京東折扣超市進駐北京，與美團快樂猴展開激烈競爭

圖源：京東折扣超市。

京東折扣超市，北京首店落戶門頭溝西山薈購物中心，這家面積達5000平方米的巨無霸超市，與五分鐘車程外美團快樂猴1000平方米的店形成鮮明對比。

但這兩家互聯網巨頭不約而同地將首店選在了北京遠郊區，這個被傳統零售視為洼地的市場，令人意外。

背后，有什么玄機？

而京東折扣超市全國首店在河北涿州開業兩日接待顧客超10萬人，泗洪吾悅廣場店前三日客流達30萬，日均銷售額超100萬元的亮眼數據，揭示了下沉市場巨大潛力。

美團則選擇在門頭溝這樣的遠郊區域率先落子，也是經過精密計算，周邊2公里常住人口超20萬，覆蓋社區、寫字樓、學校等高頻消費場景，卻長期缺乏優質零售供給。

“一個巨大的市場，怎么能和自己無關？”這句普遍適用于任何一家想要大展拳腳的互聯網企業，此刻得到了最佳詮釋。

當線上流量見頂，獲客成本攀升至臨界點時，社區零售以其高頻、剛需的特性，成為巨頭們驗證商業模型的試驗田。

01

較量：

大店模式VS小店策略的路徑分野

京東折扣超市北京首店選址門頭溝西山薈購物中心B1層，這個規劃4.7萬平方米的商業綜合體，覆蓋周邊2公里超20萬常住人口，涵蓋社區、學校、寫字樓等多元場景。5000平方米的經營面積，相當于傳統社區超市的5-10倍，京東試圖通過“倉儲式陳列+現制加工”打造“一站式購齊”的消費心智。

招聘公告顯示，門店不僅需要收銀員、揀貨員等基礎崗位，更要求面包師、餐飲技工等現制能力，暗示其將生鮮烘焙作為核心品類，這與美團“快樂猴”的定位形成直接對沖。

圖源：商業那點事兒。

京東的底氣來自其成熟的供應鏈體系。涿州首店開業兩日接待超10萬人，泗洪店日均銷售額破100萬元，這些數據背后是“源頭直采+七鮮自有品牌”的雙重支撐。例如，豬肉品類通過京西南物流樞紐實現產地直發；這種“低價不低質”的策略，在河北涿州、江蘇宿遷等低線城市已驗證可行性，如今正通過大店模式向一線城市遠郊滲透。

門頭溝的選址極具戰略意義。這里既有來自石景山、海淀的外溢通勤群體，又有老城區的成熟家庭客群，消費分層明顯。京東可以在此測試大店模型的盈利邊界：通過高客單價覆蓋租金成本，用現制加工（如面包、熟食）提升毛利率，再以“30分鐘達”承接線上流量。這種“店倉一體”模式若跑通，將為其后續進入城市次級商圈積累經驗。

總之，京東選擇大店型、多SKU的運營策略，這種模式背后，是京東對自身供應鏈體系的深度自信，通過產地直采、源頭直達和自有品牌開發，將中間環節費用壓縮至極致。

反觀美團快樂猴，1000平方米的小店聚焦高頻剛需商品，生鮮烘焙與冷藏凍品占比超60%，自有品牌聚焦米面糧油等民生品類。這種小而精的模型，實則是美團本地生活生態的延伸，門店既是流量入口，也是配送節點，與小象超市形成大店體驗+小店履約的協同效應。

數據顯示，美團即時零售在2025年Q1日訂單突破1800萬單，這種規模效應為其折扣業態提供了天然的流量支撐。

兩種模式的差異在具體選址策略上體現得尤為明顯。

京東折扣超市西山薈店緊鄰峪新社區、高家園新區等成熟居住區，同時覆蓋北京市門頭溝外國語學校等教育場景，試圖通過周末大采購+線上補貨的模式撬動家庭消費。

而快樂猴則選擇扎根社區樓下，以日常隨手買的心智占領即時配送半徑。

這種差異化定位，使得兩家門店在同域競爭中形成互補：一個靠豐富度吸引周末客流，一個憑動銷效率占領日常消費。

在戰略規劃上，京東折扣店將自身定位對標為“低配版山姆”，致力于打造中高端市場的性價比之選。畢竟，京東在消費者心中早已樹立起高品質的品牌形象。

正如營銷大師菲利普·科特勒所言：“在紅海市場中，企業必須通過價值創新開辟藍海。”京東的大店，本質上是在社區零售場景中重構“人貨場”，用更豐富的商品選擇滿足周末家庭采購需求，用現制加工提升消費體驗，用即時配送鎖定日常補貨場景。這種“大而全”的模型，能否在“五環外”市場實現規模與效率的平衡，將是其進京之戰的關鍵。

02

博弈：

供應鏈效率與成本控制的終極考驗

可以說，硬折扣模式的本質是效率革命，而供應鏈則是這場革命的核心戰場。

京東折扣超市的武器庫中，產地直采是最鋒利的刃。在涿州首店，近2萬個泰國金枕榴蓮、3萬多斤麒麟西瓜的暢銷，得益于京東智能供應鏈系統對消費需求的精準預測。通過大數據分析，京東能夠提前鎖定產地貨源，減少中間環節損耗，將節省的成本直接讓利消費者。這種從田間到貨架的直連模式，使得京東折扣超市的民生商品價格比傳統商超低。

美團則是“小店閃電戰”，就在京東首店裝修期間，美團“快樂猴”已搶先在五分鐘車程外的商投廣場開出北京二店，聚焦生鮮、烘焙、冷藏凍品三大高頻品類。其核心邏輯是“小而精”的坪效管理：通過精簡SKU降低庫存成本，用自有品牌提升毛利率，再以“30分鐘履約”反哺美團閃購的訂單密度。

