過去誤把時代紅利當能力？蕭條這面鏡子讓你看清自己

當經營比往年都難，是時候重溫稻盛和夫的“過冬”智慧了。

文：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯）

數年前，一句“這是過去10年最差的一年，卻是今后10年最好的一年”廣為流傳，時至今日，這句話依然折射出許多行業人士對經濟走勢的深切感知。

當前，中國企業正經歷一場日益嚴峻的“壓力測試”，內外挑戰交織，增長邏輯生變，如何在不確定中尋找確定性，成為所有經營者必須直面的課題。

在此背景下，焦慮與迷茫籠罩著許多企業家：當外部環境充滿挑戰，增長之路究竟在何方？此時，日本“經營之圣”稻盛和夫的經營哲學再次進入人們的視野。他的思想體系曾幫助京瓷、KDDI等企業穿越多次經濟危機，其拯救日航的經典案例，更是展現了經營哲學在極端困境下的現實力量。

那么，在經濟下行期，企業如何借助稻盛哲學，安然過冬，甚至實現逆勢成長？

蕭條正是企業發展的良機

中外管理傳媒：當前，許多行業和企業都感到經營異常艱難，甚至今年比去年、前幾年壓力更大。在您接觸的企業中，大家感受最具體的經營壓力有哪些？

曹寓剛：從宏觀環境看，不少行業確實面臨困難。但在盛和塾這個企業家的學習型組織里，很多企業依然發展得越來越好，業績大幅增長。即便部分企業增速放緩，其負責人也普遍心態積極，并未被壓力壓垮，這正是哲學賦予他們的內在力量。

當然，部分傳統行業企業壓力較大，主要源于市場需求萎縮帶來的銷售額下滑，進而影響利潤。然而，員工收入不能輕易降低，因為行業和勞動力市場競爭都很激烈。加之國家推動社保全面覆蓋、促進共同富裕等政策導向，也在客觀上增加了企業的綜合成本。企業感覺經營不如以往，其實是多重因素疊加的結果——改革開放幾十年積累的市場紅利、人口紅利正逐步減退，再疊加中美博弈、歐美市場對中國貿易門檻提高等外部變量，這些都在加劇企業的現實壓力。

中外管理傳媒：稻盛和夫先生曾提出“蕭條正是企業發展的良機”，這似乎是一種“反常識”的樂觀。您如何理解這句話在當下的現實意義？企業又該如何建立起這樣的視角？

曹寓剛：稻盛先生還說過，要“把蕭條視作再飛躍的平臺”。他的意思是，經濟不景氣、市場下行，表面看是挑戰，實則蘊含機遇。

因為在市場繁榮時期，無論是企業家還是員工，都容易心態膨脹，將發展歸功于自身能力，甚至產生無所不能的錯覺。此時，企業的各種問題往往被高速增長所掩蓋，即便被發現也難以引起足夠重視。

而到了蕭條時期，企業才有了真正改良改善的契機，也切身體會到變革的迫切性。因此，如何看待不景氣，成為企業能否突圍的關鍵。

我們通過大量案例觀察發現：當前承受巨大壓力、陷入內卷的企業，本質上是因為在過去該做的事沒有做。當年借助時代紅利實現增長，卻誤以為自身能力全面過硬，從而忽視了持續精進；在條件允許時，未能打下扎實的基本功，如今問題才會集中暴露。

蕭條其實是一面鏡子，讓企業看清自己的真實實力——很多所謂的發展，不過是搭上了時代的快車。《道德經》中有言：“貪天地之功，以為己利”，不少經營者正是如此：過去順風順水，便安于現狀，不反思自身短板，不為未來練內功；一旦市場轉冷，企業立刻陷入困境。因此，蕭條對這類企業家是一種必要的提醒——只要企業還在，一切就都來得及。關鍵是要下定決心，在蕭條期苦練內功，夯實基礎。這就是企業當下最應建立的視角。

