陳春花：企業(yè)持續(xù)發(fā)展，需要管理者做出5項(xiàng)努力

市場(chǎng)的“答案”永遠(yuǎn)在變。引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，管理者需要從五個(gè)方面做出改變與自我超越。期待文中的探討，能為您帶來(lái)一些新的思考。

春暖花開(kāi)

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長(zhǎng)期保持領(lǐng)先，對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。觀察那些持續(xù)成功的企業(yè)，它們普遍展現(xiàn)出的生存之道是：富有創(chuàng)造性，愿意進(jìn)行改革，能因時(shí)制宜地調(diào)整業(yè)務(wù)組合。

對(duì)管理者而言，如何做出改變與自我超越是必須解決的問(wèn)題，這需要在五個(gè)方面做出努力。

人們都相信思路決定出路，沒(méi)有了思路也就沒(méi)有了出路，在充滿危機(jī)和挑戰(zhàn)的當(dāng)下，我們?nèi)狈Φ牟皇菣C(jī)會(huì)，而是超越自我的心態(tài)和觀念革命。

基于顧客價(jià)值的觀念革命，是我們要做出努力的第一個(gè)方面。

美國(guó)著名消費(fèi)者行為學(xué)家邁克爾?所羅門(mén)(Michael Solomon）曾說(shuō)：

“要想超越下一次浪潮，必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先想到消費(fèi)者，并及時(shí)認(rèn)識(shí)到他們的心理特點(diǎn)。”

蘋(píng)果就是如此，蘋(píng)果比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早想到消費(fèi)者的互動(dòng)需求，并給予了滿足。它們沒(méi)有滿足于自己所取得的成果，而是在不斷超越自己的道路上，接連創(chuàng)造出超乎消費(fèi)者期望的產(chǎn)品。

在此，我借用喬布斯的觀點(diǎn)：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護(hù)）我們所期望得到的用戶體驗(yàn)。喬布斯闡明了蘋(píng)果取得奇跡的緣由，也就是不斷超越自我，不斷進(jìn)行觀念革命。

企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻(xiàn)？思考方式不同，企業(yè)在環(huán)境中獲得的地位也會(huì)有所不同。

任何一家企業(yè)的利潤(rùn)突破都離不開(kāi)三個(gè)關(guān)鍵因素：資源，品牌和技術(shù)。

從資源的角度來(lái)看，顧客會(huì)關(guān)注什么？核心的資源集聚在哪里？與企業(yè)的關(guān)聯(lián)如何？這三個(gè)問(wèn)題是認(rèn)識(shí)資源的關(guān)鍵，而不是很多人認(rèn)為的資金、土地或者廠房，真正的資源一定是顧客層面的判斷。

而品牌和技術(shù)，則取決于企業(yè)品牌是否只是具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、核心價(jià)值的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是否建立。這是目前企業(yè)獲得增長(zhǎng)和市場(chǎng)地位的標(biāo)志。

因此，企業(yè)的出路有兩條：要么控制資源，要么聚焦技術(shù)突破或者品牌營(yíng)銷。這就要求企業(yè)的思考回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，也就是顧客價(jià)值、成本、規(guī)模、盈利這四個(gè)基本要素。

企業(yè)管理者，應(yīng)從理解企業(yè)所處行業(yè)的本質(zhì)開(kāi)始，

• 判斷未來(lái)一段時(shí)間這些行業(yè)的本質(zhì)將如何改變；

• 分析企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是如何實(shí)現(xiàn)的；

• 企業(yè)是否還需要在行業(yè)本質(zhì)上做出努力；

• 必須做出努力的方向是否清晰。

新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境仍然要求企業(yè)有能力保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這種優(yōu)勢(shì)不再簡(jiǎn)單來(lái)源于勞動(dòng)力、土地資源或者政策，而是來(lái)源于企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位和整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力。

任何企業(yè)的行動(dòng)，最終都會(huì)體現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上。

以往的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多是顯性的競(jìng)爭(zhēng)，即基于終端市場(chǎng)對(duì)顧客即時(shí)購(gòu)買(mǎi)的爭(zhēng)奪。

但是，隨著技術(shù)升級(jí)和消費(fèi)群體的日益成熟，競(jìng)爭(zhēng)的主要方式有了根本性變化，競(jìng)爭(zhēng)不再是價(jià)格和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，也不再是渠道和促銷資源組合的競(jìng)爭(zhēng)，而是在市場(chǎng)調(diào)研、用戶研究、用戶互動(dòng)、用戶細(xì)分、營(yíng)銷策略、技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等各個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。

這種競(jìng)爭(zhēng)是基于顧客導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)，并在潛移默化中引導(dǎo)著顧客。

創(chuàng)新是企業(yè)制訂行動(dòng)方案時(shí)，要始終堅(jiān)持的不二法則。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，只有營(yíng)銷和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，完成企業(yè)的使命。

創(chuàng)新應(yīng)該成為所有員工的習(xí)慣和風(fēng)格，無(wú)論是在日常工作中，還是在面對(duì)所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時(shí)。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，股東、消費(fèi)者以及產(chǎn)業(yè)價(jià)值的協(xié)同者，對(duì)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)提出了更高的期待，這要求經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)必須更加清晰地利用顧客導(dǎo)向的組織和流程來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