圖示：快樂猴北京首店，圖源：龍商網超市周刊。

即時零售基因是從“送外賣”到“送萬物”。

美團的優勢在于本地生活的生態積淀。截至2025年Q1，美團即時零售日訂單突破1800萬單。“快樂猴”門店既是線下體驗場，也是前置倉節點，消費者既可到店購買生鮮，也可通過美團APP下單，享受“30分鐘達”服務。這種“大店體驗+小店履約”的協同，與京東的“店倉一體”形成差異化競爭。

總之，美團的擴張節奏遵循“環京驗證—近郊落地—城市滲透”的三步走策略。10月17日，“快樂猴”北方首店在燕郊開業，體量800平方米，主打“自有品牌+即時配送”，單日銷售額突破15萬元；10月24日，北京門頭溝店緊隨其后，SKU擴展至1200個，增加現制烘焙品類。

這種“小步快跑”的策略，使其能夠在模型未完全成熟時，通過低線城市降低試錯成本。

正如管理學家邁克爾·波特所言：“競爭戰略的本質是選擇不做哪些事。”“快樂猴”放棄“大而全”，轉而聚焦高頻剛需，正是對社區消費場景的精準切割。

03

競爭：

硬折扣浪潮下的零售格局重構

京東與美團的這場較量，只是硬折扣浪潮的一個縮影。據尼爾森IQ數據，2024年全球折扣零售渠道增長8.2%，中國硬折扣市場規模突破2000億元，但滲透率僅為8%，與德國42%、日本31%的成熟市場相比，增長空間巨大。

這種市場潛力吸引了眾多玩家入局。

盒馬NB升級為超盒算NB后，門店數突破300家，在江浙滬拓展10城新開17家店。超盒算NB以平價社區超市為定位，通過精選商品，進行規模化采買或源頭定制，最大程度減少中間環節和品牌溢價。其自有品牌占比達到60%，不僅能快速響應消費需求，提高研發效率，還能通過差異化競爭提升消費者忠誠度。例如，超盒算NB與工廠直接合作，減少中間環節，降低采購成本，為消費者提供更具性價比的商品。

奧樂齊作為硬折扣模式的鼻祖，奧樂齊一度被戲稱為“窮鬼超市”。2023年在國內推出超值系列，超500件單品占到全店商品總數的近1/4，諸如9.9元的洗發水、3.9元的衛生巾等，業績大多是同店增長帶來的。2024年中國區在門店數只增長5家的前提下，銷售額同比增長100%，達到20億元人民幣。奧樂齊的成功在于其強大的供應鏈管理和低成本運營能力，其自有品牌可占到所有商品的90%以上，完全掌控產品規格與生產成本，剔除品牌溢價，簡化包裝設計，降低營銷成本。

在消費端，永輝與物美“胖改店”中引入的“DL”自有品牌商品屢屢引發購買熱潮。在供給端，零售企業正以兩種主流策略積極回應硬折扣趨勢：一是通過“胖改”等模式調整現有門店，強化商品力；二是直接以硬折扣業態快速布局。永輝、盒馬、京東等巨頭或力推自有品牌，或鮮明打出硬折扣口號，不斷搶占市場視線。例如，永輝通過“胖改”優化門店布局，提升商品陳列和購物環境，同時引入更多自有品牌商品，提高商品競爭力。

傳統商超在積極轉型，永輝通過胖改模式調整現有門店，強化商品力。聯華華商則試水小業態商超聯華富德，以精選+平價的策略吸引年輕消費者。這些轉型案例表明，硬折扣模式正在重塑零售行業的競爭規則，從規模擴張轉向效率制勝，從商品銷售轉向體驗服務。

營銷大師菲利普·科特勒提出：“營銷的核心是為消費者創造價值。”在硬折扣賽道，這一理念在“低價＋高效率＋精選SKU”的組合型解決方案里得到生動體現。

京東通過大店+全品類滿足家庭一站式購物需求，美團用小店+高頻剛需切入日常消費場景，盒馬正以自有品牌＋折扣化雙輪驅動，同時覆蓋品質升級與大眾平價兩大消費分層，奧樂齊憑借極致供應鏈+精選SKU打造性價比標桿。這些不同的解決方案，共同推動著零售行業向更高效、更貼近消費者的方向進化。

快速擴張和扎根社區或成競爭的關鍵指標。盒馬的“超盒算NB”門店網絡正持續加密；每一家永輝或物美的“胖改店”開業，幾乎都伴隨一輪區域消費熱潮；京東折扣超市自8月于河北涿州開出首店后，正憑借京西南物流樞紐的優勢加速產地直采；美團從8月底在杭州起步，以高密度開店策略快速切入多個區域市場。

在這個競爭激烈的市場中，企業需要不斷提升運營效率，優化供應鏈管理，降低成本，同時擴大門店規模，提高市場覆蓋率，才能在競爭中立于不敗之地。

尾聲

營銷大師科特勒所說：“市場勝負的關鍵在于，企業能否在滿足消費者需求的同時，實現效率與規模的最佳平衡。”

當京東折扣超市的面包師在門頭溝的廚房里烘烤新鮮面包時，美團快樂猴的揀貨員正在為線上訂單快速配貨。

京東與美團的這場貼臉近戰，正是電商行業從流量爭奪轉向實體滲透的縮影，而京東折扣超市與美團快樂猴的毗鄰布局，其本質上是兩種商業邏輯的直接碰撞。