小裁縫白手起家，賣羽絨服年入百億

1975年，蘇州一個23歲的小裁縫來到上海石庫門，為一位教授上門做衣服。在教授家的報紙上，他無意間看到一個報道：

中國登山隊員歷經千難萬險，憑借頑強的精神與信念登頂世界之巔，測量出8848.13這個精確的數字。

● 攀登中的測量隊員。圖片來源：央視新聞

這一幕深深震撼了他，出于職業敏感性，他對登山隊穿的專業登山服留下了深刻印象。這個小裁縫第一次真切認識到，服裝不只是蔽體之物，也可以具備功能性與專業性。

自此，一個大膽的夢想在他心中萌芽：要做一件能登上珠峰的羽絨服。

沒多久，這個小裁縫就走上了創業之路，并打造了一個日后暢銷72國、年入259億元的羽絨服品牌——波司登。

這個小裁縫名叫高德康，現在，他還有一個霸氣的外號——“中國羽皇”。

● 攀登中的測量隊員。圖片來源：央視新聞

1、凡事都要爭第一的小裁縫

1952年2月，高德康出生在蘇州常熟山涇村一個裁縫世家。江南的初春稱不上溫暖，這個嬰孩剛剛落地，迎接他的不是溫熱的米粥與呵護，而是一碗冷湯水——或者說，貧窮。

彼時，高父是村里的裁縫，平日里靠幫鄉鄰縫補衣物、零星做幾件新衣裳勉強糊口。靠著這門手藝，家里曾咬牙支撐，讓高德康讀完了小學。

可后來，裁縫生意日漸蕭條，僅靠父親的手藝再也難以維系家用。生活的重壓之下，剛踏入初中校門的高德康，只能被迫輟學，扛起了謀生的擔子。

20歲那年，高德康正式跟著父親學做裁縫。憑著什么都要爭第一的執拗，他僅學了一年，手藝就遠超學了三四年的四個兄弟，很快成了村里炙手可熱的“三最裁縫”：干活最快、用料最省、版型最時髦。

每每回憶這段歲月，他總是藏不住內心的自豪：“在當時，（我）14分鐘能做一條女褲，17分鐘一條男褲，45分鐘一件中山裝，40分鐘一件軍官裝，中山棉服8小時能做兩套。”

由于手藝出眾，他的訂單不僅走出了村子，就連上海的市民也循著名聲找上門來。也正在此時，他被中國登山隊的精神所感染，并第一次接觸到了羽絨服，決心要做一件能登上珠峰的羽絨服。

● 隊員身著中國自己生產的羽絨服從北坡登上珠峰。圖片來源：新華

當時，高德康村子里好幾個裁縫都是殘疾人，做不了重體力的農活，高德康看著很不是滋味，就跟父親商量：

為什么不把他們和其他一些裁縫都組織起來，讓大家都有活干、有飯吃？

他的這番想法，得到了父親和生產大隊的支持。1976年，高德康租下村里老中醫家的一個四合院，帶領村里的10個裁縫以及8臺縫紉機成立了一個縫紉組，走上了艱苦卓絕的創業路。

彼時，由于上海的服裝訂單多，利潤也高。為了抓住機會，他就買了一輛永久牌自行車，每天往返于常熟與上海，200公里的路程成了他的日常。

50年前，這200公里幾乎全是顛簸的石子路，再加上高德康去時得帶上100多斤的衣服，回時得拉100多斤的面料，所以異常艱辛。

那段時間里，高德康經常早上5點摸黑出門，晚上12點才能到家，但為了不辜負家人和村民的期待，他還是咬牙堅持了下來。

“你必須熬下去，沒有辦法去找個地方坐一坐，因為坐下來就可能起不來，也不可能有誰幫你分擔”，多年以后，高德康回憶起這段歲月依舊感慨萬分：“這個苦是不管風雨交加、電閃雷鳴，你也要前進的。”

● 波司登創業初期使用的自行車和縫紉機

也正是這份吃苦耐勞、敢闖敢拼的精神，不僅支撐他熬過了創業初期的最難時光，更成了日后波司登人的精神底色。

隨著口碑越做越好，縫紉組的生意也越做越大。1980年，上海一家服裝廠找到高德康，希望縫紉組能為其代工，高德康接下了單子，并趁機把縫紉組升級成工廠，正式成立了白茆鎮山涇村服裝廠。

