星巴克的中國之路，何去何從

2025年11月4日，上海陸家嘴星巴克臻選烘焙工坊內，一場改寫中國咖啡市場格局的交易塵埃落定。星巴克宣布與博裕資本戰(zhàn)略合作，以40億美元企業(yè)價值出讓中國零售業(yè)務至多60%股權，保留40%并收品牌授權費，整體估值達130億美元，開啟全球品牌+本土資本共治時代。

當下咖啡市場冰火兩重天，根據(jù)天眼查媒體綜合信息顯示了，2025年前三季度現(xiàn)磨咖啡規(guī)模超2800億，同比增長21%，但高端賽道增速僅3%，平價市場占比達58%。星巴克中國門店超8000家，卻從市場第一滑至第三，市占率從60%降至14%。

企業(yè)戰(zhàn)略調整，往往是基于對市場環(huán)境的深刻洞察和資源的最優(yōu)配置。星巴克此次與中國本土資本博裕投資合作，成立合資企業(yè)共同運營中國零售業(yè)務，究竟是星巴克的無奈之舉，還是一場精心布局的戰(zhàn)略轉型？

一、星巴克轉身，博裕入局

星巴克中國如今的境遇，與中國本土咖啡品牌迅速崛起不無關系。

瑞幸咖啡在門店數(shù)量和營收規(guī)模上全面超越星巴克，2023年第二季度單季營收首次超越星巴克，成為中國最大的咖啡公司，2025年上半年，瑞幸營收高達212億元，凈利潤近18億元，而星巴克2025年半年報顯示，營收為182億元，凈利潤約12億元。庫迪咖啡也發(fā)展迅猛，如今已開出超14000家門店。此外，價格戰(zhàn)愈演愈烈，2023年庫迪點燃9.9元價格革命，瑞幸跟進，消費者已習慣10 - 15元一杯的咖啡，星巴克業(yè)績一度承壓，不得不放低身段開啟常態(tài)化優(yōu)惠。

在這樣的市場背景下，星巴克選擇與博裕投資合作，出讓控股權，本質上是防御性的求生式合作。

一方面，借鑒肯德基、麥當勞等同行本土化的先例，星巴克希望借助本土資本和資源突破增長困境。另一方面，美資企業(yè)加速回撤，星巴克以較高對價轉讓股權，既鎖定了過去二十多年在華積累的收益，降低了風險，又能借助博裕的財務支持，為未來大規(guī)模門店擴張?zhí)峁┵Y金保障。

博裕投資之所以能成為星巴克的合作伙伴，關鍵在于其能為星巴克帶來多方面的價值。財務上，星巴克全球業(yè)績承壓，歐洲等市場需要大量現(xiàn)金支撐，投向中國市場的資金有限。博裕的加入，為星巴克重啟大規(guī)模門店擴張?zhí)峁┝岁P鍵的財務支持。

本土資源方面，星巴克要實現(xiàn)兩萬店目標，深入下沉市場和探索加盟模式，極度依賴本土團隊的資源整合能力。博裕在本地市場經驗豐富，其投資組合覆蓋阿里巴巴、美團等互聯(lián)網平臺，且持有北京SKP45%股權，構建起從高端零售到大眾消費的全鏈條資源，可快速破解下沉市場商業(yè)地產談判、證照辦理等壁壘。

數(shù)字化與供應鏈領域，中國本土品牌已大幅領先。博裕在國際與本土供應鏈整合上具有經驗，可能助力星巴克優(yōu)化供應鏈，降低成本。例如，通過對接云南咖啡豆產區(qū)，降低咖啡豆采購成本；借助極兔快遞的縣域配送網絡，優(yōu)化下沉市場物流效率，為星巴克下沉門店提供次日達服務，預計物流成本下降18%。

值得注意的是，星巴克官方公告顯示，它依然牢牢掌握著品牌所有權和運營標準，法務團隊也必定在交易結構中設置了周全的保護條款。不過，在高比例股權交易中，存在未公開的對賭協(xié)議或業(yè)績承諾的可能性非常高。如此大額的交易，付款往往與未來的業(yè)績里程碑掛鉤，被高調重申的2萬家門店目標，就是一個可能對賭的業(yè)績指標。

