宗馥莉“奪”回娃哈哈，經銷商沸騰了！

近日，據多地娃哈哈經銷商證實，已經接到宗馥莉所控股的宏勝系業務員通知，要求經銷商打款繳納保證金，明年繼續銷售“娃哈哈”品牌產品。

這一決策的塵埃落定，不僅極大安撫了廣大經銷商的情緒，也為正處于轉型升級關鍵期的娃哈哈注入了一劑強心針。

經銷商：“只要還是娃哈哈，我們就打款”

回望過去這段時間，娃哈哈的輿論場可謂風云變幻。自宗馥莉女士宣布辭去集團相關職務以來，外界對于娃哈哈未來發展方向的關注持續升溫。

作為近年來推動企業年輕化、數字化轉型的核心人物之一，宗馥莉的離開一度引發市場對企業戰略連續性的擔憂。更令人關注的是，其控股的宏勝飲料集團在此期間提交了“娃小宗”商標注冊申請，一時間，“娃哈哈或將被新品牌替代”“宗氏體系欲另立門戶”等猜測迅速傳開。

在這場信息模糊與情緒焦慮交織的輿論中，最感壓力的莫過于遍布全國各地的經銷商。他們是娃哈哈龐大銷售網絡的神經末梢，是產品觸達消費者的最后一公里執行者。

面對不確定的品牌前景，許多經銷商陷入兩難：若繼續押注娃哈哈，恐面臨品牌切換帶來的庫存積壓與客戶流失；若轉向所謂“娃小宗”，又缺乏官方背書與市場認知基礎，貿然行動無異于賭博。更有銷售人員坦言：“公司催打款，但我們心里沒底。上面變來變去，我們在中間夾著，太難做了。”

正是在這種背景下，“明年繼續銷售娃哈哈”這一定調顯得尤為關鍵。10月23日，與之相關的“銷售公司會”會議內容流出。具體如下：

1、本周務必結束保證金的回款；

2、下周簽署26年聯銷體協議；

3、協議上會明確銷售娃哈哈；

4、保證金不到位的客戶，不予簽訂協議，并終止合作，后續也不允許重新開戶；

5、本月任務要完成實發，負增長部分，1.5倍計入保證金。舉例，某客戶年任務1000萬，保證金需要回款150萬，該客戶10月任務實發負增長100萬，需額外追加保證金150萬，合計要打保證金300萬，滿足以上條件，方可簽訂26年聯銷體協議；

6、11月要召開26年度經銷商大會，具體時間、地點、參會要求，待定！

這意味著，此前關于品牌分拆、渠道重構的種種不確定性已被實質性打破，至少從短時間內來看，娃哈哈作為核心品牌的主導地位依然鞏固。

對于廣大經銷商而言，這份通知的意義遠不止于澄清謠言，它實質上是一次信心重建的過程。在過去數月里，他們身處信息模糊地帶，面對公司高層變動、商標申請動態以及生產安排的不透明，許多人在繼續代理與否的問題上陷入兩難。有經銷商直言，“現在大家心里有底了，只要品牌還是娃哈哈，我們就敢打款。”

“繼續銷售娃哈哈”

品牌定調背后的考量

為何娃哈哈會選擇在此時做出如此明確的品牌定調？

其背后折射出的，不僅是企業內部治理結構的調整，更是整個快消品行業在變局中尋求穩定的深層邏輯。

近年來，隨著新生代消費者崛起、消費趨勢變化以及電商平臺沖擊加劇，傳統飲料企業的增長空間受到擠壓。即便是曾經占據市場絕對主導地位的娃哈哈，也不得不面對銷量增速放緩、產品老化等一系列挑戰。在此背景下，任何品牌戰略的重大調整都必須慎之又慎，尤其不能動搖賴以成功的渠道根基。

娃哈哈自上世紀80年代創立以來，憑借“聯銷體”模式構建起覆蓋全國城鄉的龐大分銷網絡，成為中國消費品領域最具代表性的渠道典范之一，讓企業與經銷商形成利益共同體，這一模式曾在很長一段時間內為娃哈哈提供了強大的資金支持和市場響應能力。

