團(tuán)隊(duì)死氣沉沉？8個(gè)方法讓員工重燃戰(zhàn)斗力

無論從哪方面的數(shù)據(jù)來看，結(jié)果都指向同一事實(shí)：人們在工作中痛苦不堪。五分之一的員工表示工作損害了他們的心理健康。近三分之一的員工稱工作場所讓他們感到孤立或冷漠，超過40%的員工表示壓力巨大。

然而，盡管不滿情緒日益加劇，員工們卻并未選擇辭職，而是 “緊抱工作不放”。換句話說，許多員工即便對工作不滿意，也依然堅(jiān)守崗位。康涅狄格大學(xué)管理學(xué)副教授特拉維斯·格羅瑟（Travis Grosser）表示：“你能理解為什么員工們會(huì)猶豫是否跳槽。疫情給人們留下的創(chuàng)傷，仍影響著他們對工作和同事的態(tài)度。此外，還有經(jīng)濟(jì)方面的擔(dān)憂，以及對人工智能影響就業(yè)的疑慮。”

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可能會(huì)因其他看似更為緊迫的事務(wù)，而傾向于忽視這些問題。但這樣做目光短淺。員工不開心，這種情緒往往會(huì)在整個(gè)組織中蔓延。光輝國際咨詢公司的高級客戶合伙人馬克·羅亞爾（Mark Royal）指出：“員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的力量。如果他們情緒不佳，就會(huì)影響工作積極性、忠誠度以及額外付出的努力。”

以下八個(gè)問題，能幫助你思考可能導(dǎo)致員工不滿的因素，以及如何在組織中直面并解決這一問題。

1. 我的團(tuán)隊(duì)面臨的最大困擾是什么？我正在采取什么措施來消除這些困擾？

羅亞爾認(rèn)為，向團(tuán)隊(duì)表明你關(guān)心他們最直接的方式，就是消除那些讓工作變得更加困難的障礙。“通過消除他們最困擾的事情，讓員工感受到你的關(guān)心。”

對許多團(tuán)隊(duì)來說，最大的困擾就是工作量。工作任務(wù)多，時(shí)間卻不夠用。如果你無法減少工作量，那就著重保護(hù)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和精力。

確保工作重點(diǎn)清晰明確。讓每個(gè)人都清楚需要完成的任務(wù)以及要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。羅亞爾說：“當(dāng)他們有12件事要做時(shí)，他們需要知道哪4件是關(guān)鍵的。其余的可以委托他人、推遲或干脆不做。”

格羅瑟補(bǔ)充道，還要解決工作中的瓶頸問題。繁瑣的審批流程、不斷變化的工作重點(diǎn)以及過多的會(huì)議，都會(huì)讓人疲憊不堪。他說：“留意那些阻礙工作的因素，并確定你可以在哪些方面進(jìn)行干預(yù)。”

2.哪些本可由團(tuán)隊(duì)做出的決策，現(xiàn)在卻由我把控？

要確保你自己不是工作的瓶頸。如果每項(xiàng)決策都需要你的批準(zhǔn)，或者你對每一個(gè)行動(dòng)都進(jìn)行微觀管理，那么員工什么事都做不成。沒有什么比這更能打擊士氣了。

羅亞爾表示，要賦予團(tuán)隊(duì)成員明確的權(quán)力。清楚地說明哪些決策由他們負(fù)責(zé)，哪些不由他們負(fù)責(zé)。他說：“這些是我鼓勵(lì)你做、需要你做，并且期望你做的決策。” 然后讓他們獨(dú)立開展工作。

格羅瑟建議讓員工參與影響他們工作的決策。征求他們對解決流程問題的反饋，以及讓工作更輕松的想法。他說：“即便你無法采納他們的建議，征求意見這一行為也表明你重視他們的想法。如果你選擇了不同的方向，要解釋原因。”

