預(yù)制菜”——預(yù)先制好的菜品被裝在鋁箔盒內(nèi)，消費(fèi)者可買回家自己加熱食用，也可以在門店落座享受由店員用微波爐加熱后的菜品。

預(yù)制工藝是賈國龍的執(zhí)念。過去，北方人過年吃的菜都是預(yù)制的，凍在涼房里，一熱就吃。現(xiàn)在，中餐工業(yè)化是趨勢，且不會改變。只不過人們對預(yù)制菜的誤解太多了，“預(yù)制菜也分三六九等。好菜全得預(yù)制，越好的菜越得預(yù)制，因?yàn)樾枰荛L時間，得慢慢做。所有的好原料、需要下點(diǎn)功夫制作的，都是預(yù)制的。燕鮑翅肯定是預(yù)制的，連海參也是預(yù)制的，只有新鮮蔬菜是現(xiàn)炒現(xiàn)做的。一個獅子頭至少要提前8小時制作。堂食的紅燒肉，至少得提前4小時下鍋，就是燜紅薯也得提前幾個小時燜。不預(yù)制怎么能做到吃的時候就上菜？一部分在門店預(yù)制，還有一部分在工廠預(yù)制。”賈國龍強(qiáng)調(diào)：“預(yù)制菜國家有標(biāo)準(zhǔn)，和有預(yù)制工藝是兩回事”。

預(yù)制菜曾經(jīng)支撐著賈國龍野心：像麥當(dāng)勞那樣全球開店。

02.

從擔(dān)憂到野心

賈國龍的野心是被咨詢公司和領(lǐng)導(dǎo)力顧問激發(fā)的。

最初只是怕死。西貝幾乎連續(xù)10年銷售額在50億元以上。其中2023年?duì)I業(yè)額突破60億。平均凈利潤率保持在5%左右，這在餐飲行業(yè)里已算成績不錯。但賈國龍擔(dān)憂，“總覺得主業(yè)的天花板到了，正餐的規(guī)模不會做得很大，店也開不了太多。”

后來有了愿景和使命。“想讓西貝成為一家偉大的公司”，賈國龍說“我這幾年為什么折騰，就是因?yàn)槲覀兾髫惖脑妇啊！?/p>

2015年，賈國龍請了一個美國老頭兒，給公司高管們上領(lǐng)導(dǎo)力課程。上完課，賈國龍說找到了西貝的使命、愿景、價值觀，“最大的收獲就是西貝藍(lán)圖，使命是創(chuàng)造喜悅?cè)松髞硗晟瞥捎妹朗硠?chuàng)造喜悅?cè)松Ｔ妇笆侨蛎恳粋€城市，每一條街都開有西貝。我腦子里想的就是要開遍全球。什么模式能開遍全球？西貝能不能開遍全球？快餐可以做到，所以就殺到快餐賽道里面嘗試了。使命，遠(yuǎn)景，價值觀在組織大的時候真管用，組織小的時候自己都不信。”

2015年賈國龍開始搞快餐。“中國難道就出不來一個和麥當(dāng)勞平起平坐，甚至將來超過麥當(dāng)勞的公司嗎？”他自問。“我們要做一家偉大的公司。現(xiàn)在（2023年）是非常強(qiáng)烈，強(qiáng)度（和2020年）不一樣了。”

喜歡買課上課、買咨詢的賈國龍?zhí)栒倜恳晃晃髫惛笨偛枚寂湟粋€貼身外掛顧問。“品牌營銷配的是華與華，人力資源之前配的是房晟陶團(tuán)隊(duì)，食品安全配的是美國藝康……不同領(lǐng)域的顧問，自己找，別怕貴。”他認(rèn)為這樣做是為公司未來競爭力投資，“咨詢就是為了讓自己少走彎路，少走彎路就是少浪費(fèi)錢”。錢花了但賬他也算得過來，譬如在西貝業(yè)績增長中，華與華的功勞雖無法具體測算，但他愿意相信“華與華為我們做的營銷方案，至少給我們增加了1億的收益，我們付給華與華的咨詢費(fèi)，連我們利潤的1%都沒有。”

被咨詢公司、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力教練們鼓舞著要“開遍每個街道”的西貝夢想是：2026年，完成首次公開募股；2030年，在國內(nèi)開700家店，海外開300家，要激勵20萬西貝奮斗者在西貝平臺上追夢前行。

