"萬達之殤"

王健林被限制高消費，幾天后又迅速解除，但即便作為插曲，也讓公眾意識到：那個曾經的“首富”，已經和普通債務人沒有什么本質區別。

一、盛極一時的萬達

在中國當代商業史上，萬達是繞不開的名字。

它的崛起，不只是一個企業的壯大，更是一代城市擴張與資本狂飆的縮影。它曾經是王健林的個人意志化身，更是中國房地產與商業地產模式的極致代表。今天再回望，萬達的軌跡就像一部濃縮的中國企業史：從地方起步，到全國稱雄，再到全球出擊；從首富的榮耀，到債務泥潭的掙扎，短短三十余年，萬達經歷了難以想象的跌宕。

1.1 從大連到全國：草莽崛起

1988年，萬達還只是大連市西崗區的一家住宅開發公司。在那個房地產市場剛剛松綁的年代，王健林敏銳地嗅到機會。他背靠軍旅出身的果決與紀律感，把一支小團隊迅速調動起來，敢拼、敢壓、敢賭。早期的萬達靠著“拿地快、開發快、回款快”的打法，在大連站穩腳跟。

到了90年代末，中國城市化進入快車道。

房地產從“短缺經濟”轉向“增量經濟”，城市里到處是等待開發的新地塊。萬達抓住了風口：以地產為基礎，逐步擴展到商業綜合體。這是它與其他房企的重大分野——別人主要賣住宅，萬達則要做“城的心臟”，建起一個又一個購物中心。

這套邏輯迅速證明了威力！

住宅一次性銷售，而商業地產可以帶來長期租金與穩定現金流，更能形成產業鏈條。到2000年代初，萬達已經不滿足于東北市場，向全國出擊，北京、上海、廣州、成都……每到一個城市，就像插上一面旗幟。王健林喊出“萬達廣場就是城市中心”，這句口號不僅是廣告，更是一種野心的昭告。

1.2“萬達速度”：資本與鋼筋水泥的合奏

進入21世紀，萬達擴張的速度讓人目不暇接。

它的模式是“復制粘貼”——在一線、二線乃至三四線城市快速拿地，復制成熟的萬達廣場模型。資金方面，它極度依賴銀行貸款和預售回款；執行方面，它幾乎形成了一套軍隊式管理機制：拿地、立項、施工、招商、開業，每一個環節都壓縮到極限。

這就是所謂的“萬達速度”。

別人一個綜合體需要三五年才能落地，萬達往往兩年甚至一年半就能開業。招商也是一大殺手锏：大批國內外知名品牌被捆綁進來，形成標準化組合。一個萬達廣場落地，不僅是一個購物中心，更是整個城市的商業格局重塑。對于地方政府來說，萬達是城市升級的象征；對于銀行來說，萬達是優質客戶；對于消費者來說，萬達就是周末的去處。

在這種“多方共贏”的氛圍里，萬達形成了正反饋回路：越開越多，越多越快。到2016年，萬達商業已經成為全球最大的商業地產企業，全國200多個萬達廣場，幾乎無所不在。王健林則以320億美元的身家登上中國首富寶座。他的那句“先定一個小目標，比如賺一個億”，一度成為全民調侃，也成為資本狂歡時代的文化符合。

1.3 從地產到文娛：野心的全面膨脹

然而，王健林的雄心遠不止于“房地產商”。在他的規劃里，萬達要轉型為文化與娛樂帝國，要成為“全球娛樂產業第一”。這不僅僅是多元化，更是戰略野心的外溢。2012年，萬達以26億美元收購美國AMC院線，這是中國企業在文化娛樂領域最轟動的一次跨國并購。緊接著，傳奇影業、澳大利亞Hoyts影院、馬德里競技俱樂部股份……一連串大手筆收購，讓萬達一躍成為全球文娛版圖上的重要玩家。

在國內，萬達電影一度占據中國院線市場的半壁江山；萬達文化旅游城也在各地開工，目標是對標迪士尼，打造“東方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，讓萬達成為全球最大的旅游企業，超過迪士尼。

那時的萬達，已經不僅是房地產公司，而是一個跨足地產、金融、文娛、體育的超級集團。王健林身上帶有一種“帝國締造者”的氣質，他常常在公開場合談笑風生，語氣里透出的是一種篤定與不可一世。

1.4 榮耀背后隱含的危機

但正是在這段最風光的歲月里，萬達埋下了危機的種子。

其一，極度依賴高杠桿。萬達的擴張幾乎全靠貸款與負債驅動，一旦現金流不穩，整個盤子就會搖晃。

其二，過度的多元化。地產、影院、體育、旅游，看似多點開花，實則攤子過大，缺乏真正的協同。

其三，對政策與周期的忽視。房地產本身就是強周期行業，而萬達選擇在巔峰期不斷加碼，必然要面對調控的鐵拳。

更深層的風險在于：萬達的模式是一種典型的“規模至上”。它以速度壓制一切，以體量制造優勢。但規模并非萬能，當外部環境發生逆轉，速度與體量反而會成為沉重的包袱。

1.5 輝煌一瞬間的定格

回顧那段時間的萬達，幾乎是中國民營企業的天花板。它的廣場遍布全國，它的影城統治院線，它的名字與中國城市化進程緊緊綁在一起。王健林本人也成了財富與成功的符號。對于許多人來說，萬達不僅僅是一家公司，而是一個時代的投影：資本狂潮、地產紅利、全球野心、個人英雄主義。