二、數(shù)字化與下沉星巴克如何紓困

在產品方面，星巴克與瑞幸等本土品牌的競爭，已從單純的價格戰(zhàn)轉向產品力的競爭。瑞幸建立了互聯(lián)網式的內部賽馬研發(fā)機制，像騰訊一樣，讓A、B組同時開發(fā)同類產品進行內部PK，激發(fā)團隊活力，快速試錯，更容易捕捉和創(chuàng)造市場熱點，幾乎每年都能推出像生椰拿鐵這樣的爆款產品。

而星巴克的研發(fā)模式相對封閉，依賴供應商送樣挑選，連鎖體系對標準化流程依賴極強。研發(fā)和市場部門若想推陳出新，運營端會承受巨大壓力，因為原有體系為穩(wěn)定和標準化設計，難以快速承接和消化頻繁的非標創(chuàng)新，這導致星巴克很多年沒有出現(xiàn)真正意義上的爆款。

數(shù)字化方面，星巴克與瑞幸的差距更是鮮明。

瑞幸崛起時，用了一套完全的互聯(lián)網定價和數(shù)字化獲客策略打開市場。星巴克雖然后來提出第四空間概念，但受基因限制，數(shù)字化轉型步履維艱。其核心優(yōu)勢在于線下空間體驗，而瑞幸從誕生起就為線上和效率而生。

星巴克在瑞幸出現(xiàn)之前，外賣業(yè)務也不重視，消費者要喝星巴克外賣還得找代購加錢。如今，星巴克外賣訂單90%依賴第三方平臺，支付傭金比例達18%，而瑞幸通過自有APP承接60%的外賣訂單，傭金成本僅為5%，且掌握完整用戶數(shù)據(jù)鏈路。

在增量市場時代，瑞幸等本土品牌與星巴克戰(zhàn)略選擇不同。瑞幸沒有在一線城市與星巴克貼臉競爭，而是迅速下沉到三、四線城市和封閉場景。2016～2017年，很多三、四線城市政府重視引進星巴克，將其當作產業(yè)園區(qū)招商引資的配套任務。但當時星巴克看不上下沉市場，連外賣都不愿意做。

如今市場進入存量競爭階段，星巴克再想下沉，卻面臨諸多困難。其成本結構和品牌定位在縣域市場很難與瑞幸、庫迪競爭。下沉市場消費者更注重性價比與便捷性，對第三空間體驗需求較低，但星巴克在下沉市場的門店中仍有40%為面積超200平方米的全服務門店，導致坪效僅為一線城市的60%。而瑞幸下沉市場門店90%為快取店，面積控制在80平方米以內，坪效是星巴克的2倍。

供應鏈支撐能力上，星巴克物流網絡主要覆蓋一、二線城市，下沉市場配送半徑達80公里，較一線城市增加167%，導致咖啡豆新鮮度下降，物流成本上升18%。在安徽某縣級市，星巴克門店因原料配送延遲導致的缺貨率達12%，而隔壁瑞幸門店缺貨率僅為3%。

三、星巴克的中國之路何去何從

復盤一下，星巴克在中國市場若想實現(xiàn)2萬家門店的擴張目標，必須進行體制機制層面的深刻變革，星巴克又要認真思考如何真正地本土化，不僅僅推出幾款中式口味的飲品，而是要從產品研發(fā)邏輯、數(shù)字化生態(tài)到與消費者的情感連接上，完成一次徹底的再造。

當然，星巴克在產品研發(fā)上，是可以結合中國不同地域的消費習慣和口味偏好，推出更多符合當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a品；在數(shù)字化方面，加強自有渠道建設，提升用戶數(shù)據(jù)沉淀和分析能力，實現(xiàn)精準營銷；在情感連接上，通過舉辦各類線下活動，增強與消費者的互動和粘性。