3.在哪些方面我可以給予員工靈活性，卻要求他們按我的方式行事？

格羅瑟認(rèn)為，雖然你可能無法對每項(xiàng)政策擁有最終決定權(quán)，但給予員工自主權(quán)是一種影響大且成本低的方式，可以改善他們對工作的感受。他說：“盡可能讓想在家工作的員工居家辦公。讓他們自主決定一天的開始時(shí)間，并相信他們能安排好自己的日程。” 研究表明，擁有更大自主權(quán)的員工工作效率更高，也更投入。實(shí)行靈活政策的公司，業(yè)務(wù)成果也更出色。

話雖如此，靈活性并非一刀切。羅亞爾說：“如果你在員工中尋找造成痛苦的因素，不同群體的答案會(huì)有所不同。對一線員工重要的因素，與對公司職員重要的因素不一樣。有年幼子女的父母與臨近退休的人需求也不同。”

具體情況可能各異，但原則不變：在你力所能及的范圍內(nèi)，讓員工擁有控制權(quán)。

4.我怎樣才能創(chuàng)造真正建立聯(lián)系的機(jī)會(huì)？

格羅瑟指出，工作中的人際關(guān)系比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到的更為重要。人際關(guān)系是影響工作滿意度的最大因素之一，因?yàn)樗茏屓藗兏惺艿奖魂P(guān)注和被重視。相反，與老板關(guān)系緊張會(huì)讓工作變得糟糕。

與團(tuán)隊(duì)成員建立良好的關(guān)系。定期進(jìn)行一對一交流，內(nèi)容不局限于工作進(jìn)展匯報(bào)。詢問他們的職業(yè)目標(biāo)、對他們重要的事情，以及在項(xiàng)目截止日期之外所面臨的挑戰(zhàn)。

同時(shí)，也要為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造彼此交流的時(shí)間。格羅瑟說，團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目和社區(qū)服務(wù)活動(dòng)可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，讓人們在日常任務(wù)之外找到目標(biāo)。關(guān)鍵是要真誠，而非流于形式。他說：“團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)有時(shí)看起來像是強(qiáng)制的娛樂活動(dòng)，并非每個(gè)人都買賬，但人們確實(shí)希望了解與自己共事的同事。”

5.我正在采取什么措施來支持團(tuán)隊(duì)成員的身心健康？

羅亞爾表示，對年輕員工來說，身心健康支持尤為重要。研究表明，Z世代尤其希望知道所在組織關(guān)心心理健康，隨著許多人在壓力和焦慮中掙扎，這一需求日益增長。

公開心理健康和健康資源，并積極鼓勵(lì)員工使用。營造一種氛圍，讓員工利用這些支持不會(huì)感到有風(fēng)險(xiǎn)或自我放縱。在工作日留出時(shí)間，讓員工能毫無負(fù)罪感地尋求幫助。

羅亞爾說，要全面考慮。確保員工了解有助于他們身體健康、財(cái)務(wù)狀況和壓力管理的福利。“當(dāng)這些方面得到控制，一切都會(huì)變得更容易。干擾減少了，你就能專注并盡力做好工作。”

格羅瑟補(bǔ)充道，你自己也要樹立平衡工作與生活的榜樣。如果你不休假，或者在午夜發(fā)郵件，就會(huì)為員工設(shè)定一個(gè)不健康的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。

6.我如何讓員工感到被重視，并幫助他們看到工作的意義？

格羅瑟說，多年來工作量不斷增加，變化持續(xù)不斷，許多員工感到被忽視和沮喪。但定期認(rèn)可他們的努力可以改變這種狀況。“當(dāng)你感到被重視時(shí)，就很難感到痛苦。” 他建議，只要有機(jī)會(huì)就要表達(dá)贊賞。如果團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)幫助同事，或者自愿帶頭承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，就在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上予以強(qiáng)調(diào)。這能強(qiáng)化他們所做的工作是有意義的這一認(rèn)知。

分享成功故事，將員工的工作與實(shí)際成果聯(lián)系起來。例如，展示他們提出的想法如何改進(jìn)了流程，或加強(qiáng)了客戶關(guān)系。格羅瑟說：“當(dāng)人們能看到這種聯(lián)系時(shí)，他們的工作就會(huì)感覺更有意義。” 羅亞爾補(bǔ)充道：“人們需要知道，他們不只是來上班干活的人。”

