當上中層才明白：領導最喜歡的不是能力強、工作努力的人

主筆/優勢教練菜泡飯排版/小金

我常遇到年輕的職場人問：“為什么領導明明喜歡我，卻不重用我？”

直到我自己做了管理者，開始帶團隊，才慢慢領悟到原因：

一個人能做事，不一定能做成事；

一個人能吸引人，不一定能推動人；

一個人能做任何事，但不會是每一件事。

領導當然會喜歡肯干、努力的人，但這樣的人卻不一定在事情上能幫助自己爭取結果。

所以這種喜歡也只是一種情感認同，并不足以作為提拔你的理由。

而那些能獲得重用的人，往往都是和領導真正“氣味相同”的人。

有系統思維，而不是點狀努力

通常努力上進的"好員工"的思維模式，是事事親力親為，交代的事情都做完，眼前出現了問題就去解決。

剛被提拔為部門經理時，我也保持著"好員工"的思維模式。

有個項目需要跨部門協調，我親自對接每個環節，每天工作到深夜，親自檢查每份文件。

結果自己累到病倒，項目進度反而延誤了。

當時領導找我談話，很不客氣地指出："我需要的是能系統性看待全局的人，而不是最能加班的人。"

這句話在當時狠狠點醒了我。

我就是陷進了“點狀思維”里，有什么事情就去做什么事。看到問題再去解決。

這是職場初階的人最基礎的本事。

如果想要有更大的發展空間，就必須要從這種只看到單一事件的點狀思維中抽離出來，去建立系統思維。

因為對管理者來說，他要面對的是復雜的人和關系，像一張網一樣鋪開。

有人想在他前面，具備和他一樣的思考維度，才是他需要的人。

我之前遇到過兩個做文案的同事，都同步需要建立案例素材。

同事A自己加班找案例，同事B則申請預算做案例有償征集，還通過下午茶聚會激勵同事主動分享案例。

一般看來，老板肯定要摳預算的，但同事B卻申請到了資金，事后還得到了老板的表揚。

前者是典型的點狀思維，后者才是系統思維。

系統思維貴在從一件事這個“點”，能按圖索驥、拓展到部門、公司、甚至市場上的情況，看到全局、找本質原因，再回頭來完成眼前的任務。

這樣的人都懂得用機制解決問題，這就是系統思維的好處。

比如他會去建立標準化流程，減少重復性決策；

會去設計能自我運轉的系統，而不是事事親力親為，提高效率；

也會去預見潛在問題并設置預防機制，防止踩坑。

這樣的員工，領導恨不得有一打。

懂向上管理，而不是悶頭苦干

我曾帶過一個能力很強的下屬小王。

他業務能力突出，但總是抱怨資源不夠、支持不足。

每次找他談話，他都在訴說自己的困難和需求。

時間長了，我也會覺得這種談話沒有進步空間，就隨他自己去發展了。

后來我提拔了一個在團隊里不是太起眼的小李。

別人說看不出來他有什么值得帶的，只有我自己知道，他給我省了多少時間精力。

做項目的時候，他不但能完成工作要求，還會定期向我匯報進展、風險和需要的支持，甚至主動問我要工作重點，調整自己的工作計劃，配合我的時間節奏。

很多人做員工的時候覺得向上管理太諂媚，其實那都是員工"太自戀了"。

他們往往只關注自己的需求，忽略了領導的需求和處境。

一個懂得向上管理的人，不會一味抱怨領導摳門偏心，而是知道改變策略。

推動不了的時候，可以從老板關心的項目目標和公司利益出發去設想，跟老板說明增加人手如何能幫助提前完成項目、降低成本，結果通常都是可以獲得支持的。

有效的向上管理是讓老板成為你工作的助力，而不是阻力：

主動了解領導的核心目標和壓力點是不必羞恥的；

用領導關心的語言匯報工作能提高雙方效率；

主動提供解決方案而非只是提出問題，能快速推進工作，同步獲得結果；

當我學會從老板的角度思考問題，我才真正理解了什么叫做“和領導氣味相同”。

去“搭生態”，而不是只顧單干

如果說系統思維是在事情層面上擁有全局觀念，那“搭生態”就是著重在人上“織網”。

稻盛和夫在創辦京瓷和KDDI兩家世界500強企業后，曾坦言："我錄用員工時，從不先看能力強弱；

我提拔干部時，也絕不只看他是否拼命工作。"

他曾分享過一個發人深省的故事：

京瓷公司曾有一位東京大學畢業的高材生入職。

這個人能力極強，上崗第一個月就解決了困擾團隊半個月的技術難題。

但三個月后，團隊老員工集體抱怨沒人愿意和他一起工作。

他總說別人方法笨，要么攬下所有活，要么對別人指手畫腳。

這樣的人，稻盛和夫表示，自己是不會重用的。

因為真正和領導“氣味相同”，都會從領導的角度去看待團隊。

這個人既是團隊的一員，又很會搭建一個團隊的“生態系統”。

簡單來說，就是他既懂分工合作，也懂課題分離；

職責和邊界都很明確，卻不惹人厭煩；

會利用同事最擅長的能力，填補薄弱環節，讓事情在團隊內部能夠被托住。

他們可能不是最聰明的，也不是最拼命的，但他們就像"職場粘合劑"，能幫助領導去讓團隊以一個隊伍的方式跑起來。

一個“搭生態”的高手通常是會用心看到團隊同事的優勢，并擅長為自己和同事取長補短；

會主動建立共享和合作機制，分擔領導的壓力，協助領導積極建立團隊文化。

我現在評價一個下屬的價值，不再只看他個人有多優秀，而是看他能否提升團隊的整體能力。

那些能夠培養接班人、分享經驗、促進協作的人，才是團隊真正需要的中流砥柱。

職場中，"被喜歡"是一種人際關系的成功，但"被提拔"才是職業發展的關鍵。

領導和員工看問題的角度和高度完全不同。

領導往往更看重的是整體效能、團隊協作、戰略對接和價值創造。

單純的能力強和工作努力，只是職場的基本要求，而不是決定性的因素。

真正聰明、能被重用的人，大多數是和領導“氣味相同”，有類似的管理視角和行事風格。

而真實的職場晉升，從來不是因為你很優秀，而是因為你能讓團隊和領導變得更優秀。

這也許就是領導思維與員工思維最本質的區別。

希望這些洞察能幫助你在職業道路上走得更遠、更順暢。

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