突發！又一臺灣品牌敗走大陸市場，一手好牌為何被它打爛？

近日，臺灣連鎖咖啡烘焙品牌85度C董事會突然宣布，將大幅關閉中國大陸營運不善的門店，預估全年關店數將超過40家，創近五年最大幅度調整。這也意味著85度C將有超過十分之一的大陸門店熄燈歇業，以求“止血”。

公司表示，此次調整旨在應對大陸餐飲市場競爭加劇、消費力低迷的局面，試圖通過優化門店結構和資源配置來提升營運效率。

據了解，本次調整不僅裁撤門店，或也將牽動供應鏈和后勤布局同步變化。

公開信息顯示，當前85度C在大陸的生產體系為“一大三小”：主要中央工廠位于江蘇昆山，在福建、廣東、浙江杭州各設有一個分廠。隨著部分區域門店縮減，公司將收縮相應的倉儲物流規模，確保成本效率并重。

從區域分布看，截至今年上半年江蘇門店最多達134家，上海119家、福建109家，而在安徽、北京、天津、山東、四川、重慶等地門店數僅是個位數。

一業內人士分析認為，85度C未來不排除退出華北、西南等特定區域市場，聚焦資源于華東華南的優勢區域，以減少虧損。

財務數據顯示，美食-KY（85度C母公司）今年上半年在中國大陸業務已造成約2億元新臺幣（折合人民幣約4600萬元）的虧損；若不調整營運結構，2025年該區域虧損恐擴大至超過4億元新臺幣（折合人民幣超9300萬元）。

值得注意的是，85度C的大陸事業 2021年尚處于盈利狀態，但自2023年下半年起轉虧。2024年，虧損持續擴大，去年虧損近4億元新臺幣（折合人民幣約9300萬元）。

對于85度C而言，中國大陸市場的經營情況近兩年急轉直下，已從曾經的現金牛淪為拖累整體業績的包袱。此次大規模關店及供應鏈優化，被視作85度C為了止住虧損而不得不進行的“壯士斷腕”之舉。

實際上，不止85度C，近期多家臺資餐飲連鎖都在重新評估大陸市場的布局：比如臺式燒肉乾杯上半年關閉了7家大陸店（占其大陸門店約三成），王品集團在大陸市場的門店也從去年同期的100家降至85家，采取謹慎策略堅守盈利據點。

當然，對85度C來說，場愈演愈烈的關店潮只是其多年累積問題的集中爆發。

拉胯的管理

85度C，這家成立于2004年的臺灣地區平價咖啡烘焙連鎖曾有過高光時刻。

憑借“精品咖啡平價化”的定位，85度C在臺灣一度市占率超越星巴克，成為本土連鎖咖啡的領頭羊。2010年母公司美食-KY攜85度C在臺股成功上市，借助資本力量加速拓展門店版圖。

幾乎同時，85度C開始布局更大的市場。2007年，85度C挺進中國大陸，在上海開出了第一家門店。此后依托中央工廠+標準化的模式，85度C在大陸各地攻城略地，拓店速度一度非常迅猛。截至2014年底，85度C在大陸的門店數量已突破475家。

快速擴張的同時，85度C在大陸也暴露出管理短板。創辦人吳政學曾直言：“85度C在大陸做得好的，是開店快、營收增長快；做得不好的是管理”，并表示要請“高手”來協助。

2013年，具有連鎖餐飲經驗的謝健南受聘出任85度C大陸區總經理，計劃開放加盟（委托經營）模式以加速擴張。據公開信息，在謝健南的規劃中，如果推進順利，2013年底前后85度C就將在大陸啟動委托加盟試點。彼時，85度C在大陸已擁有324家直營門店。

最終，首家委托經營門店于2014年11月落地杭州，85度C正式啟動大陸市場的加盟拓展計劃。

然而，高調出場的職業經理人卻未能實現最初的理想。加盟策略推進的不順，加上業績壓力，使謝健南上任一年多便黯然離場。據一位業內人士回憶，謝健南上任后由于85度C營收下降而被集團“釋權”，改由監事李定中接任大陸市場總經理。

面對傳聞，謝健南彼時回應稱自己仍舊大權在握，并堅持倡導大陸加盟機制，直言若與大陸本土已經成規模的烘焙企業相比，85度C正漸漸失去優勢。

然而，僅兩個月后（2015年4月），美食-KY就發布公告宣布謝健南轉任集團顧問，總經理一職由創辦人吳政學親自兼任。就此，謝健南“高調上任、黯然離場”的劇本落幕——值得一提的是，謝健南離職時85度C在大陸的門店數已近500家。

經歷這一場人事震蕩后，85度C放緩了在大陸“跑馬圈地”的腳步，轉而強調要“苦練內功”。

彼時，據85度C方面透露，公司將重心放在內部人員的磨合與人才培養，一方面繼續按部就班培養自己的“班底”，另一方面對營收不佳的門店予以關閉，再擇機開出經營狀況良好的新店。

然而，市場沒有給85度C太多喘息機會。2015年前后，不少挑剔的消費者已開始疏遠了這家曾經的新銳連鎖。85度C在大陸的拓展明顯放緩：一線城市門店趨于飽和，不得不轉戰二三線城市尋求增量。

同時發生的是，起初高薪從肯德基等外資餐飲挖來的職業店長因看不到更大發展而相繼離去，公司內部快速提拔的“自己人”逐漸成為門店主力。此舉雖然節省了人力成本，但速成的人才反而進一步加速了其與成熟對手拉開差距。

迷失的85度C

85度C的名字源于“咖啡在攝氏85°時口感最佳”，但在大陸市場，85度C在很多消費者眼里更像一家傳統烘焙店，而非純粹的咖啡館。

據一位時任負責人回憶，“在臺灣，85度C以咖啡為主、烘焙為輔；但在大陸市場正好相反。導致85度C 失去了明確的消費人群，店內顧客各個年齡層都有，反而難以培養出忠誠度高的核心粉絲。”

與此同時，85度C在大陸所面臨的競爭環境也發生了巨大變化。

在臺灣地區，85度C曾直接對標星巴克；但在大陸市場，它真正的對手并非星巴克這類咖啡連鎖巨頭，而是克莉絲汀、面包新語、好利來、巴黎貝甜等本土及外資烘焙連鎖企業。這些競品深耕大陸多年，很多采取加盟模式快速鋪開網絡，規模優勢明顯。與之相比，85度C最初的領先優勢逐漸消失殆盡。

更何況，眼下，麥當勞、肯德基等大眾連鎖都在銷售價格親民的現磨咖啡，而且門店數量遠遠超過85度C。如果說烘焙產品是85度C賴以立足的部分，那么它面臨的競爭對手更是數不勝數，各家產品同質化明顯，85度C并未體現出足夠的差異化。

回望整個行業，2007-2011年是中國大陸市場烘焙連鎖發展的黃金時期，85度C進入大陸市場恰逢其時。可直到今天，85度C大陸市場門店數量也不過500家上下，這個數字并沒有帶來驚喜，充其量算作踟躕不前。

更遺憾的是，在最好的時機里，85度C未能樹立鮮明的品牌定位和形象，也沒有借此培養出廣泛的忠誠顧客群。

走過20余年，85度C經歷了創業期的狂飆突進，也嘗到了市場飽和和戰略失誤的苦果。對于持續閉店的它而言，“翻盤”的關鍵不是“關了多少”，而是“留下什么”。