阿里到店無大將，高德地圖作先鋒

阿里到店業(yè)務(wù)似乎有很多 迫不得已：阿里只能選高德，而高德不得不接下。

文 |浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系后臺

神秘項目

9月10日這天， 阿里高德地圖發(fā)布了一項 “聲勢浩大”的業(yè)務(wù)——“高德掃街榜”。

說“聲勢浩大”是因為，業(yè)務(wù)發(fā)布前夕，就不斷有傳言稱此項目是神秘項目、封閉開發(fā)、全程保密，“配備了獨立安保力量”，即便阿里內(nèi)部員工也對此知之甚少，全網(wǎng)紛紛猜測這得是什么“核彈級”項目。

結(jié)果就是發(fā)布了對標(biāo)美團(tuán)大眾點評榜單的“高德掃街榜”，對商家進(jìn)行綜合評分、排名，涵蓋美食、景點、酒店等多種業(yè)態(tài)。

據(jù)高德介紹，這份榜單的獨特之處在于，它依據(jù)用戶的導(dǎo)航、搜索、到店、收藏等真實行為進(jìn)行評分，并引入芝麻信用做可信評價加權(quán)，突出“真實”，而且高德在發(fā)布會還承諾“永不商業(yè)化”。

目前在社交媒體上，網(wǎng)友對這份榜單給出了兩極分化的評價。

有人認(rèn)為基于用戶行為軌跡的榜單更真實，杜絕了刷單和過度商業(yè)化帶來的評價造假，而且從地圖和位置來找吃的也比較絲滑。

也有人認(rèn)為能否真正杜絕刷單，以及阿里的“永不”還有待觀察，基于軌跡也并非沒有刷單的可能，而且這份榜單存在不少Bug。

比如有餐飲經(jīng)營者說，如果是服務(wù)幾個社區(qū)熟客的那種品質(zhì)不錯的小館子，在高德上幾乎不會有太多數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，也就“永世進(jìn)不了榜單”；還有開在商場、樓宇中的飯館，導(dǎo)航很難體現(xiàn)用戶具體去了哪家。

從這個角度來看，相比高德“用腳投票”的出行數(shù)據(jù)，大眾點評掌握的“用真金白銀投票”的交易數(shù)據(jù)似乎更能體現(xiàn)用戶的選擇。

此外，導(dǎo)航次數(shù)的多寡并不能代表口味的好壞，人多人少很大程度上受店鋪規(guī)模、地理位置和營銷能力的影響。

比如一些景區(qū)餐館、城市美食街、網(wǎng)紅店，往往人滿為患，還有那種地理位置相當(dāng)好、營業(yè)到半夜、幾百平的大店鋪，不用比味道就能輕松碾壓一些街頭小館。

最關(guān)鍵的問題在于，高德點評太“薄”了。

作為一款月活超8億的導(dǎo)航工具，高德肯定是越薄越好，用戶想更高效的沿著規(guī)劃的路線到達(dá)目的地。但作為“吃喝玩樂”點評產(chǎn)品，其實越有厚度越能支撐用戶的最終決策。

因為在日常生活中，除了工作時間追求效率的工作餐，決定“吃什么”和“去哪吃”從來都不是一件簡單的事，有時候如果多個人一起吃飯，就會變得更復(fù)雜。

這時即便全球頂級大廚匯集在一起推薦一份餐館名單，可能都不足以讓人做出決策，更能幫助人們做決策的是提供更多場景、細(xì)節(jié)、體驗的內(nèi)容。

大眾點評作為內(nèi)容社區(qū)已經(jīng)發(fā)展了22年，積累了海量的UGC（用戶生成內(nèi)容）內(nèi)容和豐富的商家資源，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的密度更高，用戶的互動性更強(qiáng)，而且還能使用團(tuán)購優(yōu)惠和跳轉(zhuǎn)美團(tuán)外賣，已經(jīng)形成了一個“吃喝玩樂”的生態(tài)。

高德有著豐富的出行數(shù)據(jù)，卻天然缺乏UGC內(nèi)容和交易數(shù)據(jù)，它用行動軌跡給用戶提供了一份榜單，但用戶不可能只依據(jù)幾個單薄的名字就能作出決定，會進(jìn)一步點開去看這些餐館之下別人的評價、體驗、細(xì)節(jié)，而高德在這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)還有相當(dāng)多的路要走。

