曾繞地球三圈的奶茶巨頭，香飄飄何以“杯”涼？

記者丨王杰仁

實習生丨劉欣

出品丨鰲頭財經

當蜜雪冰城以超5萬家全球門店撐起現制茶飲半壁江山、古茗憑供應鏈優勢實現港股上市時，曾年銷3億杯的香飄飄，如今業績大幅下滑。

10月30日，曾經的“奶茶第一股”香飄飄，發布了2025年三季報，公司前三季度營收16.84億元，同比下滑13.12%；歸母凈利潤-8920.72萬元，同比下降603.07%。

圖片來源于三季報截圖

這份數據背后，既是傳統茶飲巨頭在消費浪潮中的被動承壓，也是其7年轉型之路未能破局的必然結果，更是一個傳統食品品牌在時代變革中的艱難求生。

業績失速 殘酷數字背后的經營困境

“一年賣出3億多杯，能繞地球一圈”，憑借著這句廣告語，2017年，香飄飄成了“奶茶第一股”，最高市值一度沖到113億元。

2020年以后，即飲奶茶和現制茶飲迅速崛起，搶占了不少市場份額。2025年前三季度，公司營收和凈利潤雙降，尤其是凈利潤，同比由盈轉虧，同比下降603.07%，創下上市以來同期最差業績。

在產品方面，2025年，香飄飄曾經的核心業務沖泡類產品收入下跌25.96%，僅為8.22億元，即飲類產品銷售收入為8.33億元，同比增長3.92%。

圖片來源于三季報截圖

在渠道方面，據界面新聞信息，上半年，經銷渠道收入下滑17%至8.44億元，經銷商數量凈減少92家。盡管電商渠道營收達1.06億元、同比增長12.39%，但毛利率僅為26.97%，為各渠道中最低。

這些業績數字背后，反映的是香飄飄產品結構、渠道體系和品牌影響力的全面衰退。

一方面，核心支柱沖泡業務的衰退已進入加速期。沖泡類產品收入一季度下滑37.18%，前三季度同比下滑25.96%，看似有所緩和但難掩下降趨勢。

從消費端看，在資本的助推下，現制茶成為主流消費趨勢，不僅辦公室下午茶場景被現制茶飲外賣替代，而且，曾經香飄飄的主陣地——校園市場也遭蜜雪冰城6元奶茶擠壓，就連下沉市場的家庭儲備需求也被即飲產品分流。

香飄飄產品迭代速度相對滯后。盡管推出原葉現泡系列并簽約孫穎莎代言，但該系列銷售額僅突破1億元，難以對沖經典系列的下滑頹勢。

香飄飄即飲業務的增長緩慢，遠低于即飲茶飲賽道15%的平均增速，難以成為業務增長的“第二曲線”。

另一方面，無論沖泡還是即飲，香飄飄嚴重依賴線下渠道，尤其是三四線等下沉市場。

其產品主攻的線下商超渠道增長停滯，雖然零食量販渠道合作門店突破3萬家，但定制化產品僅在萬辰集團等少數系統試銷，尚未形成規模效應。

銷售費用的激增正在吞噬利潤空間。2024年的銷售費用高達7.61億元，相當于當年凈利潤的3倍。而到了2025年，前三季度數據財報顯示，香飄飄的銷售費用則達到了5億元。

為撬動旺季市場，香飄飄請名人代言、發起“奶龍”聯名等一系列營銷活動，財務壓力進一步加劇。

時代變遷 消費迭代與與市場洗牌

香飄飄的困境本質上是傳統快消模式與新茶飲生態的代際沖突。

據艾瑞咨詢《2025年中國現制茶飲行業研究報告》顯示，預計全年市場規模將突破3689億元，較2024年同比增長18.2%，其中，現制茶飲已經占據了茶飲的主導地位，市場經歷著徹底的格局重構。

首先，消費需求的三重變遷直接影響著香飄飄的市場地位。

健康化需求已成剛需。年輕一代消費者的觀念已轉向健康、低糖和天然成分，低糖高蛋白、零添加、功能性成分已成消費者選擇的首要標準，而香飄飄難以擺脫“高糖高熱量”的刻板印象。

場景化消費更加多元。辦公、運動等細分場景需求崛起，外賣渠道貢獻了現制茶飲大部分銷量，而香飄飄既缺乏即時配送能力，又未能針對細分場景開發專屬產品。

價格競爭更趨白熱化。現制茶飲的價格已逐漸親民，成為市場主流。蜜雪冰城價格大多在4-17元之間，香飄飄沖泡奶茶的價格多數在3.5-16元，雖然相差無幾，但前者提供的是即買即飲，后者則需要自行沖泡。

圖片拍攝于線下商超

其次，茶飲市場的變化，也讓香飄飄面臨著市場的雙重擠壓。

上層有現制茶飲品牌的降維打擊。蜜雪冰城憑借下沉市場的門店密度和4-17元的親民價格，年銷量突破10億杯；古茗通過港股上市強化供應鏈，實現全國化布局；喜茶、奈雪的茶則依托數字化會員體系和限時新品，搶占高端市場份額。

同時，即飲茶飲賽道涌現功能性產品，如元氣森林的零糖系列和農夫山泉的茶π功能飲料，進一步分流傳統沖泡市場。

下層有傳統飲品巨頭的渠道封鎖。農夫山泉憑借“毛細血管式”分銷網絡，將茶π鋪進鄉鎮便利店，統一、康師傅則通過價格戰搶占下沉市場即飲份額。

“上不去也下不來”的香飄飄，既無現制品牌的場景體驗優勢，又缺乏傳統巨頭的渠道縱深，陷入“高不成低不就”的尷尬境地。

自救之路 戰略搖擺與表面轉型

自2018年提出“沖泡+即飲”雙輪驅動戰略以來，香飄飄的轉型始終搖擺不定，最終陷入“舊輪失速、新輪減速”的空轉狀態。

主營沖泡業務的定位在“健康升級”與“性價比堅守”之間反復切換，2023年推出原葉現泡系列主打健康概念，2024年又回歸經典系列降價促銷，2025年推出了養生茶飲“古方五紅”暖乳茶，頻繁轉向失去了產品敘事性。

即飲業務的場景定位同樣模糊，既想搶占商超渠道的家庭儲備市場，又試圖爭奪便利店的即時消費場景，還嘗試切入餐飲佐餐需求，資源分散淺嘗輒止，導致每個場景都未能形成競爭優勢。

新興渠道的布局則流于表面。零食量販渠道雖合作門店突破3萬家，但缺乏定制化運營，未能像蜜雪冰城那樣提升復購率。

品牌年輕化的“表面功夫”也未能觸及核心。香飄飄試圖通過簽約時代少年團來解決品牌認知老化的問題，但對比蜜雪冰城“雪王”IP的持續運營、霸王茶姬的文化賦能，香飄飄的營銷未能與消費者構建起長久的情感連接。

或許，香飄飄破局的關鍵在于“取舍”二字。

產品端需放棄“全品類覆蓋”幻想，突出自身產品敘事性。渠道端要徹底改革經銷商體系，同時深化與零食量販頭部系統的定制化合作。

香飄飄需跳出“代言人依賴癥”，通過內容共創與場景體驗重建年輕用戶連接，最終實現從產品矩陣到品牌能力的全面重構。