蔣凡重啟阿里：一場AI重構內核的千億實驗

文|恒心

來源|博望財經

在互聯網行業進入存量競爭的時代，阿里作為中國電商巨頭，正面臨增長放緩與競爭加劇的雙重挑戰。

在此背景下，蔣凡的回歸與權力集中，不僅是一位高管的個人沉浮，更折射出阿里在戰略、組織與技術層面的深層變革。

從“價值觀剛性”到“業務彈性優先”，從“流量爭奪”到“生態協同效率”，從“業務支持”到“AI重構內核”，蔣凡正以其實踐重新定義阿里的發展邏輯。

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組織邏輯之變：從“價值觀剛性”到“業務彈性優先”

蔣凡的職業生涯起伏，是阿里組織哲學從“價值觀剛性”轉向“業務彈性優先”的縮影。

2020年，蔣凡因個人生活風波被取消合伙人身份，從核心業務調離至國際數字商業板塊，一度被外界視為“流放”。

然而，阿里并未因此徹底放棄蔣凡的價值，而是基于業務需求，將其調配至海外戰場。蔣凡在國際業務中交出了亮眼成績：2025財年，阿里國際數字商業集團收入達1323億元，同比增長近三成，成為集團增長最快的業務板塊。這一表現使蔣凡在2024年重歸核心管理層，并于2025年進入阿里最高決策機構——合伙人委員會，成為最年輕的成員。

這種“起落”背后，是阿里組織邏輯的根本變革：從強調價值觀的純粹性，轉向以業務韌性與實戰結果為核心的實用主義。

阿里組織彈性的另一體現是“戰中選將”的用人機制。2023年9月吳泳銘出任CEO后，推行“年輕人提上來、用起來”的原則。蔣凡的回歸正是這一邏輯的實踐：他既懂技術（曾主導手淘“千人千面”算法），又具備國內與國際業務的雙重經驗，完美契合阿里“聚焦電商、AI驅動”的戰略方向。

同時，阿里合伙人制度的“瘦身”進一步強化了組織彈性。2025年6月，阿里合伙人團隊從26人精簡至17人，彭蕾、張勇等9位元老退出，而新任合伙人幾乎全為一線業務負責人。這種調整使組織決策更貼近戰場，避免了官僚化與僵化。

深層來看，阿里的組織變革是對行業競爭環境的主動適應。在增量見頂的背景下，企業需通過快速迭代人崗匹配以應對市場變化。

蔣凡的職務軌跡（國內電商→海外業務→統管國內外電商+本地生活）實則是阿里的“組織彈性測試”，驗證了以業務需求定架構、以能力匹配定人選的敏捷性。這種機制使阿里能在抖音、拼多多等對手沖擊下快速調頭，例如2024年國內消費理性化趨勢凸顯時，阿里迅速調回蔣凡，推出“淘寶閃購”業務，四個月內實現日訂單峰值1.2億單。這種彈性組織降低了內部摩擦成本，提升了資源分配效率，為阿里的長期增長注入確定性。

蔣凡的回歸與阿里的組織調整，標志著其從價值觀剛性向業務彈性的轉變。通過“戰中選將”與合伙人制度瘦身，阿里構建了以業務韌性為核心的組織機制，使其在競爭中保持敏捷性。這種變革不僅是人事調整，更是阿里應對行業變局的戰略升維。

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競爭維度之變：從“流量爭奪”到“生態協同效率”

在業務層面，蔣凡正將阿里的競爭維度從“流量爭奪”升級至“生態協同效率”。核心舉措是通過整合分散業務，構建“遠場電商+近場零售+本地生活”的立體化生態。

2024年11月，阿里成立電商事業群，由蔣凡統管淘寶、天貓、國際業務、1688、閑魚等板塊；2025年6月，餓了么與飛豬并入該事業群，形成覆蓋實物電商、即時零售、旅行服務的超級平臺。

這一整合的邏輯是通過協同效應，將阿里原有的資源沉淀轉化為結構性優勢。例如，淘寶閃購與餓了么的整合，不僅帶來了日均8000萬單的訂單量，還通過高頻消費提升用戶黏性，帶動淘寶DAU大幅增長。