然而，盛極必衰，這是歷史的常態。萬達的高光時刻，其實也是轉折的開始。

二、擴張的陷阱與轉折點

如果說前十余年的萬達是乘著城市化和資本紅利一路狂奔的勝利者，那么2015年之后，它的故事逐漸拐入另一條軌道。仍然是那種大開大合的手筆，仍然是舉世矚目的擴張，卻隱隱透出一種失控感。表面上是帝國更龐大了，實際上卻在堆高風險。

2.1 海外并購：豪賭全球的“面子工程”

2012年收購AMC只是序幕，接下來幾年，王健林幾乎成了“全球最大買家”。

·2016年，萬達以35億美元收購好萊塢傳奇影業。消息一出，震驚中外。這是中國資本對美國娛樂工業的最直接沖擊。王健林說：“中國電影要走向世界，就要掌控話語權。”

·2015年起，萬達砸下數十億美元買下世界鐵人三項賽公司WTC、瑞士盈方體育傳媒集團，收購馬德里競技俱樂部20%股份。

·同期，萬達還在倫敦、芝加哥、洛杉磯、悉尼等地大舉拿地，打造海外萬達廣場、豪華酒店與文旅項目。

這種擴張背后有三個動因：一是中國資本“走出去”的政策氛圍；二是王健林個人的全球野心；三是國內地產監管趨緊，海外似乎提供了新出路。

但問題在于，這些并購多數是“面子工程”而非“里子工程”。

它們耗資巨大，卻未必能帶來穩定的現金流。傳奇影業電影連連撲街，AMC的債務沉重，體育賽事運營復雜多變。萬達花了錢，卻很難整合這些資源。

2.2 高杠桿的暗涌：現金流緊繃

萬達的商業模式，從一開始就是“高杠桿+快周轉”。這種模式在國內地產市場里行得通，因為銷售住宅和招商租賃可以迅速帶來現金流。可當擴張推向海外，資金回籠周期驟然拉長，而債務卻是剛性的。

2016年，萬達集團的總債務高達4200億元。雖然資產規模龐大，但流動性壓力已經開始顯現。與此同時，國內金融環境也在收緊：銀監會開始嚴格限制銀行對房地產的授信，尤其是對高負債、大規模對外并購的企業，政策趨向冷硬。

王健林曾經豪言“要在海外開一百個萬達廣場”，可現實是，海外項目的回報率遠遠低于預期，資金卻像無底洞般消耗。

2.3 政策與風向驟變

2017年，可以視為萬達的轉折點。

國家開始嚴控“非理性對外投資”，點名批評一些企業在海外盲目并購，金融風險外溢。被點名的名單中，包括萬達。此后，銀行系統對萬達的授信驟然收緊。

緊接著，國內地產調控愈發嚴厲，“房住不炒”成為主基調。土地價格上漲，銷售受限，融資渠道被堵。對于以地產為核心的萬達來說，這近乎釜底抽薪。

更棘手的是，萬達的文旅項目在國內也遭遇挑戰。與迪士尼叫板的“萬達文旅城”，一個個在各地開工，但建設周期長、投入巨大，盈利模式模糊。王健林說過“一個迪士尼算什么，我能在中國開15個”。然而幾年后，萬達文旅卻被迫整體打包出售。

2.4 斷臂求生賣賣賣

2017年之后，萬達的主旋律是“賣”。

·出售13個文旅項目，接盤者是融創孫宏斌。

·出售77個酒店資產。

·出售海外項目，包括倫敦One Nine Elms、芝加哥Vista Tower等地標。

·AMC和傳奇影業的股權也逐步削減。

短短幾年，萬達曾經引以為傲的“全球帝國”，被一刀刀切割。王健林用“斷臂求生”來形容，言語間不無凄涼。

這種賣資產的背后，是債務壓力與現金流枯竭的必然。帝國的龐大外殼逐漸剝落，裸露出對金融系統的高度依賴。一旦融資環境逆轉，再強的“萬達速度”也無能為力。

2.5 拐點帶來的心理沖擊

萬達的轉折不僅是商業層面的，還是心理層面的。

王健林從“全球首富”跌落，公眾心態也隨之轉變。曾經，萬達象征著中國民營企業的無限可能，是敢拼、敢闖、敢做的典型。而當它陷入困境，人們突然意識到：所謂的輝煌，不過是杠桿與時代紅利疊加的錯覺。

