TOP TOY沖刺上市：大店+海外+收購IP+明星營銷，托起潮玩大超市

作者|亞娜

當泡泡瑪特以“蘋果模式”筑起自有IP的商業(yè)帝國，樂高穩(wěn)居行業(yè)第二的寶座，中國潮玩的“第三極”正攜獨特打法沖刺資本市場。

圖注：A公司為泡泡瑪特、B公司為樂高

近日，頭部玩家TOP TOY正式遞交招股書，以“潮玩界安卓系統(tǒng)”的開放姿態(tài)，向既定格局發(fā)起挑戰(zhàn)。

放眼中國潮玩市場頭部玩家，泡泡瑪特、卡游、布魯可、52TOYS，其中卡游和52TOYS仍處在招股書階段，泡泡瑪特和布魯可已經成功上市。

毋庸置疑，泡泡瑪特是TOP TOY的最強競爭對手。招股書顯示，2025年上半年，TOP TOY營收達13.60億元，同比增速高達58.5%，展現出了飛快的增長潛力。然而，與行業(yè)龍頭泡泡瑪特（營收138.76億元）相比，其營收體量仍有較大差距。

TOP TOY的突圍之道，在于其選擇了一條與龍頭截然不同的路徑，不執(zhí)著于孵化自有IP，而是像安卓系統(tǒng)一樣，成為一個IP二創(chuàng)和集合平臺。

作為中國規(guī)模最大的潮玩集合品牌，它一邊背靠名創(chuàng)優(yōu)品的渠道與供應鏈優(yōu)勢，將迪士尼、三麗鷗等全球大IP的二創(chuàng)產品快速鋪向市場，單款三麗鷗搪膠毛絨產品就能創(chuàng)下超1.68億元銷售額；一邊不甘心只做“IP搬運工”，試圖孵化自有IP破局，卻仍難逃“授權IP、他牌IP營收占半、自有IP收入不足千萬”的現實。

如今，它左手加速渠道擴張，299家門店（含15家海外店）覆蓋多國，上海南京路旗艦店月流水超500萬；右手押注全球化，立下“五年千店、海外收入過半”的雄心。但授權費三年暴漲近3倍、單店盈利不及泡泡瑪特、過度依賴母公司的隱憂，也如影隨形。

這場“后來者”的上市沖刺，不僅是TOP TOY對行業(yè)地位的突圍戰(zhàn)，更揭開了潮玩行業(yè)“渠道為王”與“IP為王”的博弈新篇——它能否打破現有格局，從“潮玩超市”蛻變?yōu)檎嬲燃缗菖莠斕氐男袠I(yè)巨頭？資本市場與消費者都在拭目以待。

當前潮玩市場的競爭格局相當多元，布魯可、TOP TOY、泡泡瑪特、52TOYS和量子之歌（奇夢島） 這幾家主要玩家，分別憑借獨特的IP運營策略和商業(yè)模式占據了一席之地。

但各家業(yè)態(tài)略有區(qū)別，如果說泡泡瑪特們是構建封閉生態(tài)的“iOS”，那么TOP TOY則立志成為開放的“安卓系統(tǒng)”。

從產品構成來看，TOP TOY將產品分為自研產品和外采產品兩類。其中，自研產品是基于自有IP和知名IP授權合作，TOP TOY通過積極參與設計過程而開發(fā)的產品；外采產品則為第三方供應商直接采購產品，對應的IP稱為他牌IP。

目前，TOP TOY擁有17個自有IP，包括卷卷羊、糯米兒、大力招財、尼尼莫等，及43個授權IP，包括三麗鷗、迪士尼、蠟筆小新、豬豬俠、新世紀福音戰(zhàn)士等。而截至2025年6月30日，他牌IP總數已經超過600個，許多采購的產品亦通過TOP TOY的平臺獨家推出，比如機動戰(zhàn)士高達。

值得一提的是， TOP TOY的三大IP矩陣并非完全割裂，通過多個IP之間的有機結合，打造成的全新產品系列，能夠將品牌影響力翻倍提升，比如大力招財×三麗鷗、糯米兒×阿瑪莉莉絲等。

糯米兒×阿瑪莉莉絲

近年來，TOP TOY持續(xù)提升自研產品的占比，從2022年的39.6%提升至2025年上半年的47.2%，試圖平衡IP結構。招股書披露稱，TOP TOY 當前已是中國規(guī)模最大、增速最快的“潮玩集合品牌”。而此前，TOP TOY創(chuàng)始人孫元文曾在采訪中提到，未來計劃將自研產品的占比達到70%。

