房企集體轉投商業地產:是穿越周期的坦途,還是新的泥潭?

香港置地的決絕轉身,為寒意未消的房地產行業寫下注腳。從去年宣布退出亞洲住宅開發市場,到高層換血、組織架構重構,再到今年十月徹底裁撤住宅業務人員,這家房企用一系列激進動作,完成了從“建房賣房”到“持商運營”的徹底切換。

這并非孤例。當住宅市場告別高增長,“高周轉、快回籠”的舊模式難以為繼,越來越多房企將商業地產視為穿越周期的救命稻草。華潤、龍湖持續加碼,新城控股商業營收占比逼近三分之一,連中海這樣的住宅巨頭也將商業地產定為“明天業務”。但熱鬧的轉型潮背后,有人賺得盆滿缽滿,有人卻深陷泥潭,商業地產究竟是普適性的解藥,還是只屬于少數玩家的盛宴?

轉型熱潮:從“一錘子買賣”到“長期收租”的邏輯切換

房企集體擁抱商業地產,本質是行業發展邏輯的根本轉變。當住宅需求增速放緩、調控政策常態化,曾經被視為“資金沉淀大、回報周期長”的商業地產,如今憑借抗跌性強、收益持續的優勢,成為房企資產配置的新核心。

數據印證了這一趨勢。2025年1-9月,全國商業營業用房銷售額降幅僅12.8%,顯著低于百強房企16.3%的整體降幅;新開工面積方面,商業營業用房的下降速度也遠小于住宅地產。在盈利表現上,商業地產更具優勢——2025年上半年房地產行業整體銷售毛利率僅14.5%,而商業地產毛利率通常高出5-10個百分點,且成熟項目能持續帶來租金及增值收益,形成穩定現金流。

資本的流向更能說明問題。2025年1-10月,TOP100房企拿地總額同比增長26.4%,核心城市的商業地塊成為爭奪焦點。濱江集團在金華拿下的4塊地中半數涉及商業開發,中海地產2025年上半年商業物業運營收入達35.4億元,一線城市項目收入占比升至47%。從“賺快錢”到“賺長錢”,房企的轉型選擇,既是主動求變,也是行業倒逼下的必然。

冰火兩重天:轉型成功與折戟沉沙的鮮明分野

商業地產的賽道上,有人高歌猛進,有人黯然離場,差距早已超越“運氣”層面。華潤置地、龍湖、新城控股等頭部玩家,已然嘗到長期運營的甜頭。華潤置地2024年購物中心租金收入達193.5億元,2025年上半年同比再增9.9%,125個在營項目中53個零售額穩居當地榜首,上海CP靜安項目經改造后租金增長27.9%;龍湖集團89座商場上半年營收55億元,出租率保持96.8%高位,重慶時代天街單項目租金達7.3億元;新城控股的“吾悅廣場”版圖擴展至174座,2024年客流總量達17.66億人次,商業運營收入突破128億元。它們的成功,離不開對選址、業態組合和精細化運營的持續打磨。

轉型三重門檻:資金、運營與市場的終極考驗

商業地產絕非低門檻的“避風港”,其成功與否,取決于企業能否跨越資金、運營與市場的三重門檻。資金是轉型的基礎前提。商業地產投資回收周期長達十年以上,與住宅“快周轉”模式完全相悖,需要充足的資金安全墊抵御現金流壓力。那些過度依賴住宅銷售輸血、債務壓力大的企業,往往在商業項目盈利前就因資金鏈緊張被迫中途離場。

運營能力是核心競爭力。商業地產的本質是“長期服務”,而非“建好即售”。從招商定位、業態組合到活動策劃、客戶維護,都需要專業團隊持續深耕。當前中國3萬平方米以上的購物中心已近7000個,是美國的6倍,消費者需求從“買商品”轉向“買體驗”,傳統房企若仍沿用住宅開發思維,缺乏對新消費趨勢的感知,必然被市場淘汰。

市場適配度決定生存空間。政策鼓勵“商業+旅游”“商業+文化”融合發展,要求商業項目與城市資源協同聯動,同時需運用人工智能、物聯網等技術提升體驗。頭部企業已通過輕重結合模式(管理輸出、品牌輸出)實現低成本擴張,而中小房企若無法形成差異化優勢,既難以應對存量改造的政策要求,也無法在激烈競爭中突圍。

行業變局:沒有標準答案,只有適配之路

中國地產的黃金時代,靠城市化紅利和住宅需求就能實現規模增長的劇本已然落幕。當行業站在十字路口,商業地產確實提供了一條可持續的發展路徑,但它并非適用于所有企業的“救命稻草”。

對于資金雄厚、運營成熟的頭部房企,商業地產是穿越周期的壓艙石,能通過長期運營實現資產增值;但對于資金緊張、缺乏運營經驗的中小房企,盲目跟風轉型可能加速風險暴露。事實上,除了轉投商業,深耕住宅賽道同樣有生存空間——在需求理性化的時代,將產品品質、物業服務打磨到極致,打造差異化住宅產品,同樣能贏得市場認可。

行業的未來,從來不是“非商即住”的二元選擇,而是“專業深耕”的必然趨勢。商業地產的價值在于持續創造現金流,住宅地產的核心在于滿足居住本質需求,兩者沒有絕對優劣,關鍵在于企業能否結合自身資源稟賦,把選擇的賽道做深做透。

當潮水退去,真正能立足的,不是跟風轉向的“機會主義者”,而是找準定位、修煉內功的“長期主義者”。房地產行業的下半場,拼的不再是規模擴張的速度,而是持續創造價值的能力。