7.在哪些方面我可以進(jìn)一步幫助員工推進(jìn)他們的職業(yè)生涯？

經(jīng)濟(jì)的不確定性往往讓人們原地踏步。可供晉升的職位減少，培訓(xùn)資金常常是最先被削減的。因此，格羅瑟說：“人們覺得自己被落下了。”

羅亞爾認(rèn)為，這就是為什么為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)變得更加關(guān)鍵。尋找低成本或無成本的發(fā)展機(jī)會(huì)，如建立師徒關(guān)系、給予拓展性任務(wù)以及崗位見習(xí)。

如果你在小公司工作，要坦誠說明公司的限制，但也要突出優(yōu)勢。他說：“我們不能無限制地給你晉升，但你可以承擔(dān)多種職責(zé)，深度參與各項(xiàng)事務(wù)，這對你無論留在這里還是去其他地方都有幫助。”

對于在大公司發(fā)展停滯的員工，要注重為他們做好準(zhǔn)備。“我們無法像你期望的那樣迅速晉升你，但我們可以看看哪些步驟和發(fā)展經(jīng)歷能幫助你做好準(zhǔn)備，比如項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和跨部門經(jīng)驗(yàn)。機(jī)會(huì)來臨時(shí)，你就能抓住。”

8.我上一次認(rèn)真審視我們的薪酬是否具有競爭力是什么時(shí)候？

最后，還有一個(gè)許多領(lǐng)導(dǎo)者寧愿回避的問題：薪酬。員工被要求以更少的資源完成更多的工作，他們的薪酬卻沒有跟上步伐，隨著生活成本上升，工資也顯得愈發(fā)捉襟見肘。羅亞爾說：“這似乎是個(gè)棘手的問題，你可能想放棄，或者將責(zé)任推給人力資源部門或預(yù)算限制。”

但他表示，即使你對薪酬的決定權(quán)有限，仍然可以有所作為。與員工坦誠地討論薪酬決策是如何做出的，包括決定薪酬的因素、績效和功績?nèi)绾螜?quán)衡，以及晉升需要具備哪些條件。他說：“這并不能改變薪酬數(shù)字，但能幫助員工看到?jīng)Q策背后的邏輯和公平性。當(dāng)他們了解這個(gè)體系后，就能更有效地應(yīng)對。”

還要確保員工了解他們的整體薪酬待遇，包括他們可能低估的福利。并且坦誠地反饋員工晉升的準(zhǔn)備情況。羅亞爾說，這能幫助團(tuán)隊(duì)成員了解自己的處境和發(fā)展可能性。

提升團(tuán)隊(duì)士氣并非一蹴而就。而且你也無法完全掌控一切，預(yù)算限制、公司政策和市場狀況往往不受你左右。重要的是，要有意識(shí)地去影響你能夠改變的事情。關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的困擾，在影響他們工作的決策上征求他們的意見，關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展和身心健康。持續(xù)的小行動(dòng)比宏大的姿態(tài)更重要。在力所能及的范圍內(nèi)消除障礙，真心實(shí)意地對待員工。你或許無法解決所有問題，但或許能讓工作不再那么令人痛苦。

麗貝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文

麗貝卡·奈特是一名記者，撰寫與職業(yè)和職場不斷變化的本質(zhì)相關(guān)的各類文章。她的文章和報(bào)道發(fā)表在《波士頓環(huán)球報(bào)》《商業(yè)內(nèi)幕》《紐約時(shí)報(bào)》、BBC和《基督教科學(xué)箴言報(bào)》等媒體上。2023年，她入圍牛津大學(xué)路透社研究所研究員候選人名單。在職業(yè)生涯早期，她曾在紐約、倫敦和波士頓的《金融時(shí)報(bào)》擔(dān)任編輯和記者長達(dá)十年。

周強(qiáng) | 編校

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