宗馥莉的 “娃哈哈突圍戰”商標換血與人事震蕩背后的控制權博弈

2025 年，娃哈哈集團的 “二代接班” 故事進入深水區。宗馥莉上任后的一系列大刀闊斧改革，從半年內兩次人事地震到計劃用 “娃小宗” 取代傳承數十年的 “娃哈哈” 商標，每一步都踩在輿論焦點上。這場改革看似是企業轉型的常規操作，實則是一場圍繞品牌控制權、股權博弈與組織煥新的艱難突圍 —— 一邊是杭州國資持股 46% 的股權制約，一邊是老員工與舊體系的阻力，宗馥莉試圖以 “斷腕” 之勢為娃哈哈開辟新路徑，卻也將企業推向了 “生死存亡” 的十字路口。

商標換血：從 “娃哈哈” 到 “娃小宗” 的無奈與野心

“娃哈哈” 這三個字，承載著一代人的消費記憶，更是企業數十年積累的品牌資產核心。但在宗馥莉的改革藍圖里，這個金字招牌卻成了 “燙手山芋”。2026 年啟用新品牌 “娃小宗” 的決定，表面是為規避 “品牌使用合規性” 風險，實則是商標轉讓失敗后的被動反擊，更是宗馥莉爭奪品牌控制權的關鍵一步。

回溯這場商標風波的根源，復雜的股權結構成了最大絆腳石。目前娃哈哈集團股權分為三派：杭州上城區文商旅投資控股集團持股 46%，是絕對大股東；宗馥莉繼承父親宗慶后的股份，僅占 29.4%；基層工會聯合委員會持股 24.6%。按照規則，“娃哈哈” 商標的使用需全體股東一致同意，這意味著宗馥莉在品牌決策上處處受限。此前她曾嘗試將商標轉讓至自己實控的杭州娃哈哈食品有限公司，卻因股東分歧鎩羽而歸 —— 國資股東對商標權屬變更的謹慎態度，基層工會對老品牌情感的維護，讓這場旨在 “提升合規性” 的操作淪為泡影。

商標轉讓受阻后，宗馥莉選擇 “另起爐灶”。天眼查數據顯示，2025 年 2 月，她實控的宏勝飲料集團就已密集申請 “娃小宗”“宗小哈”“娃小哈” 等商標，覆蓋食品、飲料、橡膠制品等多個類目；5 月又追加申請多類目 “娃小宗” 商標，為品牌替換鋪路。這種 “提前布局” 的動作，既暴露了她對 “娃哈哈” 商標控制權旁落的不甘，也暗含著用新品牌擺脫股權束縛的野心 ——“娃小宗” 歸屬宏勝旗下，無需受制于娃哈哈集團股東，相當于為她掌控的業務開辟了 “獨立戰場”。

但這場 “換標險棋” 的風險顯而易見。對快消企業而言，品牌是連接消費者的核心紐帶，“娃哈哈” 積累的國民認知度絕非新品牌短期內能替代。內部老員工直言 “事關生死存亡”，并非危言聳聽：一方面，經銷商對新品牌缺乏信心，不少人直到內部文件曝光才知曉換標計劃，渠道配合度存疑；另一方面，消費者對 “娃小宗” 的接受度仍是未知數，若品牌切換銜接不當，極可能導致市場份額流失。更值得注意的是，宗馥莉此前打造的年輕化品牌 KELLYONE 已以失敗告終 —— 該品牌曾靠王一博、陳坤等明星代言和音樂節營銷吸引年輕群體，卻始終未能打入大眾市場，如今線上店鋪全部停業。“娃小宗” 能否避免重蹈覆轍，仍是未知數。

人事震蕩：半年兩次 “大換血” 的效率邏輯與信任危機

如果說換標是 “外部突圍”，那么人事調整就是宗馥莉的 “內部革新”。2025 年 4 月至 7 月，娃哈哈上演了兩場力度空前的人事變動，從中高層到基層，幾乎所有關鍵崗位都被觸及，其核心目標只有一個：打破舊有組織慣性，建立由自己掌控的高效團隊。