那么，如何才能建立這樣的視角？

企業經營關乎員工飯碗和社會發展，企業家最應樹立正確觀念。即便是像稻盛先生這樣創辦了多家世界級企業的經營者，也堅持每日反省。如今市場下行、問題暴露，經營者首先就要反省，尤其是企業負責人，必須認識到自己過去做錯了什么、該做什么卻沒做。當前的困境恰恰是一種提醒，促使我們以謙虛態度面對現實，將問題歸因于自身。稻盛先生曾說，作為經營者，只要有一句抱怨環境、抱怨客戶的話，就不配做經營者。

所以，企業在困難時期遇到問題，首要任務是反省——尤其是一把手，要主動反思過往的失誤與不足。困境提醒我們建立正確認知：以謙遜之心直面現實，將問題的根源歸結于自身，而非向外歸因。畢竟，如果人人只會抱怨環境，環境又怎么可能自動變好？

在市場繁榮時期，員工和干部往往難以意識到企業存在的問題，而蕭條時期則讓大家清晰看到挑戰所在。此時推動全員建立正確認知、共同解決問題，阻力會小很多。例如，在推行稻盛先生應對蕭條的五項對策時，員工更容易理解并接受：

全員營銷：平時推進困難，不景氣時更易被接受，企業需建立相應制度保障落實。

全力開發新產品：市場好時企業忙于日常業務，無暇投入研發，蕭條期則可調動人力集中開發新品。

徹底削減成本：日子好過時，中國企業普遍不重視成本控制，當下正是推行精益管理、削減冗余成本的好時機。

保持高生產率：不能因開工不足就放任效率降低。即便部分員工輪崗工作，也需維持甚至提升生產效率，避免效率滑坡后難以恢復。

構建良好人際關系：人際關系是組織能力的基石。中國多數企業平時疏于構建，當下可利用這段時間重點打造信任、協作的團隊氛圍。

不斷打造高收益體

中外管理傳媒：稻盛先生將高收益視為預防蕭條的最佳策略。那么，對于一個平時利潤率可能并不高的企業，在當前應如何理解并開始構建“高收益體制”？

曹寓剛：這其實是最基本的工作。深入挖掘客戶需求，通過持續提升自身能力，打造真正符合客戶需求的產品和服務。

構建高收益體制，是企業應對蕭條的長期基礎，需要系統推進：

首先，建立正確認知。很多企業對低利潤率習以為常，卻未意識到這是關乎生存的關鍵問題。稻盛先生認為，無論身處哪個行業，稅前利潤率若達不到10%（10%是稻盛先生對日本經營者提出的要求，中國經營者應給自己樹立更高的目標），就尚未真正踏入經營管理的大門；高收益的最低標準也應在10%以上。企業負責人必須首先建立這一認知。

第二，設定合理目標。應結合當前利潤率水平，制定階梯式提升目標，避免一步到位。例如，若當前利潤率為5%，可設定三年內提升至15%的目標，并分解為年度階段性目標，如第一年提升3個百分點。

第三，聚焦核心行動。要以終為始地倒推年度經營計劃，明確為實現利潤目標必須開展的關鍵舉措，充分調動各部門及全體員工的力量。

第四，修正落地計劃。在計劃執行過程中，還需根據實際情況不斷動態調整和優化。

當前，企業正可借助不景氣的契機，通過以上“建立認知、設定目標、聚焦行動、修正落地”四步法，穩步打造高收益體制。

現金流VS凈資產收益率，怎么選？

中外管理傳媒：有觀點認為，保留大量現金會拉低ROE（凈資產收益率）。但稻盛哲學對此持不同看法，倡導遵循“現金流的經營原則”。在生存與股東回報之間，企業家應如何權衡與抉擇？

曹寓剛：西方主流管理思想強調企業應追求ROE最大化，但稻盛哲學并不認同。核心區別在于二者的經營目的不同：稻盛先生認為，企業存在的根本目的是實現全體員工的幸福，并為社會進步發展做出貢獻。而要實現員工幸福，“穩定可預期”是關鍵之一。這就需要企業在內部留存充足資金，為員工提供堅實可靠的保障，這也是員工幸福感的重要支撐。