2、登上珠峰的決心

1983年，彼時高德康還未涉足過羽絨服領域，距離“做一件能登上珠峰的羽絨服”的夢想還相去甚遠。

但一個珍貴的機會，很快砸在已有充足代工經驗、攢下良好口碑的高德康和山涇村服裝廠身上。

當時，上海飛達羽絨服裝廠主動找上門，希望他們承接“申旦”牌羽絨服的部分訂單。

那個年代，羽絨服并不流行，且加工程序遠比罩衣、夾克等服飾復雜，很多廠家既無技術能力，也不愿接手這份麻煩活。

高德康卻欣然接受了這份差事。理性的原因，是他提前看見了羽絨服巨大的市場潛力；而感性的原因，是他切實感覺到了23歲時的夢想在向他招手。

上海飛達羽絨服裝廠，前身是上海市延吉服裝生產合作社，1975年中國登山運動員所穿的羽絨登山服，正是由其設計和趕制。后來，登山隊副隊長還特意趕到飛達廠，向飛達廠的全體職工表示謝意。

● 中國女登山員身著飛達羽絨服裝廠生產的羽絨服在珠峰上留下珍貴

某種程度上說，這是“偶像”發來的合作邀約。為了追夢，高德康業決定專心做羽絨服，為此還把工廠的名字改為了白茆羽絨服裝廠。

在給飛達代工的日子里，高德康邊做邊學，潛心積累羽絨服選料、加工的核心知識，不僅把產品和工藝工序摸得一清二楚，還學到了上海人如何做品牌，形成了自己的營銷認知，為日后打造屬于自己的羽絨服品牌，筑牢了堅實的根基。

1992年，市場經濟愈發活躍。此時高德康也不想再為他人做嫁衣，于是瞅準時機成立了江蘇康博集團，并成功注冊“波司登”這個商標，自建銷售渠道殺向了低線市場。

● 波司登舊廠房

值得一提的是，當時高德康當時不僅在國內注冊了商標，而且在美國、加拿大、瑞士等68個國家和地區也同步注冊了國際商標。

也就是說，在自主品牌創立之初，他就把發展的目標定位為全球市場。

不過，自己打造品牌，與利潤一同劇增的是來自市場決策的風險。企業成立第二年，就遇到了一次生死危機。

當時，波司登在華東市場做得風生水起，為了謀取更大的市場，高德康選擇進軍北方市場。

按他的構想，北方氣候寒冷，羽絨服肯定是“廣闊天地，大有可為”，但市場很快就告訴他：做生意不能想當然，特別是在一線市場，充分調研是必要的投入。

那個冬天，工廠里生產出來了23萬件羽絨服，但最終賣出去的僅有8萬件，超過2000萬元的產品都積壓在倉庫里，再加上還有800萬元的銀行貸款即將到期，以致給員工發工資都成了困難，企業隨時有著倒閉的風險。