招股書顯示，2022年至2025年上半年，TOP TOY 銷售外采產品產生的收入分別為3.87億元、6.54億元、9.28億元及6.96億元，分別占同期潮玩產品銷售收入的60.4%、46.4%、50.9%及52.8%。

但從業(yè)績貢獻來看，自有IP仍然是TOP TOY的明顯短板。在2024年及2025年上半年，TOP TOY的自有IP產品分別實現收入680萬元及610萬元，相較之下，授權IP開發(fā)的收入分別為8.89億元及6.15億元。

且TOP TOY發(fā)力自有IP并非一時興起，從創(chuàng)立第一年就曾嘗試過做自有IP，創(chuàng)建了Twinkle、Tammy、Yoyo等原創(chuàng)角色，但最終“虧得不像樣”。孫元文將其歸結為成立初期公司缺乏專業(yè)團隊精細化打磨和運營IP，而自有IP的開發(fā)、孵化和營銷需要巨額投入和長周期，公司資源可能更傾向于投入回報更快的授權IP業(yè)務等原因。

TOP TOY 原創(chuàng)IP之所以一直不溫不火，客觀原因在于，TOP TOY起步較晚，入局時頭部自有IP公司已占據用戶心智，新IP突圍難度大，需要極高營銷成本。

同時，相比泡泡瑪特明確樹立的廣撒網藝術家，合作創(chuàng)作者的設計師基因， TOP TOY的血脈中的店鋪運營感更強。簡而言之，相比藝術家，它更像個零售家。

從業(yè)績貢獻來看，TOP TOY盈利依舊依賴授權IP的營收貢獻。

TOP TOY披露，三麗鷗是其搪膠毛絨品類最暢銷的IP，三麗鷗搪膠毛絨產品的銷售額已超過人民幣1.68億元。

其中2024年7月上市的三麗鷗搪膠毛絨“拿鐵寶寶”系列截至今年上半年產生GMV超5700萬元，而庫洛米半機械大體拼裝玩具套盒也成為TOP TOY拼裝模型系列的標志性產品，體現授權IP的強勁銷售實力；豬豬俠IP的經典手辦系列，GMV也達到了1980萬元。

而過度依賴授權IP增長帶來的弊端也躍然紙上，成本端的居高不下。

值得注意的是，TOP TOY IP授權費用從2022年的871.8萬元升至2024年的3278萬元，到了今年上半年，授權費進一步增長至1971.1萬元，同比增長34%。

依賴外采IP是一種“捷徑”，但也是一道“枷鎖”，它雖能讓品牌在短期內能快速占領市場，但從長遠看，會削弱盈利能力、品牌價值和競爭壁壘。

在厘清自身優(yōu)勢和劣勢后，一方面，TOP TOY開始轉向更具“確定性”的大IP二次創(chuàng)作賽道，即基于對消費市場的理解，通過對授權IP的重新設計創(chuàng)作。

另一方面，在原創(chuàng)IP上，TOP TOY另辟蹊徑，試圖通過“資本收購+明星營銷”來快速補課。這種收購模式早在量子之歌身上得到過驗證。

2025年上半年，TOP TOY以510萬元的價格收購了潮玩公司HiTOY 51%的股權，并已簽約首批9位潮玩藝術家，獲得了治愈系IPNommi糯米兒等潛力IP。

去年Nommi糯米兒在楊超越、張碧晨等明星的帶貨下，快速實現了破圈。

在被TOP TOY收購后，今年又請來張子楓、關曉彤帶貨。

在海外市場，泰國女演員鄺玲玲、頂流“小水”也在社交媒體上發(fā)布了與糯米兒的合影。

名創(chuàng)優(yōu)品集團董事長葉國富也對Nommi糯米兒寄予厚望，在2025中期業(yè)績電話會中預估這個IP今年可以做到2.5億元，明年可以做到6億元。

從短期聲量看，Nommi糯米兒借助明星效應實現了“潮流破圈”，在五個月內創(chuàng)下破億銷量，并被董事長葉國富寄予厚望。但從本質看，這種策略更像是一場流量的豪賭。明星熱度來得快，去得也快，一旦營銷投入減弱，IP自身的生命力能否持續(xù)仍是未知數。

在此之前，TOP TOY 自有IP代表，如卷卷羊、大力招財，在市場上尚未形成一定認知。如卷卷羊單系列的累計GMV達1070萬元；大力招財累計GMV在3500萬元。