星巴克在中國市場的發(fā)展困境，根源在于未能及時進行本土化重構。因而，本土化重構則是星巴克突破市場瓶頸的核心路徑，需從產品研發(fā)、數(shù)字化運營到消費者情感連接全面再造。

而此刻，精準的資本與資源匹配是企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心保障，也可以通過協(xié)同效應實現(xiàn)價值最大化。可以說，博裕投資最終勝出成為星巴克中國業(yè)務的接盤方，關鍵也在于其精準匹配了星巴克中國的核心訴求。

在本土化運營能力方面，博裕在蜜雪冰城的投資中積累了高端品牌+ 大眾市場的操盤經驗，更貼合星巴克需求；在資源協(xié)同效應上，其投資組合形成覆蓋高端零售、大眾餐飲、物流的消費生態(tài)，能為星巴克提供商業(yè)地產資源、供應鏈優(yōu)化、物流效率提升等多方面支持；在政策與資本實力方面，博裕擁有強大的資金后盾和政商資源，可支撐星巴克中國長期的門店擴張和數(shù)字化投入。

這種精準的資本與資源匹配，通過協(xié)同效應實現(xiàn)了價值的最大化，為星巴克中國的戰(zhàn)略落地提供了堅實保障。

星巴克還需規(guī)模與體驗、成本與效率、標準化與創(chuàng)新等維度實現(xiàn)平衡。例如，通過旗艦店+ 快取店多業(yè)態(tài)組合覆蓋不同場景，避免高密度布局導致自我分流；借鑒博裕改造北京SKP的經驗，提升供應鏈周轉效率，優(yōu)化履約成本；在保留經典品類基礎上，推出本土化產品，并通過聯(lián)名營銷提升客單價。

總之，星巴克需平衡擴張速度與體驗保障，通過多業(yè)態(tài)組合與精細化運營實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而在質價比競爭時代，供應鏈效率又決定品牌生死，星巴克還要通過全鏈條優(yōu)化，構建其核心競爭力。

四、結語

在當前中國咖啡市場競爭白熱化，星巴克面臨產品創(chuàng)新滯后、數(shù)字化落后、下沉困難等多重挑戰(zhàn)，且全球業(yè)績承壓的背景下，尋求本土資本和資源支持成為常規(guī)操作。星巴克此次與中國資產管理公司博裕投資達成戰(zhàn)略合作，出讓中國業(yè)務60%股權，本質是一場防御性合作。

有觀點指出，雙方合資新公司本質是特許經營形式，近似于星巴克西雅圖總部將中國區(qū)域特許經營權授予博裕，博裕更似中國區(qū)域加盟商。

談及當下6∶4的股權比例，業(yè)內人士稱，這彰顯星巴克對中國市場轉型的堅定決心。此前星巴克或考慮保留49%股權，將剩余51%股權分拆出售，便于后續(xù)回購。如今博裕成為大股東，其在地產、金融、科技以及咖啡、茶飲供應鏈等多領域均有投資布局，有望憑借豐富的本土資源，為星巴克在中國市場的發(fā)展提供有力支持，助力其更好地適應本土競爭環(huán)境。

此刻，通過與博裕合作，星巴克既能借助其本土化資源突破增長瓶頸，又能將過去二十多年在華積累的收益落袋為安，鎖定核心收益，大幅降低風險。

總之，這種防御性合作模式，為企業(yè)應對增長困境提供了關鍵杠桿，通過資源整合實現(xiàn)價值變現(xiàn)與風險對沖，為企業(yè)在激烈市場競爭中贏得喘息與發(fā)展空間。

參考文獻：

《星巴克中國易主：外資咖啡時代終結？》鈦媒體APP

《星巴克聯(lián)姻博裕背后：咖啡行業(yè)競爭邁入成本戰(zhàn)》黎竹孫吉正；中國經營網

《深度｜星巴克易主博裕：2萬門店野心下，咖啡巨頭能否真正下沉？》第一財經

《王振東：星巴克在中國的一場求生式合作》觀察者網

作者｜張琪

何坤

運營｜陳佳慧

出品｜零態(tài)LT（ID：LingTai_LT）

頭圖｜網絡公開用圖