高德康看在眼里愁在心里，經常焦慮到徹夜難眠。關鍵時刻，還是他自小就根植在骨子里“凡事都要爭第一”的韌勁告訴他：決不能放棄。

為了挽救危局，高德康來到了銷售比較薄弱的東北，深入市場調查。很快，他便發現了問題所在：

北方人有著豐富的過冬經驗，可選的防寒服飾很多，例如大棉襖、軍大衣等。

羽絨服雖然更輕、防寒性也更好，但款式不夠新潮、造型也非常臃腫，缺乏輕便舒適感和時尚感，所以在市場無人問津。

痛定思痛，高德康對羽絨服的顏色、面料、款式、版型、工藝進行了一系列的革新。

1995年夏天，他在北京王府井開創性地開展了反季銷售，兩個月賣掉了2.5萬件羽絨服，靠著回款的500萬元，才渡過了這次生死考驗。

不過塞翁失馬，焉知非福。在絕境之下的自我突破，也幫助波司登實現了進化。1995年，其絨服的銷量就已經成為全國第一，并在此后幾年里穩住了市場地位。

隨著企業步入正軌，高德康也沒忘最初的誓言。1998年5月，中國登山隊隊員穿著波司登羽絨服登頂珠峰，成功抵御了零下43℃的高寒氣候。

這不僅是對波司登產品質量最硬核的佐證，更讓高德康多年的“登峰夢”終成現實。

● 1998年波司登助力登頂珠穆朗瑪峰

3、曲折中前進

進入新世紀后，高德康率領波司登跟隨中國經濟的快速發展，也駛入了快車道。

但市場的環境向來陰晴無定，期間波司登也走過不少彎路，甚至一度跌入谷底。大抵上，可以用“曲折中前進”來概括。

2007年，波司登成功在港交所上市，彼時高德康55歲，前半生的事業來到了全新的高度，但他并不打算停止攀登的步伐，還想再創新高。

羽絨服這門生意，就和雪糕一樣，是門季節性很強的生意。在全世界大部分地區，都是冬天賣得多，夏天鮮有人問津。

但與之相背離的，是成本不會因季節變動而降低。就拿波司登開在商場的門店來說，不能跟房東商議只租冬天不租夏天。站在經營角度，這是對租金成本的浪費。

于是，高德康就想，反正我有工廠有門店，那何必要拘泥于羽絨服這個品類呢？自此，波司登就開啟了擴張之路，一邊收購工廠孵化波司登的男裝、女裝、童裝品牌，實行“1（羽絨服）＋3”戰略，一邊加速開店速度，2013年，其門店數量一度突破恐怖的13000家。