從這個角度看，稻盛先生的觀點更為高明——因為企業盈利必須遵循“君子務本，本立而道生”的原則。企業應明確盈利的核心路徑：不應依靠投資或投機獲利（除非是專業投資機構），正常企業都必須從主營業務中獲取利潤。只有聚焦主業，才會不斷深挖行業需求、打磨核心能力；若背離主業，盲目追逐風口，就會陷入“不專注”的困境，最終被市場潮流裹挾。而投機生意本身風險極高，并非易事。因此，企業首先要堅持從主業盈利，并且要不斷提高盈利標準、設定更高目標。

我認為，稻盛先生的主張與“企業生存”“股東回報”之間并不矛盾。如果一家企業始終堅守主業，只賺“額頭流汗”的錢，就會在所屬領域不斷深耕，逐步建立起堅實的競爭護城河與行業壁壘——有了壁壘，自然能穩定產生利潤，股東也將隨之獲得持續、可靠的回報。反之，如果企業連主業都沒做好，就盲目多元化投資，注定難以長久，我們已有太多此類教訓，這對股東而言絕非福音。

因此，在我看來，“保障企業生存”與“實現股東回報”本質上是同一枚硬幣的兩面，核心就在于“走正道”：在自己的主業上堅持深挖，做到專注、專注、再專注。

如何有效推行“全員營銷”？

中外管理傳媒：在稻盛哲學中，應對經濟蕭條的一項重要對策就是“全員營銷”。您認為這項策略在推行過程中，如何既激發全員的積極性，又能維持團隊的凝聚力？

曹寓剛：全員營銷這一策略，在當前中國經濟環境下具有非常現實的適用性。關鍵在于建立起一套系統化的機制，讓傳統上屬于后臺支持的生產、研發等部門也參與到市場一線的工作中，例如走訪客戶、了解需求。這樣的安排，無論對企業還是員工個人，都會帶來多方面的收益，是極具價值的實踐。當前國內市場普遍面臨產能過剩、需求不足的挑戰，而全員營銷正是破解這一困局的有效路徑。

如何切實推動全員營銷？我認為，首要的是企業一把手必須率先垂范，親自帶領后勤、生產等非銷售部門的員工深入市場、接觸客戶。稻盛先生曾指出，這樣做具有重要的現實意義：后臺部門的員工平時遠離銷售一線，對銷售工作的具體內容和壓力缺乏直觀感受，但在日常協作中又必須與銷售部門密切配合。這種認知差距和工作場景的差異，常常成為部門間摩擦與誤解的根源。

讓他們親身參與客戶拜訪，能夠深切體會到銷售人員所面臨的挑戰與不易。銷售是企業現金流的入口，是企業生存的命脈。一旦后臺員工真正理解了銷售的不易，他們就更能在日常工作中給予支持與配合，從而在團隊內部構建更加和諧、高效的人際關系。而良好的人際關系與部門協作，恰恰是企業組織能力的根基所在。

因此，要讓全員營銷真正落地生根，企業負責人必須投入足夠精力：既要思考如何有效引導后臺部門參與銷售過程，或支持他們獨立對接客戶，更要親自牽頭，構建一套完整的推進與保障機制，確保全員營銷能夠順暢、持續地運轉。

不景氣時期，為何還要開發新產品？

中外管理傳媒：在經濟低迷時期投入資源開發新產品，聽起來似乎頗具風險。為何稻盛哲學反而將其視為關鍵對策？在當前環境下，又該如何激發團隊具備同樣的決心與創造力？

曹寓剛：在經濟不景氣時投入資源開發新品，看似反常規，但需要明確的是，這里所強調的“資源”主要是指人力資源。平時，各部門員工大多忙于日常運營，工作量飽和；而在經濟下行階段，常規業務節奏可能放緩，反而騰出了一定的時間與精力。此時若不開發新產品，企業在經濟復蘇時將缺乏增長動力，因此團隊內部更容易達成共識，集中力量投入研發。

另一方面，平時由于業務繁忙，研發工作往往被擠壓；經濟不景氣時，反而可以借此機會，聚焦資源進行產品創新與升級。至于資金、設備、專利等其他資源的投入，則應根據企業實際情況審慎安排，做到量力而行。

