極簡(jiǎn)sku風(fēng)暴：非一線品牌如何搶贏貨架權(quán)

導(dǎo)語(yǔ)：

當(dāng)零售商以"寬類窄品"的鐵腕理念重構(gòu)貨架格局，突然而來(lái)的生存危機(jī)向無(wú)數(shù)非一線品牌席卷而來(lái)。“裸采、直采、寬類窄品”三座大山壓得無(wú)數(shù)廠家和經(jīng)銷商喘不過(guò)氣，處處都充斥著世界末日般的唉聲嘆氣聲。在這場(chǎng)貨架資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，品牌再也不能像過(guò)去那樣靠支付"進(jìn)店費(fèi)、陳列費(fèi)"獲取鋪貨位置、靠“群狼戰(zhàn)術(shù)”獲取貨架競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有了主流商超賣場(chǎng)的支撐，首當(dāng)其沖的便是非一線品牌：被下架后銷量從哪里來(lái)，如何凸顯品牌？這是所有非一線品牌必須要去面對(duì)和解決好的問(wèn)題。

企業(yè)是“削足適履”，拼命擠進(jìn)那道越來(lái)越窄的門，還是重新開(kāi)始尋找并建好屬于自己的那片“新大陸”。逃無(wú)可逃，退無(wú)可退，對(duì)于開(kāi)工沒(méi)有回頭箭的許多企業(yè)而言，這不僅是一場(chǎng)關(guān)乎生存的突圍之戰(zhàn)，更是一場(chǎng)引導(dǎo)品牌回歸本質(zhì)——為用戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的偉大遠(yuǎn)征！

（萬(wàn)字長(zhǎng)文，深度解析，耐心看完）

01

新零售浪潮下

”窄門“與”非“主流的困境

“王經(jīng)理，我們這款新品的口感和包裝都做了全面升級(jí)，您看……”，某調(diào)味品牌的營(yíng)銷總監(jiān)李總，正對(duì)著某大型連鎖超市的采購(gòu)經(jīng)理卑微的征詢著。

采購(gòu)經(jīng)理禮貌地打斷了他，指著電腦屏幕上的表格，語(yǔ)氣平靜卻不容置疑：“李總，感謝您的努力。但根據(jù)我們總部最新的商品策略，調(diào)味菜這個(gè)品類，我們只保留四個(gè)核心SKU——其中兩個(gè)是市場(chǎng)占有率最高的國(guó)民品牌，另一個(gè)是我們正在全力打造的自有品牌，還有一個(gè)是目前行業(yè)唯一公開(kāi)承諾零添加所有生物與化學(xué)防腐劑的高原美食品牌----攆飯記。所以……實(shí)在抱歉。”

這個(gè)虛構(gòu)但無(wú)比真實(shí)的場(chǎng)景，正是當(dāng)前中國(guó)快消品行業(yè)無(wú)數(shù)品牌方每天都在經(jīng)歷的殘酷現(xiàn)實(shí)。一場(chǎng)以“寬類窄品”為核心的零售革命，正以前所未有的力度席卷而來(lái)。這場(chǎng)變革，對(duì)于消費(fèi)者而言，或許意味著更清爽的貨架、更輕松的決策和更高的性價(jià)比；但對(duì)于那些在夾縫中生存的品牌而言，這無(wú)異于一場(chǎng)“生死之戰(zhàn)”。

什么是“寬類窄品”？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這是零售商為提升運(yùn)營(yíng)效率和顧客體驗(yàn)而采取的一種商品管理策略。它意味著，零售商雖然會(huì)經(jīng)營(yíng)足夠多的商品品類（寬類）以滿足顧客的一站式購(gòu)物需求，但在每一個(gè)具體的品類之下，卻只精選少數(shù)幾款最具代表性、最高性價(jià)比或最具特色的商品（窄品）進(jìn)行銷售。