于是尋找第二曲線既是未雨綢繆也是探索野心的邊界。在西貝莜面村還能充當(dāng)現(xiàn)金奶牛的時期，留出足夠的“沉沒成本”和時間，讓賈國龍折騰。“西貝唯一的企業(yè)家是我自己。現(xiàn)在沒有人能約束我。我是絕對大股東，又是董事長兼首席執(zhí)行官。”

從2016年至今，賈國龍九次嘗試做快餐副牌，分別有西貝燕麥面、麥香村、滿滿元?dú)鈼椄狻⒊壢鈯A饃、酸奶屋、弓長張、賈國龍功夫菜、賈國龍中國堡和賈國龍小鍋牛肉，都以不同程度的失敗告終。

經(jīng)過嘗試，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，賈國龍調(diào)低了西貝的愿景：“Logo在全球每一個城市閃耀”。目標(biāo)調(diào)低，“便沒了過去想和別人一決高下的心態(tài)，更踏實(shí)、更自信”。

03.

野心倒逼進(jìn)步

盡管賈國龍?jiān)噲D像麥當(dāng)勞，讓西貝成為覆蓋全球的中式快餐品牌，但他忽略了難度，中式快餐萬店模式很難跑出來。

雖然10年、花了10多億來進(jìn)行第二曲線的探索，最終被叫停了，但這筆錢沒有白花，愿景或者說野心，倒逼了西貝的發(fā)展。

賈國龍把這10年的心血稱為沉沒成本，但“我把這一個億當(dāng)作企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用，它一定是否增加了組織力、土地肥力和能力。快餐業(yè)務(wù)停了，零售業(yè)務(wù)縮了，但所有的能力又變成了我和團(tuán)隊(duì)的能力。”

賈國龍重回主業(yè)后打算用這10年歷練的能力，“聚焦到西貝的核心業(yè)務(wù)上，去實(shí)現(xiàn)它的變革和品牌煥新，三年左右就會打造出一個全新的西貝。如果沒有這個能力、那么多的教訓(xùn)和嘗試，我們也不會有這么大的突破。只是你必須在牌桌上，必須活著，否則連變革煥新的機(jī)會都沒有。”

折騰了十年，得到了教訓(xùn)，但更多的是提升了西貝的系統(tǒng)能力，譬如預(yù)制菜（或者說預(yù)制能力）。做功夫菜、快餐和小吃，是比莜面村更需要系統(tǒng)能力的，系統(tǒng)能力就是標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化。

賈國龍的認(rèn)知里“覺得跟星巴克、麥當(dāng)勞的運(yùn)營邏輯和背后的能力是一樣的，中餐目前沒有一家快餐品牌構(gòu)建起這個能力。麥當(dāng)勞打造了強(qiáng)大的柔性生產(chǎn)和敏捷的供給能力，中餐做不到。”他試圖努力，雖然不算成功，但為正餐的長遠(yuǎn)發(fā)展打下不少基礎(chǔ)。中央廚房、供應(yīng)鏈、物流效率，都在幫助西貝突破無法保證品控的難題。對全國有三四百家門店的西貝而言，品質(zhì)穩(wěn)定是在口味之上的要求，中餐難保品控穩(wěn)定這是行業(yè)內(nèi)的通識難題，只有靠中央廚房。西貝構(gòu)建了高效的供應(yīng)鏈體系，在全國擁有華北央廚、華東央廚、華南央廚、泰安央廚、賈國龍功夫菜超級中央廚房，生產(chǎn)總面積25.8萬平方米，日產(chǎn)能達(dá)100萬份，這些項(xiàng)目投資超過了20億元。

最新的動態(tài)顯示，西貝的中央廚房也在進(jìn)行調(diào)整，譬如西貝注銷了泰安央廚，并延期建設(shè)“超級中央廚房”項(xiàng)目，可能與快餐和零售業(yè)務(wù)叫停后，大型集中化的央廚也緊跟收縮。中央廚房提高了產(chǎn)品的高標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定供給，門店加工變得簡單可行，降低對廚師技術(shù)的依賴。