關于如何激發團隊的決心與創造力，這本質上是企業領導者的責任，也是當前不少中國企業的短板。許多團隊僅是基于利益而“聚在一起掙錢”，缺乏真正的價值認同與情感聯結。順境時尚可維持，一旦遭遇逆境，便容易人心渙散。

這正是經營者自我提升、帶領團隊走出困境的關鍵時刻。稻盛經營十二條中的第一條就強調：“明確事業的目的與意義”。稻盛先生為他所經營的企業重新確立了存在宗旨——在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。

中國企業首先應當回歸這一根本命題，明確自身存在的意義。唯有確立崇高且共享的事業目的，才能凝聚人心、激發動力。沿用過去的思維與方法，無法帶來新的結果。尤其在困難時期，更應深入思考企業為何而存在。

只有建立起真正的凝聚力，企業才能不僅在順境中成長，更能在逆境中同舟共濟、協力突破。因此，核心仍在于企業負責人是否真正認同并踐行“企業存在的目的是為了全體員工幸福”這一理念——團隊的決心與創造力，正來源于這份認同與踐行。

如何實現真正意義上的降本增效？

中外管理傳媒：降本增效是幾乎所有企業都在推進的工作。那么，稻盛哲學所倡導的“徹底削減成本”，其獨特之處在哪里？

曹寓剛：從理論上看，每家企業都在推行降本增效，但執行的深度與效果卻差異顯著。稻盛先生所強調的“徹底”二字，正是關鍵所在，也是難點所在。

何為“徹底”？任何組織在長期運行中，都會形成某些既得利益格局或歷史遺留問題。在平時，這些“硬骨頭”往往難以觸動，例如供應商價格談判陷入僵局、內部結構調整阻力重重；但在經濟不景氣時，反而具備了推動深層變革的理由與動力。團隊更容易形成共識，去打破那些長期存在的積弊。

為什么大多數企業難以做到“徹底”？根本原因在于，員工并未將企業視為自己的事業。在許多中國企業中，受西方管理思維影響，企業被視為股東所有，與員工之間更多是一種契約關系。員工容易形成“拿多少錢、干多少事”的心態，缺乏主動開源節流、挑戰難題的內在動力——只要完成分內工作即可。

這導致降本增效往往停留在表層，遠未達到稻盛所要求的力度。無論是“全員營銷”還是“利潤率提升”，其有效實施的核心，仍然回歸到經營十二條的第一條——明確事業的目的與意義，從而贏得員工發自內心的認同。如果員工僅自視為“打工者”，就很難產生與企業共命運的緊迫感與責任感。

從我們的咨詢實踐來看，即便是行業內的優秀企業，其成本結構中依然存在大量未被察覺的“水分”，改善空間巨大。這背后反映出稻盛經營學與傳統管理學的根本差異：

傳統管理學將員工視為被雇傭者，而稻盛哲學則將員工視為“伙伴”，甚至是家人。這兩種不同的視角，所構建的人際關系基礎完全不同，最終帶來的執行力度與創新空間也截然不同。

具體而言，成本“水分”遍布企業運營的各個環節——從變動費用到固定費用，再到人力資源的配置與效能。例如在制造業，變動費率降低幾個百分點并不困難；固定費用也存在大量壓縮空間。而最嚴重的浪費，往往源于人才潛能的未能釋放與內部消耗。

常有人說“四個人的活，兩個人干，拿三個人的錢”，這種邏輯忽視了員工積極性與創造性所能帶來的巨大價值。正因為員工與企業“不同心”，其潛能無法被充分激發，這才是最根本、最可惜的浪費。

如何實現不裁員，并構建“家族”式信任關系？

中外管理傳媒：“以心為本”是稻盛經營學的根基。在降本增效的壓力下，企業如何才能真正做到不裁員，并與員工建立起超越金錢的、牢固的“家族”關系？

曹寓剛：在降本增效的壓力下真正做到不裁員，這需要企業從平時就打下基礎。首先，企業必須具備充足的內部儲備，要能夠抵御短期分紅的誘惑，不把利潤全部分配殆盡。其次，必須建立起高收益的經營體質。