任何部門(mén)的管理目標(biāo)，都是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們不能對(duì)那些無(wú)法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的管理思路敝帚自珍，即使它們看上去似乎很有吸引力。

只有價(jià)值鏈利益均衡和價(jià)值共享得以實(shí)現(xiàn)，績(jī)效才可能最大化。所以，在運(yùn)營(yíng)模式上，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)簡(jiǎn)化流程，使其緊密圍繞顧客價(jià)值展開(kāi)，并使價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。

其中最重要的是，要關(guān)注三個(gè)最本質(zhì)的價(jià)值：

第一，關(guān)注顧客的使用價(jià)值。無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，都需要以顧客價(jià)值最大化為出發(fā)點(diǎn)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

第二，關(guān)注價(jià)值鏈的價(jià)值。在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及運(yùn)營(yíng)模式的選擇上，必須以利益相關(guān)者的視角確定一體化的戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略的選擇提升企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價(jià)值，從而使價(jià)值鏈的價(jià)值最大化。

第三，關(guān)注產(chǎn)品與顧客的融合價(jià)值。以往，很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上習(xí)慣于以自己的理解來(lái)代替顧客的理解，習(xí)慣于認(rèn)為自己的產(chǎn)品就是顧客需要的產(chǎn)品，沒(méi)有真正關(guān)注到產(chǎn)品與顧客的融合程度，也就設(shè)計(jì)不出真正能滿足顧客需求的解決方案。今天，企業(yè)需要從解決方案入手，讓顧客和企業(yè)真正持久地站在一起。

以上三點(diǎn)是判斷運(yùn)營(yíng)模式好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。

在做出以上四個(gè)方面的改變后，管理者還需要理解今天的新規(guī)則，即第五個(gè)方面。

第一，關(guān)注什么是應(yīng)該做的，而不是誰(shuí)是對(duì)的。

今天的環(huán)境不斷變化，已經(jīng)不能簡(jiǎn)單地以對(duì)錯(cuò)來(lái)判斷，明確企業(yè)應(yīng)該做什么事情變得尤為關(guān)鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規(guī)則，而不是基于權(quán)力或者盈利做出判斷的規(guī)則。

第二，在經(jīng)濟(jì)減速下，企業(yè)必須減少自己的錯(cuò)誤。

企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，在更大程度上取決于你比別人少做了多少錯(cuò)事。這需要管理者在企業(yè)中實(shí)施精細(xì)化管理，以質(zhì)量恒定的思想管理企業(yè)。

第三，違背顧客價(jià)值的行為選擇，帶來(lái)的后果是致命的。

這是新規(guī)則的核心內(nèi)涵。在變化和發(fā)展的市場(chǎng)中，顧客有能力做出選擇，管理者要能基于顧客價(jià)值去做判斷，否則企業(yè)將很快被顧客淘汰。

回顧中國(guó)企業(yè)的發(fā)展史，很多企業(yè)的成敗均因一人，因此，如何完成從人治到現(xiàn)代管理制度的過(guò)渡尤為重要。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)家的確具有決定性的作用，但是，創(chuàng)業(yè)階段完成，進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，企業(yè)所面對(duì)的問(wèn)題不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品問(wèn)題，而是系統(tǒng)問(wèn)題，這時(shí)，依靠企業(yè)家一個(gè)人的力量已不能解決成長(zhǎng)問(wèn)題，企業(yè)需要更多的智慧和團(tuán)隊(duì)成員。

企業(yè)需要改變單一產(chǎn)品的成功，改變單一資源的成功，改變企業(yè)家個(gè)人的成功，改變沒(méi)有付出規(guī)則成本的成功。如果企業(yè)沒(méi)能跨越這四個(gè)陷阱，就不可能持續(xù)做大。

要想完成從人治到現(xiàn)代管理制度的轉(zhuǎn)變，需要很多條件，其中最重要的條件是企業(yè)家的自我超越，以及企業(yè)家自身能夠符合規(guī)范和制度。

因此，企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部的變革視為一種常態(tài)：

• 一方面，企業(yè)家要不斷超越自己，持續(xù)專注于制度建設(shè)和對(duì)規(guī)則的守護(hù)，并建立有效的企業(yè)文化；

• 另一方面，通過(guò)企業(yè)文化的熏陶，使員工適應(yīng)不可預(yù)測(cè)性，在產(chǎn)品、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)模式方面始終以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，所有行動(dòng)都與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤。

企業(yè)以及企業(yè)家，需要做出持續(xù)的變革與超越。愛(ài)因斯坦的這個(gè)小故事，我常用來(lái)提醒自己，也提醒我所服務(wù)的企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。

1951年，愛(ài)因斯坦在普林斯頓大學(xué)教書(shū)。一天，他結(jié)束了一場(chǎng)物理專業(yè)高級(jí)班的考試，正在回辦公室的路上。他的助教跟隨其后，手里拿著學(xué)生的試卷，小心地問(wèn)他：“博士，您給這個(gè)班的學(xué)生出的考題與去年一樣。您怎么能給同一個(gè)班連續(xù)兩年出一樣的考題呢？”

愛(ài)因斯坦的回答十分經(jīng)典，他說(shuō)：“答案變了。”

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