然而，隨著時代變遷，該模式也暴露出靈活性不足、層級冗余等問題。特別是在數字化轉型加速的今天，如何平衡集權管控與市場敏捷性，成為擺在所有傳統巨頭面前的一道難題。

此次關于2026年度銷售政策的調整，某種程度上可視作娃哈哈在繼承傳統優勢基礎上進行的一次精細化升級。一方面，企業延續了保證金制度以保障資金流動性，另一方面，也在協議條款中進一步明確了一些任務達成標準與違約處理機制，力求在風險可控的前提下提升運營效率。

更重要的是，通過統一口徑宣布“繼續銷售娃哈哈”，企業成功避免了因品牌分裂可能導致的渠道混亂與消費者認知錯位。

畢竟，在消費者心智中，“娃哈哈”早已不僅僅是一個商標，而是一種品質信賴與情感連接的象征。貿然更換或稀釋這一品牌資產，無異于舍本逐末。

從市場反應來看，絕大多數經銷商對當前決策持積極態度，這也讓人看到當前快消品行業中一個普遍現象，渠道商的忠誠度正日益從對企業個人的依賴轉向對品牌價值的認可。

過去，某些區域性經銷商可能因與某位高管私人關系密切而長期合作；但在信息高度透明、競爭日趨激烈的今天，越來越多的從業者更加注重品牌的市場號召力、產品的動銷能力以及企業的長期發展戰略。娃哈哈之所以能在歷經多次人事更迭后依然保持渠道基本盤穩定，正是得益于其多年積累的品牌勢能與市場口碑。

“娃小宗”暫緩后

娃哈哈下一步怎么走？

娃哈哈作為擁有三十多年歷史的國民品牌，其品牌資產極為厚重，輕易割裂既不利于消費者接受，也可能損害原有渠道信心。因此，暫緩推出“娃小宗”，轉而集中資源維護“娃哈哈”主品牌的市場地位，無疑是更為穩妥的選擇。

但品牌延續只是第一步，真正的考驗在于未來的市場表現。2026年的娃哈哈，能否在激烈的市場競爭中重拾增長動能？這不僅取決于企業自身的創新能力與營銷策略，也需要整個渠道體系的協同發力。

近年來，娃哈哈已在多個品類展開布局，包括AD鈣奶IP化運作、產品口味創新等，試圖突破固有形象，吸引年輕消費者。與此同時，企業也在積極推進數字化建設，嘗試通過大數據分析優化庫存管理、精準投放廣告、提升終端服務體驗。

可以預見的是，未來的娃哈哈或將不再僅僅依靠“大單品+廣鋪貨”的傳統打法，而是逐步向“品牌矩陣＋場景營銷＋用戶運營”的綜合模式轉型。而在這個過程中，經銷商的角色也將發生深刻變化——他們不僅是產品的搬運工，更是本地市場的洞察者、消費者關系的維護者與品牌形象的傳播者。

娃哈哈與經銷商之間的共榮共生足以凸顯渠道生態的重要性。在中國廣袤的市場上，尤其是下沉市場，傳統的經銷體系仍然是商品流通的主要通道。忽視或削弱這一網絡，往往會導致“叫好不叫座”的尷尬局面。娃哈哈堅持與經銷商共成長的理念，確保了政策調整不會脫離實際，也讓每一次變革都能獲得來自一線的支持。

值得一提的是，盡管“娃小宗”目前暫無實質性進展，但這并不意味著宗馥莉就此放棄“娃小宗”。未來，不排除“娃小宗”以子品牌或副線形式出現在特定市場或細分品類中的可能性。但無論如何命名、如何定位，其成敗最終都將取決于產品本身的質量與市場接受度，而非單純的資本運作或概念包裝。

總之，這場持續多日的行業輿論與猜測最終以“繼續賣娃哈哈”的共識收場，接下來，隨著11月經銷商大會的召開，娃哈哈或將進一步細化2026年度的戰略部署，比如新品規劃、價格策略、促銷節奏與渠道布局等內容。接下來，娃哈哈與經銷商之間的廠商關系將如何續寫？品牌接下來將如何邁步？納食將持續關注。