目前，其自有IP收入仍不足千萬的殘酷數據表明，這條“捷徑”或許解決了IP的“冷啟動”，但遠未跑通從“網紅”到“長紅”的商業(yè)閉環(huán)。

今年3月發(fā)布會上，孫元文曾表示，今年TOP TOY國內門店數量將增加100家，預計年底國內門店數量將增至380到400家。

截止今年6月30日，TOP TOY國內門店數量已新增17家至293家。相比之下，泡泡瑪特在中國市場拓展了12家。

TOP TOY之所以能在渠道側發(fā)展如此迅猛，離不開名創(chuàng)優(yōu)品渠道供應鏈資源的助力。招股書顯示，名創(chuàng)優(yōu)品是其最大的銷售渠道。2022年至2025年上半年，TOP TOY的營收中來自名創(chuàng)優(yōu)品的收入分別達到2.49億、7.81億、9.22億及6.19億，占總收入比例為36.8%、53.5%、48.3%及45.5%。

截至2025年6月30日，TOP TOY 擁有53家經銷商，而其第一大客戶便是名創(chuàng)優(yōu)品。

顯然，TOP TOY 對于母公司名創(chuàng)優(yōu)品存在極強的依賴性，不僅局限于營收貢獻側，TOP TOY可以直接利用名創(chuàng)優(yōu)品成熟的加盟商體系和跨品類的供應鏈能力，實現高效的門店擴張和快速的產品迭代。

但過度依賴名創(chuàng)優(yōu)品，也讓TOP TOY的發(fā)展上限得到了禁錮。

在招股書中，TOP TOY也提到這一點，稱其與名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展前景不同，利益未必始終能保持一致，但整體來說名創(chuàng)優(yōu)品屬于控股方，一旦利益發(fā)生沖突，TOP TOY 未必能以有利條款解決沖突。比如在具體沖突中提到，由于名創(chuàng)優(yōu)品的限制，在開展競爭活動的能力可能受限。

不同于泡泡瑪特的直營店模式，TOP TOY 主要通過合伙人模式進行市場拓展。截至2025年上半年，其直營門店為38家，合伙人門店多達250家，此外還有5家全新代理門店。其中，5家直營門店、5家代理門店都位于海外。

在TOP TOY的渠道收入構成中，其直營門店收入并不高，占比僅達到12.8%，占比高達51.6%的是線下經銷商渠道，其次是加盟商渠道。

比起直營門店，TOP TOY的核心門店還是通過合伙人模式展開拓展，該混合門店運營模式，融合了行業(yè)通用的直營加盟模式和直營連鎖模式的優(yōu)勢。

合伙人模式下，由合伙人承擔門店前期投入及庫存成本，TOP TOY的集合店成本在45萬元左右，大店則在150萬元，總部通過“類直營”機制保留關鍵決策權。如，門店的統(tǒng)一選址，即門店需滿足客流密度、年輕客群占比及消費力三標準、強制裝修規(guī)范、店長聘任權及動態(tài)SKU管理（按周淘汰末位10%-20%產品）。根據招股書顯示，報告期內TOP TOY合伙人人數已達到70位。

也就是說，合伙人的本質僅是財務投資，并不參與日常運營，僅分得約5%的凈利潤，其余收益均歸總部所有。這意味著，合伙人的“錢景”完全依賴于門店能否持續(xù)產生高額流水和利潤。

作為主力的合伙人門店，真的是一門好生意嗎？ 在潮玩競爭白熱化的當下，若門店因IP吸引力不足或運營不善而盈利不佳，這種看似輕資產的“類直營”模式將首先面臨合伙人退出的風險。

再來看被寄予厚望的自營大店。今年3月，TOP TOY 全球旗艦店落地上海南京路，這家年租金1300萬，裝修花費了1500萬，開業(yè)當日銷售額超100萬元，單日客流量超3萬。據創(chuàng)始人孫元文介紹，這家全球旗艦店，月流水超過500萬，人均消費在200元左右，認為店內今年月均流水能達到600萬。

700平米、三層的門店設計中，代表著品牌原創(chuàng)設計形象的巨型“大力招財貓”裝置被放在門店顯眼位置，店內SKU多達2000多個，是普通門店的兩倍，店內不只有潮玩，還融入了咖啡廳、抓娃娃機、大頭貼拍攝等多元業(yè)態(tài)。

TOP TOY的雄心遠不止一兩家成功的門店。其最終目標是將旗艦店驗證成功的“三力模型”作為標準化系統(tǒng)，向全球輸出。像這樣的全球旗艦店還有四家，第二家TOP TOY全球旗艦店坐落在廣州北京路的核心商圈，比鄰MINISO LAND，另外在成都、沈陽、長沙三地的旗艦店也已陸續(xù)開業(yè)。