這對中國企業界是一記重擊。萬達的失速，提醒所有企業家：規模不是護城河，速度不是永動機。政策環境、金融環境、消費趨勢，任何一環的變化都足以讓龐然大物搖晃。

2.6 陷阱與轉折的本質

歸根結底，萬達的轉折點有三個核心邏輯：

1.高杠桿的脆弱性：以債務驅動的模式，一旦資金鏈緊張，便無處可逃。

2.多元化的失焦：地產與文娛、體育、旅游，看似宏大，實則缺乏協同，最終陷入資源耗散。

3.政策的無情性：在中國做地產，政策永遠是天花板。萬達沒有在巔峰期選擇收縮，而是加倍擴張，結果直接撞上政策鐵墻。

2.7 萬達的裂痕

2017年到2019年，是萬達帝國裂痕最清晰的時期。外界看到的是一個接一個的項目轉手、一個接一個的資產出售；內部看到的則是現金流日夜煎熬、債務壓力層層逼近。

王健林當年說過：“不管風吹雨打，勝似閑庭信步。”然而在這個階段，他不得不低調甚至消失，專心籌錢還債。萬達的光環不再，它逐漸從“全球最耀眼的中國企業”淪為“如何避免破產”的案例。

三、衰落與清算

當擴張的浪潮退去，裸泳者才會被看清。2017年之后的萬達，走上了一條漫長的清算之路。清算不僅僅是財務層面的資產處置，更是商業模式、戰略邏輯乃至企業精神的一次全面瓦解。

3.1 賣盡家當，廣場不再繁華

就算留下的資產，也不再是昔日的“搖錢樹”。

3.1.1.購物中心的疲軟
電商崛起、消費習慣改變，購物中心的黃金時代結束。曾經“萬達廣場就是城市中心”，如今很多城市的萬達廣場，客流銳減，租金回報率下滑。新一代年輕人更傾向于線上消費或去更具特色的小型商業街區，千篇一律的萬達廣場難以維持往日的熱鬧。

3.1.2.影院業務的衰落
萬達院線曾經統治中國票房，但流媒體的興起、疫情的沖擊，使影院行業雪上加霜。2020年疫情期間，全國影院停擺數月，萬達電影巨虧數十億。就算疫情過去，觀影人數也難回巔峰。電影院不再是消費娛樂的主流選擇，整個行業都在收縮。

3.1.3.文旅模式的失敗
萬達文旅城曾被寄予厚望，要打造中國式的迪士尼。但其核心問題是“地產思維做文旅”。項目規模宏大、投資驚人，卻缺乏獨特的IP和持續吸引力。樂園只是賣房的噱頭，而非真正的文化產業。結果，地產紅利一旦退潮，文旅模式也隨之崩塌。

3.1.4.債務的鐵鏈

到2020年，萬達集團的有息負債依然高達3000億元。雖然比高峰期有所下降，但償債壓力仍舊巨大。更要命的是，融資環境徹底改變。曾經，萬達可以輕松從銀行獲得數百億貸款，如今，銀行對地產企業諱莫如深。資本市場對高負債地產商更是避之不及。債務像一條鐵鏈，套在萬達的脖子上。每一年，都有大額本息需要償還。每一筆資產出售，都像拆東墻補西墻。帝國不再是財富的象征，而是負擔的集合。

四、從首富到“隱身”：王健林的沉默

王健林的個人命運，也隨萬達的衰落而轉折。

2015年，他是中國首富，媒體追逐的明星。那句“先定一個小目標，比如賺一個億”，成為流行語。2016年，他被譽為“最懂資本的中國企業家”。

然而到了2018年以后，他逐漸淡出公眾視野。演講減少，曝光稀少，語氣也不再豪言壯語，而是轉向務實與低調。他不得不面對現實：曾經屬于他的那個時代，結束了。

王健林的沉默，不只是個人選擇，更是一個時代的縮影。中國企業家群體普遍進入“低調期”，資本外溢受限，地產邏輯崩潰，個人意志再強大，也難以撼動時代潮流。

五、從萬達到萬達之外...

萬達的衰落，并非孤例。恒大、泛海、海航、安邦……一大批企業在同一時期遭遇“坍塌”。它們有一個共同點：依靠高杠桿，瘋狂擴張，在全球買買買，以規模和速度堆砌所謂的“偉大”。但當外部環境逆轉，債務成為壓垮駱駝的稻草。

萬達與他們的區別在于，萬達仍然保住了“半條命”。它及時出清資產，沒有完全崩盤。但這也更讓它成為一個“警世寓言”：即便是最頂尖、最風光的企業，也可能在數年之間從巔峰跌落。

萬達當然不是一個企業的失敗故事，而是中國高速發展三十年的縮影。

從狂飆突進，到剎車急停；從首富的榮耀，到債務的泥淖；從“全球第一”的雄心，到收縮本土的無奈。

即使到今天，萬達也并沒有消亡，它仍然保留著一些資產，依然在許多城市的廣場上留下印記。但它已經不再是那個呼風喚雨、動輒千億的商業帝國。

王健林也不再是叱咤風云的“首富”，而只是一個經歷過大起大落甚至被限制高消費的垂垂老者！

——完——