所以綜合來看，高德點評沒有顛覆現(xiàn)有的點評產(chǎn)品，并非很多媒體所說的“王炸級”產(chǎn)品。

高德接棒

媒體報道，“高德掃街榜”在阿里被寄予厚望，是阿里的高優(yōu)先級項目(S級項目)，上一個類似級別的項目還是淘寶閃購。

淘寶閃購對應(yīng)的是本地生活中的“到家”業(yè)務(wù)，而高德對應(yīng)的是“到店”業(yè)務(wù)。前者就是送到家里的外賣、閃購，后者是線上購買，然后到線下消費，比如團(tuán)購。

阿里對本地生活一直有執(zhí)念，而最早承擔(dān)“到店”業(yè)務(wù)重任的就是命途多舛的口碑網(wǎng)。

口碑網(wǎng)幾乎與大眾點評同時期成立，也曾一度成為大眾點評強(qiáng)有力的競爭對手，阿里注資口碑網(wǎng)后，曾在2010年前后把口碑并入到淘寶，導(dǎo)入淘寶的流量，但仍沒有做起來。

究其原因，一是彼時團(tuán)購只是個新興領(lǐng)域，還談不上盈利，并沒有獲得阿里足夠的重視；二是阿里做口碑仍沿用了做線上電商的思路，弱地推、輕運營。

2013年，生活服務(wù)O2O的大勢漸顯，打贏“千團(tuán)大戰(zhàn)”的美團(tuán)開始做外賣，把消費者的“到店”消費場景延伸到“到家”，阿里也成立了定位“移動餐飲服務(wù)平臺的淘點點，相當(dāng)于餐廳自己開一個淘寶店，運營、維護(hù)和管理都需要餐廳自己進(jìn)行，可以通過外賣送貨上門，也可以到店消費。

淘點點一度出現(xiàn)在淘寶移動端首頁界面上，還與高德地圖對接，打通數(shù)據(jù)資源。但淘點點經(jīng)過幾輪瘋狂砸錢補貼商戶后，效果并不明顯，業(yè)務(wù)也慢慢收緊，最終退出市場。

當(dāng)時阿里是不缺線上流量的，淘點點的敗退還是在于線下服務(wù)能力的欠缺，導(dǎo)致流量沒辦法被線下有效承接，反而造成了服務(wù)的惡化。

到了2015年，阿里和螞蟻金服聯(lián)手投資60億“復(fù)活”了消失許久的口碑網(wǎng)，淘點點以及螞蟻金服的線下業(yè)務(wù)資源及團(tuán)隊，都將注入新的口碑平臺，成為核心力量。

這在當(dāng)時非常出人意料，因為此時入局已經(jīng)有些晚了。阿里主要考慮了兩點，一是希望口碑成為阿里產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的突破口，開辟新的流量渠道；二是為了打贏移動支付大戰(zhàn)，020給支付大戰(zhàn)帶來了太多變數(shù)，沒有O2O支付寶很難在線下進(jìn)一步鋪開。

但新口碑網(wǎng)已無力回天，因為O2O已經(jīng)過了野蠻生長的階段，隨著美團(tuán)收購了大眾點評，餓了么收購了百度外賣，餐飲這一生活消費場景呈現(xiàn)出了兩家獨大的勢頭，口碑網(wǎng)的這一仗已經(jīng)沒法打了。

2018年，隨著餓了么被阿里收購，口碑耕耘多年的外賣商家資源悉數(shù)轉(zhuǎn)移到餓了么。

到了2023年，美團(tuán)和抖音在本地生活到店業(yè)務(wù)持續(xù)激戰(zhàn)，阿里又把口碑到店業(yè)務(wù)并入了高德。

至此，口碑徹底消失，它曾有著“投入不設(shè)上限”的大力度資源扶持，但也始終在顛沛流離。

阿里是一個龐大的生態(tài)，就像一盤大棋，單個業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)服務(wù)于整體利益。正如蔡崇信所說“比起被收購或控股的公司是否在自己的領(lǐng)地獲得優(yōu)勢,阿里更在意他們是否能夠聯(lián)合起來吃掉更多的黑子,幫助公司取得全局勝利”。