這種“高頻帶低頻”的流量循環，改變了傳統電商依賴補貼獲取流量的模式，降低了獲客成本。

生態協同的另一個關鍵是供給側壁壘的構建。蔣凡通過整合阿里多年的供應鏈、物流與數據能力，形成“立體零售網絡”。在近場零售中，淘寶閃購的“閃電倉”已突破5萬家，25%的供給直接來自阿里生態（如盒馬、天貓超市）；在遠場電商中，天貓品牌線下門店接入閃購體系，實現“線上下單、門店發貨”。這種整合使阿里具備任何單一平臺難以復制的優勢：外賣起家的平臺缺乏電商基因，傳統電商平臺則缺乏即時履約網絡。

效率提升是生態協同的終極目標。蔣凡在阿里發動了一場“成本重構”戰役，通過規模效應與科技賦能優化UE（單位經濟模型）。例如，淘寶閃購通過訂單密度提升與客單價增長，單均履約成本顯著下降；AI調度系統將配送時效壓縮至分鐘級，成本大幅降低。這種效率優化不是簡單的補貼戰，而是通過運營升級實現結構性成本優勢。

據《格隆匯》等多家媒體報道，蔣凡預測，未來三年閃購和即時零售將為阿里帶來1萬億交易增量，其本質不是規模擴張，而是通過生態協同重構人、貨、場的匹配效率。

蔣凡通過業務整合，將阿里從流量競爭帶入生態協同效率的競爭。通過構建“遠場+近場+本地生活”的閉環，阿里將原有資源轉化為網絡效應，實現流量低成本循環與供應鏈效率提升。這不僅是一場業務升級，更是對零售行業競爭邏輯的重構。

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技術驅動之變：從“業務支持”到“AI重構內核”

在技術層面，蔣凡與吳泳銘形成“業務+技術”雙核驅動，將AI從業務支持工具升級為重構商業模式的核心引擎。

阿里2025年宣布未來三年投入3800億元于AI+云領域，超過過去十年總和。

在電商場景中，AI不再僅是優化工具，而是深入供應鏈、物流、用戶體驗等環節，成為業務創新的內核。例如，淘寶基于通義千問大模型推出“淘寶問問”AI助手，能理解復雜購物需求，提供個性化推薦；AI工具“生意管家”幫助商家生成商品描述、分析數據，中小商家推廣成本大幅下降。這種技術應用不再是“降本增效”的輔助角色，而是重新定義了電商的運營模式。

AI對供應鏈的重構尤為深刻。阿里將AI技術應用于全鏈路管理，實現“以銷定產”的精準運營。例如，通過分析歷史銷售數據、季節因素與市場趨勢，AI系統預測商品需求，優化庫存布局，這種技術賦能使阿里從“交易平臺”升級為“智能零售基礎設施”。技術的深度應用，使阿里在體驗與效率上構建了差異化優勢。

AI驅動為阿里打開了第二增長曲線。2025財年，阿里云AI相關產品收入連續多個季度實現大幅增長，云業務占總收入比重有所提升。更重要的是，AI技術成為電商業務的核心競爭力。蔣凡在財報中強調，AI驅動不僅提升了用戶體驗，還優化了商家效率，例如“全站推廣”工具幫助商家提高營銷效率。這種技術賦能使阿里在增長放緩的市場中保持韌性，2025財年淘天集團收入同比增長，扭轉了此前增速停滯的局面。

在AI技術革命下，蔣凡推動阿里從互聯網公司向AI驅動型科技公司轉型。通過將AI深度植入電商全鏈路，阿里重構了成本結構、用戶體驗與供應鏈模式。技術不再是支持工具，而是成為業務創新的內核與增長的新引擎。

總結

蔣凡對阿里的重新定義，是一場組織、戰略與技術的三位一體變革。

在組織上，從價值觀剛性轉向業務彈性，通過“戰中選將”與合伙人年輕化提升敏捷性；在戰略上，從流量競爭升級為生態協同效率，通過整合業務構建立體化零售網絡；在技術上，從業務支持躍遷至AI重構內核，以科技驅動第二增長曲線。

這三大變革折射出阿里在行業變局中的應對邏輯：以組織彈性應對不確定性，以生態協同提升效率，以技術重構重塑增長內核。

對于投資者而言，蔣凡的實踐不僅關乎阿里自身，更為中國互聯網企業的轉型提供了重要范式：在存量競爭中，企業需通過內部效率提升與技術創新，實現從規模擴張到質量增長的轉型。