4 月的 “中層清洗” 堪稱迅猛。集團一天內連發 8 則免職通知，涉及華中、西北、西南、東北等七大片區及職能部門的中高層，覆蓋銷售、管理等核心領域。從免職文件編號（杭娃集 [2025] 15 號至 22 號）不難看出，這場調整早有預謀，且目標明確 —— 清除與舊體系深度綁定的管理層。對宗馥莉而言，這些伴隨娃哈哈成長的老中層，雖熟悉業務卻也容易陷入 “路徑依賴”，難以推動激進改革；而新團隊的搭建，能讓她的戰略構想更順暢地落地。

7 月的區域銷售經理換防，則是對市場端的精準 “開刀”。娃哈哈對冀北、冀南、湖北等 12 個地區的區域經理進行集中替換，不僅涉及人員任免，還對部分區域進行了版圖調整 —— 比如湖北將漢川市劃歸隨孝荊門，蘇淮設立 “連日地區”。這種調整暗藏兩層邏輯：一是以 “業績與終端表現” 為考核標準，淘汰低效管理者，提升區域市場競爭力；二是通過 “新人新政” 打破區域銷售壁壘，避免老經理長期盤踞一方形成的利益固化。從任命要求 “三個工作日內完成交接” 且 “未達標即撤換” 的嚴苛條款來看，宗馥莉對市場端效率的追求已迫在眉睫。

相較于中高層的 “直接免職”，基層員工面臨的是更為隱蔽的 “變相裁員”。社交平臺上，不少娃哈哈老員工反映遭遇調崗降薪、工作地變更 —— 有人被從新廠區調至 70 公里外的老廠區，有人改簽合同后被待崗發放低薪，甚至有員工拿到的離職補償僅為法定標準的 3 至 7 折。宗馥莉此舉的核心訴求是 “降本”：老員工薪資成本較高，且對改革的抵觸情緒更強，通過 “倒逼離職” 既能削減人力成本，也能減少改革阻力。但這種方式也引發了信任危機 —— 長期服務企業的老員工得不到體面對待，不僅會影響在職員工的積極性，還可能損害企業的社會口碑，與娃哈哈多年積累的 “國民品牌” 形象相悖。

內外困局：銷量下滑與控制權博弈下的突圍難題

宗馥莉的改革動作頻頻，但企業面臨的現實困境卻未得到緩解。最直觀的表現是銷量下滑 —— 盡管老員工稱 “下滑一點能接受”，但在消費復蘇的大背景下，作為行業頭部企業的娃哈哈出現業績波動，仍折射出改革尚未見效，甚至可能因調整引發內部動蕩，影響了正常經營。

更深層的矛盾在于 “雙重控制權” 的博弈。宗馥莉目前身兼兩職：一方面掌管娃哈哈集團，另一方面掌控自有企業宏勝飲料。這種 “跨陣營” 身份讓她陷入兩難 —— 若過度傾向宏勝，將 “娃小宗” 等資源向宏勝傾斜，可能引發娃哈哈股東（尤其是國資股東）的不滿，加劇股權矛盾；若專注于娃哈哈改革，宏勝的發展又可能被牽制。此前她曾公開表示 “希望并購娃哈哈”，展現出完全掌控企業的野心，但在當前股權結構下，這一目標幾乎難以實現 —— 國資股東持股 46%，擁有絕對話語權，不會輕易讓渡控制權。

此外，改革引發的內部撕裂也在加劇。中高層的大規模調整導致管理經驗斷層，新上任的管理者需要時間適應業務；基層員工的不滿情緒可能轉化為工作效率下降，甚至引發勞動糾紛；經銷商對換標的疑慮則可能導致渠道松動 —— 這些問題疊加在一起，讓娃哈哈陷入 “內憂外患” 的境地。

從行業視角來看，宗馥莉的改革也是傳統快消企業在時代變革中的縮影。近年來，消費需求日趨個性化、年輕化，農夫山泉、元氣森林等競爭對手通過精準定位和創新營銷搶占市場，娃哈哈若不能快速完成品牌煥新與組織升級，很可能在競爭中掉隊。但改革的 “度” 如何把握，如何在打破舊體系的同時避免引發更大動蕩，如何平衡股東、員工、經銷商與消費者的利益，都是宗馥莉需要解決的難題。

這場 “娃哈哈突圍戰”，本質上是二代管理者與傳統企業慣性的較量，也是股權制約下的控制權爭奪。宗馥莉的 “斷腕” 之舉，能否為娃哈哈開辟新出路，或是將企業推向更深的困境，仍需時間檢驗。但可以肯定的是，在這場改革中，任何一步失誤都可能讓這個國民品牌付出沉重代價。