肯德基們“帶崽”狂奔！頭部餐企開啟“母子共生”擴(kuò)張新模式……

文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 小魚

餐飲行業(yè)已全面步入“存量廝殺”時(shí)代，流量觸頂與成本高壓成為常態(tài)。

面對(duì)這一困局，近幾年，子母品牌“共生”開店成為了一批頭部餐飲連鎖品牌的拓店新模式。

與過去常見的“店中店”嵌套模式不同，“子母共生”模式更強(qiáng)調(diào)品牌間的協(xié)同與獨(dú)立：主品牌與子品牌開在一塊，但各自擁有獨(dú)立門店、菜單和就餐區(qū)，但共同服務(wù)同一客群，形似“鄰里”，實(shí)為“一家人”。

從肯德基孵化的肯悅咖啡、KPRO，到蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖，再到魏家涼皮的魏斯理漢堡，這批連鎖餐企正圍繞主品牌積累的客群與資源，以“母店帶子店”的方式，展開多品類、多場(chǎng)景的延伸。

那么，“子母共生”開店模式為何在此時(shí)集中爆發(fā)？其背后隱藏著怎樣的運(yùn)營邏輯？

肯德基、蜜雪冰城等巨頭已入局

“子母共生”開店模式正悄然流行！

談及“子母共生”開店模式，許多人或許會(huì)聯(lián)想到前幾年盛行的“店中店”模式。彼時(shí)，庫迪咖啡、滬上阿姨等品牌通過將檔口店嵌入主店或合作方，以搶占優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位、降低成本。

而如今興起的“子母共生”開店模式，則呈現(xiàn)出截然不同的形態(tài)。它不再是“店中店”式的依附，而是獨(dú)立運(yùn)行的“個(gè)體”，主品牌與子品牌并肩而立。

肯德基旗下的肯悅咖啡，正是這一模式的典型代表。2023年，肯德基推出的獨(dú)立門店品牌“肯悅咖啡”，采用的便是“子母共生”開店模式。

這一策略也被復(fù)制至肯德基旗下輕食品牌KPRO、炸雞品牌“炸雞兄弟”。2025年以來，KPRO已在多個(gè)城市與肯德基協(xié)同落店。盡管未在財(cái)報(bào)中高調(diào)披露，該模式正以務(wù)實(shí)而高效的方式持續(xù)落地。

蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖，也運(yùn)用了該模式。自2017年作為集團(tuán)咖啡子品牌誕生以來，幸運(yùn)咖便承接了蜜雪冰城的整套運(yùn)營體系，約70%的門店分布于三線及以下城市。職餐記者發(fā)現(xiàn)，“子母共生”開店模式也提供了關(guān)鍵推力——尤其在縣級(jí)市場(chǎng)，幸運(yùn)咖部分門店也采用了“子母共生”開店的策略。

此模式不僅在茶飲咖啡領(lǐng)域，在中式快餐領(lǐng)域也有應(yīng)用。以魏家涼皮旗下“魏斯理漢堡”為例，其部分門店與母品牌“緊鄰共生”，共享客流與運(yùn)營基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)品類互補(bǔ)與客群拓展。

放眼餐飲市場(chǎng)，共生邏輯正進(jìn)一步演化：在不少城市街區(qū)，多家不同品類、不同定位的門店，實(shí)則為同一主體運(yùn)營，形成“一條街生態(tài)”。

通過觀察，采用這種“子母品牌共生”拓店新模式的品牌，主要有以下特點(diǎn)：

1、以內(nèi)孵子品牌為主：絕大多數(shù)采用“子母共生”模式的餐企，大多源于主品牌內(nèi)部孵化的品牌，而非外部合作。

2、深耕同一客群：主品牌與子品牌共同服務(wù)同一核心客群，通過場(chǎng)景互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客流的深度挖掘。

3、現(xiàn)階段在茶飲咖啡快餐賽道常見：目前該模式的運(yùn)用大多見于茶飲、咖啡等標(biāo)準(zhǔn)化程度高、供應(yīng)鏈成熟且易于快速復(fù)制的業(yè)態(tài)。

4、近幾年全國性連鎖餐企集中發(fā)力：以往，這種開店模式集中在地域，比如一條街幾家店都是同一家餐企，但近幾年，百勝中國、蜜雪冰城等全國頭部連鎖餐企正在加速布局。

“母店帶子店”，為什么在連鎖企業(yè)中流行起來了？

當(dāng)下，餐飲市場(chǎng)早已從增量發(fā)展進(jìn)入到存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代 ，各大細(xì)分賽道普遍面臨供給過剩。

新人入場(chǎng)門檻持續(xù)抬高，草根創(chuàng)業(yè)成功概率大幅降低，新品牌突圍更是愈發(fā)艱難。

在此背景下，連鎖餐企開始密集孵化副牌，采用“子母共生”的開店模式。這背后反映出怎樣的戰(zhàn)略意圖？

1、共享資源：

老店賦能新店，減少開發(fā)成本

“子母共生”開店模式的核心就在于資源的“打包復(fù)用”——從選址到運(yùn)營管理，各環(huán)節(jié)協(xié)同來降低新品牌的試錯(cuò)成本。

選址上，主品牌為子品牌鋪平道路。規(guī)模化擴(kuò)張的第一步在于占據(jù)優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，主品牌已有的門店網(wǎng)絡(luò)便是子品牌的先天優(yōu)勢(shì)。