這種通過打造“潮玩地標”來建立品牌勢能的思路值得肯定，但其重資產、高投入的特性也導致直營門店總數不增反減。2025年上半年，TOP TOY直營門店不增反減了兩家。這深刻揭示了一個矛盾：大店模型雖好，卻難以批量復制，無法獨自承擔起支撐千店規(guī)模的重任。

且縱觀潮玩品牌圈，在核心商圈開出規(guī)模化旗艦店的并非TOP TOY一家。尤其是在上海、廣州、成都這種年輕潮流化城市，越來越多的大型旗艦店落地，不僅有來自泡泡瑪特這種強大對手，還有母公司名創(chuàng)優(yōu)品的直接競爭。

TOP TOY 名創(chuàng)優(yōu)品 廣州北京路門店

此外，TOP TOY面臨的還有遍布在商場里的垂直化潮玩品牌，左右夾擊之下，作為后來者的TOP TOY處境可謂艱難。

TOP TOY的“大店模型”堪稱一次豪賭。以上海全球旗艦店為例，其年租金加裝修的沉沒成本高達2800萬元。盡管月流水超500萬的數據亮眼，但考慮到其巨大的固定成本和高昂的運營費用，其真實的凈利潤水平需要打上一個問號。

雖然有名創(chuàng)優(yōu)品的渠道供應鏈助力，但TOP TOY的渠道帝國，實則建立在“合伙人模式的可持續(xù)性”與“大店模型的的可復制性”這兩個不確定的引擎之上。

出海是TOP TOY尋求第二增長曲線的關鍵一役。

2025年上半年，TOP TOY海外市場收入占比已從2024年底的0.6%提升至3.9%，增長迅速，海外店鋪數量新增6至10家。

TOP TOY的出海步伐相當迅速，它沒有局限于東南亞，已經進入了日本這樣的成熟市場。在日本東京首店開業(yè)當日，銷售額突破1100萬日元（約53萬元），自有IP Nommi糯米兒更是引發(fā)排隊購買熱潮。

當前，TOP TOY已進入泰國、馬來西亞、印度尼西亞、日本等市場，且初步得到了市場驗證。據報道，泰國和印尼的店在開店首月就實現了盈利，回本周期在3-4個月，當前每個月的流水大約在100萬元；而馬來西亞的第二家店在開業(yè)首月月流水就達到了150萬元。

按照TOP TOY的規(guī)劃，將在未來5年覆蓋全球100個國家核心商圈，開設超1000家門店，將海外銷售占比提到超50%的比例。

在孫元文的規(guī)劃中，TOP TOY出海會采取大店帶小店的模式，通過開設在全球核心商圈的100家旗艦店，輻射周邊地區(qū)和商場，打造影響力，進一步降低開設小店的難度。

而TOP TOY的出海策略一方面模仿了泡泡瑪特的明星營銷策略，但卻走出了一條截然不同的渠道之路。

在營銷端，TOP TOY復制了“明星帶貨”的策略，例如在泰國市場邀請頂流明星Lisa帶動三麗鷗等授權IP的銷售。這類動作為其快速打開了本地市場知名度，與Nommi的出海策略形成呼應。

然而，這與泡泡瑪特側重于通過藝術展、潮玩展構建品牌調性的“營銷先行”策略有本質區(qū)別。TOP TOY的營銷更側重短期銷量引爆，而品牌價值的長期建設仍顯不足。

在渠道端，其最大的差異化在于采用“合伙人模式”出海。這使其能夠借助合伙人的本地資源和資金實現快速鋪店，東南亞門店“3-4個月回本”的案例也初步驗證了該模型的財務可行性。

然而，加盟模式出海的挑戰(zhàn)同樣巨大：總部對海外門店的管控力會減弱，難以保證統(tǒng)一的服務體驗和運營效率；同時，它需要找到足夠多既認可其模式又具備當地商業(yè)資源的合伙人。

與泡泡瑪特以直營為主的“重管控、慢但穩(wěn)”的出海路徑相比，TOP TOY的加盟模式是一場“以速度換控制” 的豪賭。

短期內，其開店數據會非常好看，但長期看，這種分散的加盟網絡能否在復雜的海外市場中維持品牌的統(tǒng)一形象和穩(wěn)健經營，將是決定其“五年千店”出海夢能否實現的關鍵。

綜合來看，TOP TOY的“安卓模式”在潮玩紅海中開辟了一條差異化的快車道。然而，上市只是新的開始。在資本市場的注視下，它能否在快速奔跑中補上自有IP的短板，將決定其最終是成為一個強大的渠道品牌，還是能真正成長為與泡泡瑪特比肩的行業(yè)巨頭。