管理者鞭打“快牛”？真相是組織獎勵這種模式

中國組織人事報說，在機關工作中，普遍存在“鞭打快牛”現象。越是效率高、責任心強的“快牛”，越被不斷地加套拉犁；而效率低、主動性差的“慢牛”，反而得以休憩旁觀。

這種情況在企業里也很普遍。

為什么管理者總逮著能干的人往“死”里用？真相是：許多組織的系統設計，就在默許甚至變相獎勵這種“懶政”式的管理模式。

為什么這么說？

真相一：評價機制的短視，在變相驅動“剝削”。

管理者是能分得清誰在干活，誰在摸魚的，但他懶得管，反正只要有人把活干了，誰混日子、誰苦干，對他來說，是沒差別的。

為什么這么說？因為大多數組織的評價機制，只關注“結果完成了沒有”，并不關注“代價是什么”、“隊伍怎么樣了”。這種只重結果、不問過程和健康的評價方式，就是在變相獎勵“鞭打快牛”的管理方式行為。

畢竟，誰知道“快牛”靠譜、責任心強，哪怕不給加錢，也會把活干好。可那些偷懶的呢，要么是刺頭難管、要么是能力差，把活給他們，還得自己跟著擦屁股。調動或處理“慢牛”，意味著額外的管理成本、溝通摩擦和不可控風險。

在這樣的評價體系下，“鞭打快牛”就成了管理者風險最低、收益最高的“理性”選擇。

真相二：信息通道的扭曲，在掩蓋“貢獻”。

責任心強的、踏實肯干的員工，往往是沉默的，往往沒空經營關系、往往沒時間訴苦。他們的痛苦和付出不被系統聽到和看見。

而相比下來，即便摸魚也能在組織中生存下來的“慢牛”，可能是因為更深諳“注意力經濟”，有充足的時間匯報、溝通、刷取存在感，甚至對實干者指手畫腳。

劣幣驅逐良幣的效應，首先發生在“信息戰場”上——誰的聲音大，誰就容易被視為“活躍分子”；誰的付出靜默，誰就容易被忽視。系統，因此失去了客觀評估每個人真實貢獻的能力。

真相三：組織文化的惰性，在懲罰“變革”。

最后一個層面，所謂“好事不出門、壞事傳千里”。我們的組織都是追求穩定、懼怕矛盾的。

假設一個管理者真的鐵面無私，動真格處理“慢牛”，可能會怎么樣？很有可能會引發告狀、沖突，反而給老板留下了“管理不穩、缺乏手段”的負面印象。相反，如果維持現狀，雖然犧牲了公平和效率，卻能換來表面的風平浪靜。

這種文化潛意識，系統性地懲罰了那些敢于觸動利益、打破均衡的“改革者”，而獎勵了那些維護虛假和諧的“懶政者”。

所以，你可以說，只會用快牛的管理者，是無能平庸的管理者，也可以說他們是精致的利己主義的管理者。但我更想說，老板們是不是可以先思考一下自己的組織設計？你的組織的系統運作方式，是不是其實就在鼓勵這樣的管理者？

這樣的組織系統運作方式，從短期看、從局部看，是省去了很多麻煩；但從長期看、從整體看，其實有著很大的效率隱患。蓋雅專注研究人效數字化研究16年，我們在公益的人效公開課上，一直反復強調的一個觀點就是:企業管理、人效提升，從來都是一件系統工程，需要老板們懂經營、懂組織、懂人性。

所以要怎么解？

那么，究竟怎么解呢？我給兩個建議：

1. 把“團隊健康度”和“人才產出”，納入到管理者的核心KPI。

考核一個管理者，不能只看他部門的業績數字，必須同時考核關鍵員工流失率、內部人才梯隊成熟度、員工滿意度調研結果。

有一些注重人才梯隊建設的企業，甚至會給管理者設定一些的硬性指標，比如：每位核心骨干每年必須培養出1-2名能獨立負責某個模塊的接班人；團隊滿意度評分低于公司平均線的管理者，取消年度評優資格等等。

這樣的制度，可以迫使管理者必須投入一些精力到“帶教新人”和“維護團隊”上，否則他的個人利益就會受損。

2. 引入可視化工具，讓貢獻與能力被“看見”

比如蓋雅的人效管理系統，既可以清晰呈現一線勞動者的工時投入和價值產出（產出了多少產量或銷售額，消耗了多少薪酬成本），還能清晰得盤點和梳理員工的技能情況，解決人員錯配的問題，最后還能把這些情況和員工的薪酬和發展結合起來，從系統層面去避免信息通道的扭曲、貢獻和能力不被看到、劣幣驅逐良幣。

通過技能發展云平臺，企業可以明確：

• 基于組織的業務需求和生產計劃，需要哪些技能？

• 內部員工在這些技能上的學習和練習時長、掌握情況怎么樣、技能數量和等級是多少？

• 高技能配備更高價值感的任務，而不是什么苦活累活臟活都堆給快牛。

同時，技能等級也可直接與薪酬晉升通道掛鉤，增強內在激勵。

鞭打快牛、能者多勞看起來是效率的捷徑，看起來快速的達成了目標，看起來是節省成本、降低風險，實際上恰恰會在組織管理中造成非常有破壞性的陷阱。

華為有句話說的特別好：“我們不倡導個人英雄主義”。

做人效，我們要的是螞蟻雄兵，不要光薅著“快牛”用，讓“慢牛”動起來。

真正的組織能力，依靠的是系統的能力。所以，管理的突破點，反而是要給“快牛”松綁，去批量地讓“慢牛”在你的組織當中變成行業中的“快牛”，那你的人效管理水平，才是真材實料，才有行業真正的競爭力。

人效數字化，就來找蓋雅