一旦主品牌完成落位，副牌即可承接已被驗(yàn)證的黃金點(diǎn)位，省去重復(fù)調(diào)研成本，規(guī)避選址風(fēng)險(xiǎn)。尤其是在景區(qū)、學(xué)校、交通樞紐等特殊點(diǎn)位中，新品牌入駐門檻高、資質(zhì)審核嚴(yán)，獨(dú)立進(jìn)入難度大，而借助主品牌的信譽(yù)背書，新品牌則更易打通渠道壁壘。

談判中，“捆綁入駐”也可強(qiáng)化議價(jià)能力。以多品牌矩陣與商業(yè)體進(jìn)行“打包洽談”，能夠爭(zhēng)取更優(yōu)惠的租金條件，實(shí)現(xiàn)單一品牌難以達(dá)成的入駐條件，形成區(qū)位上的集約優(yōu)勢(shì)。

運(yùn)營端，主品牌的成熟體系也可直接復(fù)用。主品牌積累的SOP流程、培訓(xùn)機(jī)制與本土化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，可快速遷移至新品牌，使其從開業(yè)首日起就具備穩(wěn)定輸出能力，跳過傳統(tǒng)新店必需的磨合期，大幅壓縮前期運(yùn)營投入。

2、共享客群：

打通品牌流量，實(shí)現(xiàn)客群交叉轉(zhuǎn)化

在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，餐飲業(yè)普遍面臨獲客成本高企的挑戰(zhàn)。“子母共生”開店模式的另一關(guān)鍵效能，則在于將主品牌積累的客群基礎(chǔ)與品牌信譽(yù)，高效轉(zhuǎn)化為新品牌的“啟動(dòng)資產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)用戶的低成本觸達(dá)。

首先便是信任遷移，跨越認(rèn)知門檻。消費(fèi)者對(duì)陌生品牌天然抱有審慎態(tài)度，而主品牌的背書能直接完成信任傳遞。以“肯悅咖啡”為例，它便能夠借助肯德基建立的品牌認(rèn)知，縮短市場(chǎng)教育周期，降低前期推廣成本。

其次是場(chǎng)景互補(bǔ)，構(gòu)建全時(shí)段流量矩陣。通過主副品牌的差異化定位，可實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的協(xié)同覆蓋。例如，肯德基滿足全時(shí)段家庭與工作餐需求，而K PRO則以健康輕食切入年輕品質(zhì)人群。二者協(xié)同，能形成從早餐、午餐到晚間輕食的多時(shí)段銜接，提升整體客流暢度與轉(zhuǎn)化效率。

再次是客群滲透，實(shí)現(xiàn)跨品類低成本引流。若主副品牌客群畫像重合，“子母共生”開店模式的布局能自然完成顧客交叉轉(zhuǎn)化。如蜜雪冰城與幸運(yùn)咖，雖分屬茶飲與咖啡賽道，但核心受眾同為價(jià)格敏感年輕群體。“子母共生”開店后，茶飲消費(fèi)者可順勢(shì)轉(zhuǎn)化為咖啡嘗鮮客群，反之亦然。

在這種情況下，不僅能提升新品牌的成活效率，也同步反哺主品牌，共同推動(dòng)同店客流與銷售增長，實(shí)現(xiàn)生態(tài)內(nèi)循環(huán)。

3、助力擴(kuò)張：

子品牌可站在母品牌的肩膀上，加快擴(kuò)張速度

在“子母共生”模式下，子品牌正以遠(yuǎn)超行業(yè)平均的速度實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，展現(xiàn)出顯著的“擴(kuò)張加速度”。

肯悅咖啡是這一現(xiàn)象的典型代表。自2023年推出以來，該品牌從首批50家門店起步，至2024年已突破700家，一年間實(shí)現(xiàn)14倍增長。

目前其門店總數(shù)超過1300家，不僅強(qiáng)勢(shì)躋身中國連鎖咖啡品牌前十，更因擴(kuò)張節(jié)奏超出預(yù)期，推動(dòng)百勝中國將2025年的門店目標(biāo)從1500家主動(dòng)上調(diào)至1700家。

在2025年二季度財(cái)報(bào)中，百勝中國CEO屈翠容也提及，“肯悅咖啡充分利用了肯德基的店面空間、豐富的門店內(nèi)資源以及會(huì)員基礎(chǔ)”。簡(jiǎn)言之，肯悅咖啡和肯德基產(chǎn)生了巨大的協(xié)作效應(yīng)。

幸運(yùn)咖的增長軌跡也驗(yàn)證了“子母共生”模式帶來的助推效果。依托蜜雪冰城成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)，幸運(yùn)咖在2024年底簽約門店約4500家，隨后在短時(shí)間內(nèi)迅速增長至8700家，實(shí)現(xiàn)近乎翻倍的增長，直指“萬店”規(guī)模。

這也表明，當(dāng)子品牌能夠共享主品牌資源時(shí)，其擴(kuò)張便不再是“從零開始”的線性增長，而是站在巨人肩膀上進(jìn)行擴(kuò)張。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

在當(dāng)前餐飲行業(yè)全面進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，市場(chǎng)不僅面臨客群流量的爭(zhēng)奪，黃金點(diǎn)位的稀缺性更成為各方搶占的焦點(diǎn)。

在此背景下，“子母共生”模式憑借其可復(fù)制的協(xié)同體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)點(diǎn)位價(jià)值、客群觸達(dá)與供應(yīng)鏈效能的深度挖掘，在有限市場(chǎng)中為新品牌快速打開局面。

這也意味著，隨著整個(gè)連鎖餐飲進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，餐企或?qū)⒏鎰e過去單一品牌“野蠻生長”的粗放階段，轉(zhuǎn)而邁入多品牌協(xié)同、系統(tǒng)化布局的“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”時(shí)代。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