此外，西貝一直在建設(shè)的上游供應(yīng)鏈也在產(chǎn)品品質(zhì)和成本控制上有成效，賈國龍?jiān)诤艉秃铺亟ㄓ袃纱蠊S，在武川建造有機(jī)莜面基地、正藍(lán)旗奶食基地，這種“生產(chǎn)基地+工廠+門店”的全產(chǎn)業(yè)鏈模式建設(shè)是支撐西貝全國開店的基石。以莜面基地為例，2023年西貝引入一臺國產(chǎn)設(shè)備替代了原先進(jìn)口的設(shè)備，國產(chǎn)設(shè)備價格低50%，性能比進(jìn)口的更好，通過這樣的調(diào)整西貝有機(jī)莜麥面粉出廠價格一斤降低一元。據(jù)《中國企業(yè)家》的報道，每年西貝在莜面工廠技術(shù)更新上會投入兩三百萬元，譬如2023年投資300萬升級了整個產(chǎn)線。這些投入提升了生產(chǎn)效率、品質(zhì)，成品產(chǎn)出高了、損耗少了、成本降低了（出成率提高5%每斤莜麥粉可降價大約三毛錢），同時也滿足了門店端顧客反饋的要求，畢竟面粉生產(chǎn)影響口感。媒體為西貝算過一筆賬：通過集中生產(chǎn)，通過物流配送到無數(shù)個小店去售賣，重構(gòu)了成本結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)和門店分離，每平方米的租金相當(dāng)于從每天10元錢變成每平方米每天1元。

探索過程中，預(yù)制工藝和它的上游供應(yīng)鏈，為賈國龍?zhí)峁┝朔€(wěn)定而成熟的系統(tǒng)能力，系統(tǒng)能力是可復(fù)用、共用的。得承認(rèn)，賈國龍的野心推動了餐飲的現(xiàn)代化。

04.

有時愿景和現(xiàn)實(shí)分裂

賈國龍?jiān)诓惋嫎I(yè)是出了名的折騰。他的折騰似乎有著分裂的因素，一邊是做偉大的事業(yè)，另一邊是小我的虛榮和舒服“做高端更瀟灑，自己吃得好，又賺錢又受人尊重”。

賈國龍?jiān)f“所有不是圍繞顧客價值、顧客體驗(yàn)而為的全是假動作”，但很多行為又證明他只是從利出發(fā)。譬如在他回歸任CEO后全國門店推廣的新烤鴨。接受采訪被問為何上烤鴨，他的說法是：“因?yàn)榭绝喪侵袊恕Ｔ谥袊酥凶钣薪锌土Α４蜷_了西貝品牌的想象空間，是品牌煥新的重要一步。”

在外賣生意中，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)外賣在搶奪堂食的比例，“叫了外賣，就不去堂食了”，他對此不滿。因?yàn)椤皩ι碳襾碚f，外賣原來還有微利，現(xiàn)在連微利都沒了。我們在廣州總共才8家店，我給各個店算賬，有6家店外賣是賠著錢賣。后來我們把那些賠錢賣的菜品全部下架了，我寧愿不賣。賠錢做生意短期可以，長期肯定是不對的”。為此他要做“小飯桌”項(xiàng)目，打算讓西貝的預(yù)制菜產(chǎn)品進(jìn)入辦公室渠道，直接攔截外賣。

西貝整體的危機(jī)除了不夠樂觀的宏觀環(huán)境，與賈國龍的自信爆棚也有關(guān)，他說：“2023年其實(shí)恢復(fù)得非常好，甚至超過了疫情前的2019年。不得不承認(rèn)，我那時候又自信爆棚了，結(jié)果2024年給了我們當(dāng)頭一棒。現(xiàn)在想想，如果不是2024年的暴擊，我可能還在外面折騰呢。人就是這么現(xiàn)實(shí)，危機(jī)來臨前總覺得自己能夠穩(wěn)住。”

當(dāng)把精力收回到主業(yè)后，賈國龍發(fā)現(xiàn)雖然西貝還不是個大公司，但已經(jīng)得了大公司病，“比如市場部分工過細(xì)，干文案的不干策劃，干策劃的做不了運(yùn)營，這在一家還處于中間介質(zhì)的公司里面絕對錯誤。我要做的是，挨個部門了解情況，然后合并同類項(xiàng)。”

野心并不全是出于自信，跟他受到的培訓(xùn)和咨詢鼓勵有關(guān)。他的零售業(yè)務(wù)從2020年下半年疫情期間開始，這是大環(huán)境催生出的新機(jī)會，但到2023年還是徹底停下來了。“做零售的三年也是正餐、快餐、零售并行的三年，那三年間我感覺到自己的思維非常混亂，拿不起也放不下，精力分配也很不合理。”

就在他搖擺回正，準(zhǔn)備大展宏圖時，羅永浩跳出來了，劍指預(yù)制菜。做預(yù)制菜時沒人指指點(diǎn)點(diǎn)，反而做正餐被拿來挑刺兒，難怪賈國龍生氣至此，甚至說生意可以不做也要討個清名。畢竟夢碎聲總是令人心痛的。■