目前我所觀察到的一些中國企業存在兩種極端：一種是對高收益缺乏敏感度，平時未能著力構建高收益能力，滿足于日常經營“尚可”的狀態，缺乏危機意識。

不裁員，本質上是一種能力。當然，如果企業確實已瀕臨破產，為保全大局，“該裁也得裁”。但經營者必須清醒地認識到，走到裁員這一步，本身就是一把手的失職——從大家族主義的經營理念來看，這就是“大家長”的失職。

具體應如何避免裁員？關鍵在于充分調動全體員工的積極性，實現銷售最大化、費用最小化、時間最優化，從而提升利潤率和人均產值。同時，企業所獲得的利潤，應留存一部分作為內部儲備，這一點需要持續對員工進行溝通與教育。

在當前環境下，不少員工更傾向于“把錢分光”，缺乏長遠考量。如果員工表示“不認同留存儲備，只看眼前”，經營者就必須承擔起教育與說服的責任——這本身就是領導者的職責，不能一味迎合短期情緒。

平時，領導人要像師傅帶徒弟一樣，教導員工理解經營的本質與目的，指導他們如何通過正確途徑提升收入——包括自己和同事的收入。所謂“家族關系”，就是領導人要像家長關心家人一樣，在薪酬、教育、業務指導等方方面面體現真誠的關懷。只有通過這些實實在在的付出，才能建立起超越金錢的、牢固的家族關系。

危機時期，為何更應學習稻盛哲學？

中外管理傳媒：對于當前仍在苦苦支撐的中小企業而言，有哪些“反周期動作”是可以立即著手推進的？現在是不是企業導入阿米巴經營模式的好時機？

曹寓剛：恰恰是在這種艱難時期，企業更需要徹底反思并變革原有的經營機制與管理模式。人往往“不見棺材不落淚”，企業經營者尤其容易陷入認知的傲慢。而傲慢會蒙蔽判斷力，扭曲信息處理機制，導致決策失誤，最終將企業引向衰敗。

因此，此時的企業家必須真誠反省：為什么在同樣不景氣的大環境中，有些企業依然表現出色？如果我們自己的企業陷入困境，問題必然出在領導人身上，別無他因。正如稻盛先生所言，組織是由一把手決定的，這是他的基本組織觀。

也只有在這樣的時候，大多數企業才會真正下定決心推動變革，正所謂“窮則思變”。企業之所以相較于過去“變窮”，正說明我們在某些方面做錯了。此時，恰恰是經營者誠意正心、深入思考經營本質的契機。

我認為，在當前階段，不必急于導入阿米巴經營的具體模式，而應首先深入理解稻盛先生經營方法背后的思想精髓——它究竟能為我們的企業帶來怎樣的幫助。要靜心學習、體會并實踐其基本理念，待時機成熟、認知到位后，再考慮是否以及如何導入阿米巴。

中外管理傳媒：“利他經營”是稻盛哲學的核心。在自身難保的困境中，企業該如何踐行“利他”？稻盛哲學如何能實實在在地幫助企業渡過眼前的難關？

曹寓剛：我們首先需要反思：“自身難保”這一局面是如何形成的？在一個高度組織化、系統化的商業社會中，企業陷入困境，根源往往在于一把手認知上的局限。說得更透徹一些，正如稻盛先生所指出的，企業經營不下去，根本原因通常在于領導人的“私心”過重。

因此，在自身難保的困境中討論“如何利他”，不如先回頭審視：我們為何會陷入這樣的局面？為什么京瓷沒有這樣？為什么KDDI、日航沒有這樣？那些真正踐行稻盛理念的優秀企業為何能夠持續成長，而我們卻舉步維艱？這才是真正需要深刻反省的。

這正是稻盛經營學的可貴之處——它不是就經營談經營，而是強調“先做人，后做事”。我們之所以遭遇困難，恰恰是因為沒有將“作為人，何謂正確”這一基本原則，以正確、徹底的方式貫徹到底。

在這樣的時刻，我們更需要深刻反省、認真學習，放下傲慢，虛心跟隨像稻盛先生這樣的經營先賢，將其理念扎實地落實到企業經營的每一個環節。只要堅持這樣做，你的企業一定能夠獲得意想不到的成效與突破。