● 波司登倫敦門店

這套打法看似兇猛，但波司登不具備與之相匹配的執行力，最終導致的結果就是：

戰略不聚焦，盲目地做加法，導致資源嚴重分散。當時什么都想做，卻什么都做不精，羽絨服的品牌能量和消費者認知逐漸弱化。

到2013—2014年，波司登已被視為“中老年人專屬”羽絨服品牌，成了爸爸媽媽穿的衣服，品牌急劇老化，勢能下降，與時代主流用戶漸行漸遠。

更雪上加霜的是，那幾年所有的服飾品牌都不可避免地面臨一個世紀變數：電商崛起。

在電商渠道的沖擊下，不僅稀釋了波司登花大成本建立起的門店優勢，平臺還吸引了大量國際品牌涌入中國市場，競爭白熱化。

最終的結果，是國內服裝行業同質化競爭加劇、產能過剩，多數品牌陷入高庫存困境，門店大量關閉。

在這樣的背景下，2014年波司登遭遇了業績大幅滑坡。事后復盤這段經歷，高德康總結了三個“很痛”領悟：

第一，必須回歸初心，聚焦主業。

在后來的變革中，波司忍痛登砍掉了男裝、家居等非核心業務，重新聚焦羽絨服。秉持“一群人、一輩子、一件事，做最好的羽絨服，溫暖全世界”的信念，開啟“二次創業”。

第二，用戶第一，警惕品牌與時代消費者脫節。

做產品始終要以消費者為中心，產品設計與質量要迎合消費者的審美和需求，并隨社會進步和消費者價值理念變化，實現持續迭代、自我超越。

第三，品牌引領，品牌是高質量發展的重要象征。

之后的波司登，開啟了一場向高端化和年輕化的攀登，重塑品牌力、產品力和零售力。

品牌方面，波司登通過參展紐約、米蘭、倫敦時裝周，參加國家級品牌活動展，做強品牌勢能，并與加拿大鵝、北面、始祖鳥這些國際大牌正面硬碰硬；

● 波司登亮相巴黎時裝周

產品方面，波司登開始圍繞戶外和冰雪消費做產品，并與多個知名設計師合作，邀請楊冪、肖戰、易烊千璽、谷愛凌等明星代言；

零售方面，波司登采取開大店關小店的策略，關閉坪效較低的小店，升級一線城市的旗艦門店，同時發力線上電商。

在這些努力下，波司登于2017年底終于恢復增長，至今已連續八年創新高。

在2016財年，波司登的總營收還只有57.87億元，但到了2025財年，這個數據飆升至了280.68億元。

相較之下，加拿大鵝在2025財年的總營收僅為13.48億加元（約合68.48億元人民幣）。

懸殊的業績差距，足見波司登在全球羽絨服市場的地位。

4、波司登向上，雪中飛向下

無論是消費者還是投資者，想真正判斷一家企業到底值不值得信賴，從不只能看紙面的營收和利潤數據。

更重要的，還有企業在瞬息萬變的市場上，有沒有強大的抗風險能力。比如說，產品是否具有競爭力、品牌形象是否被認可、領導層的決策是否英明、團隊的執行力是否強大等等。

在數次走出低谷，攀爬向更高峰的歷程中，與營收一起成長的，正是波司登的產品力、品牌力、決策力和執行力。

如今，高德康的戰略很明確，就是在羽絨服這“一厘米的寬度”的領域深挖“一公里的深度”。

● 波司登集團近年營收趨勢（單位：港元）

具體到打法上，他選擇讓主品牌波司登打高端，讓次品牌雪中飛走下沉。

早在2021年末，波司登就業績說明會上透露：“未來波司登羽絨服價格還將持續上漲，2017年均價在1000元左右，2020年均價在1600元左右，未來會達到2000元以上。”

要知道，國產品牌走高端一直是件很難的事情。長期的市場習慣，讓很多消費者始終信奉“外來的和尚好念經”，愿意高價購買洋貨但不能接受國貨存在溢價。

但波司登卻打破了這樣的市場潛規則，不僅站穩了1000—3000元的市場，且市場份額還在持續暴增。

波司登能站穩高端市場，主要有兩方面原因：

一是產品匠心，像北面這種與波司登同價位的國外品牌，就有很多消費者反映設計和走線不如波司登（事實上，北面的很多產品也是由國內工廠代工）；

二是品牌建設用心，除了前文所說的積極參與時裝周，波司登今年還有一個大動作——請來了前LV、Dior、FENDI的設計總監Kim Jones，共同締造了高級產品線AREAL系列，時尚的設計，讓很多消費者重新認識了波司登這個老品牌。

● 圖片來源：波司登旗艦店

在波司登殺向高端羽絨服市場的另一頭，高德康也沒放棄對平價市場的堅守，而這個重任，就交由了雪中飛來完成。

雪中飛，這個創立于1999年的子品牌，歷經多次與波司登的合作經營與拆分獨立運作。

自2018年起，雪中飛開始推進“互聯網＋”轉型和品牌年輕化，核心產品線集中在300—800元，其背靠波司登的品質，無疑是極具性價比的選擇。

在2024/25財年，雪中飛品牌收入約為22.06億元，同比增長9.2%，占集團品牌羽絨服銷售額的10.2%；今年6月，集團更是表示，要在2025年投入更多資源，將雪中飛打造為中國冰雪羽絨服第一品牌，可以其在集團中重要的生態地位。

而未來，在波司登和雪中飛兩個品牌的共同推動下，屬于高德康和國產羽絨服的攀登之旅，還遠未抵達頂峰。

5、寫在最后

從一輛飛躍牌自行車，到暢銷全球72個國家和地區，用半個世紀的堅守與拼搏，鑄就了一個享譽全球的羽絨服品牌。

縱觀半個世紀的風風雨雨，有太多的值得書寫的精神，也有太多失敗的教訓和成功的經驗值得總結。

但對于高德康來說，波司登以及波司登人的靈魂，都應當始于1975年那個23歲小裁縫在報紙上的驚鴻一瞥。

回望那項自1965年開啟、耗時十年完成的測量任務。我們想向世界展示的不只是8848.13這個震撼的數字，更是要展示我們“攻堅克難、永不言棄”的精神信念。

正是這份精神信念的力量，徹底改變了高德康的人生軌跡，更由他傳遞給身邊每一個人，深深融入波司登的品牌血脈。

● 圖片來源：波司登旗艦店

而波司登近半個世紀的創業，在某種程度上說，也是另一種形式的“登峰”——

其想向世界傳遞的不止是最優秀的羽絨服產品，更是這段有關精神傳承、有關永不言棄的拼搏故事。

或許某天某地，會有某個年輕人看到波司登的這段故事，讓這份精神再度接力、生生不息。文/吳迪