電商業(yè)務(wù)就是阿里最大的利益，但不似騰訊、字節(jié)天然有著充沛的流量，阿里始終有流量焦慮，所以很多業(yè)務(wù)的第一要務(wù)也是給電商提供流量渠道。

比如UC瀏覽器、優(yōu)酷土豆，再比如2015年口碑網(wǎng)的復(fù)活也是為了打贏支付大戰(zhàn)。有些業(yè)務(wù)本身的投入產(chǎn)出比并不重要，能有益于整個生態(tài)或給電商業(yè)務(wù)帶來流量就算成功。

但如果一項業(yè)務(wù)的存在一開始就錨定在為核心業(yè)務(wù)提供支持，那其發(fā)展就取決于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，如果核心遭遇困境，那不惜花重金打造、沒有造血能力的附屬業(yè)務(wù)處境就極其尷尬。

當(dāng)下的淘寶閃購也是如此，本質(zhì)上還是為了解決淘寶主站的流量稀缺問題，所以可以進(jìn)行如此大規(guī)模地?zé)X。

所以幾乎可以看到的是，每次當(dāng)電商或支付業(yè)務(wù)遭到激烈競爭時，阿里總會從本地生活中尋找更多破局之道。

根據(jù)高盛研報的測算，淘天第二季度GMV增速為5%左右，而拼多多、抖音電商、快手都維持了雙位數(shù)增長。

或許這是阿里今年發(fā)力猛攻本地生活的一大原因。

恍如昨日

阿里系“到店”業(yè)務(wù)的接力棒就這樣落到了高德手上。

原因在于，高德從一開始被阿里收購就是服務(wù)于O2O的，只是后來放棄了，專注于做導(dǎo)航，后來不斷與口碑、餓了么、支付寶等配合打本地生活大戰(zhàn)，有一定的基礎(chǔ)。

而且，阿里“到店”也只能是高德——淘寶和支付寶缺少到店場景和心智，只有流量；餓了么沒到店心智，沒流量；高德流量僅次于淘寶、支付寶，且服務(wù)于目的地消費。

另外，高德自身的發(fā)展?fàn)顩r也使其只能硬著頭皮闖到店業(yè)務(wù)，畢竟如果有更好的商業(yè)模式，應(yīng)該不會主動選擇去跟美團(tuán)、抖音爭搶到店。

高德手握超8億月活的用戶，比抖音還高，但其強(qiáng)烈的工具屬性極大限制了營收，這也是全球所有地圖軟件的通病，谷歌地圖即便有超10億月活，常年盤踞應(yīng)用下載榜前列，營收也只占到了谷歌的5%。

所以高德地圖虧了近10年，有行業(yè)消息稱，高德地圖每年虧損在10-20億之間，因為維持高精度地圖數(shù)據(jù)的實時更新、龐大路網(wǎng)信息、持續(xù)優(yōu)化導(dǎo)航算法以及市場推廣等都需要不少資金。

直到今年2月，高德才實現(xiàn)了首次盈利，其中絕大部分都來源于廣告收入，還有聚合網(wǎng)約車帶來的收入。

雖然10年前高德全面退出O2O市場時，時任高德移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的俞永福曾高調(diào)宣布高德“堅決不成為‘團(tuán)購導(dǎo)航’”“不能為滿足千分之一的用戶打擾99.9%的用戶”。

俞永福講的很好，但現(xiàn)實畢竟殘酷，商業(yè)化的困頓使高德只能接下本地生活的“臟活累活”，以證明自身在阿里大棋局中的重要戰(zhàn)略地位。

所以，阿里到店業(yè)務(wù)似乎有很多迫不得已：阿里只能選高德，而高德不得不接下。

時間回到2020年9月11日，還擔(dān)任高德地圖副總裁的郭寧在“高德指南”發(fā)布會談到，“對大眾真正有幫助的出游指南，應(yīng)該讓用戶的決策更簡單，少些套路，多些真實”“相比一些營銷導(dǎo)向或評委評判制的榜單,高德指南最大特點就是真實”。

當(dāng)時媒體報道說，高德指南基于高德近三年累計用戶的出行導(dǎo)航和搜索熱度綜合得出。

恍如昨日重現(xiàn)。

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