這一策略的背后，是零售商經(jīng)營(yíng)理念的根本轉(zhuǎn)變：從過(guò)去依賴向上游品牌收取條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等“通道費(fèi)用”的“貨架出租”模式，轉(zhuǎn)向以商品力為核心，通過(guò)“賣好的商品、賣對(duì)的商品”來(lái)吸引和留住顧客的“價(jià)值經(jīng)營(yíng)”模式。以胖東來(lái)為代表的區(qū)域零售標(biāo)桿，其成功的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，正加速推動(dòng)這一趨勢(shì)在全國(guó)范圍內(nèi)的普及，2025年被行業(yè)視為“商超調(diào)改元年”。

在這場(chǎng)變革中，首當(dāng)其沖的便是所謂的“非主流品牌”。“非”字，在漢語(yǔ)中的本義即為“相違背”，引申為“不是”或“錯(cuò)誤”。因此，我們可以將“非主流品牌”精準(zhǔn)地定義為這樣一類品牌：它們“非”品類中的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，“非”消費(fèi)者心智中的首選，也“非”具備不可替代的獨(dú)特性。在過(guò)去，它們尚能通過(guò)支付高昂的渠道費(fèi)用，或依靠人海戰(zhàn)術(shù)般的終端導(dǎo)購(gòu)，在龐雜的貨架上爭(zhēng)得一席之地。然而，在“寬類窄品”的新規(guī)則下，這些傳統(tǒng)手段正迅速失效。貨架的大門正在變窄，它們面臨著被系統(tǒng)性“清退”的生存危機(jī)。

面對(duì)這道看似無(wú)法逾越的“窄門”，非主流品牌是否只能坐以待斃，最終在時(shí)代的浪潮中銷聲匿跡？本人是樂(lè)觀主義者，不太接受這種悲觀的論調(diào)。我們認(rèn)為，任何變革都蘊(yùn)含著危機(jī)與機(jī)遇，當(dāng)舊的通路被堵死，新的大陸必然會(huì)在別處浮現(xiàn)。

02

深度解析：當(dāng)貨架成稀缺資源

傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)將被瓦解

“寬類窄品”策略并非簡(jiǎn)單的商品數(shù)量削減，它是一場(chǎng)深刻的零售底層邏輯重構(gòu)。這場(chǎng)重構(gòu)從根本上改變了品牌、渠道、消費(fèi)者三者之間的權(quán)力關(guān)系和互動(dòng)模式，導(dǎo)致過(guò)去品牌廠商賴以生存的諸多“優(yōu)勢(shì)”在一夜之間土崩瓦解。要找到突圍之路，必先深刻理解這場(chǎng)“大廈崩塌”的內(nèi)在機(jī)制。

1、渠道話語(yǔ)權(quán)易主：從“付費(fèi)入場(chǎng)”到“價(jià)值準(zhǔn)入”

在過(guò)去的二十多年里，中國(guó)零售渠道的核心商業(yè)模式在很大程度上是“賣貨架”。品牌商為了獲得寶貴的貨架空間、顯眼的陳列位置（如端架、地堆），不得不向零售商支付名目繁多的費(fèi)用，包括條碼費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等。有數(shù)據(jù)顯示，某知名洗發(fā)水品牌的渠道成本占比曾高達(dá)42%，其中18%為各類陳列費(fèi)用。在這種模式下，渠道話語(yǔ)權(quán)實(shí)際上掌握在愿意且能夠支付更高費(fèi)用的品牌方手中，貨架資源成為一種可被“購(gòu)買”的商品。

然而，隨著線上電商的沖擊和消費(fèi)者行為的變遷，線下零售商發(fā)現(xiàn)這種“收租模式”已難以為繼。它們必須回歸零售的本質(zhì)——為消費(fèi)者提供價(jià)值。于是，選品權(quán)被重新收歸零售商手中，準(zhǔn)入規(guī)則也從“誰(shuí)給的費(fèi)用高”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢l(shuí)能為我的門店和顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值”。

這一轉(zhuǎn)變直接導(dǎo)致了非主流品牌生存空間的急劇壓縮。根據(jù)行業(yè)觀察，調(diào)改后的商超商品結(jié)構(gòu)正朝著一個(gè)理想模型演進(jìn)：“50%自有品牌 + 25%差異化品 + 25%一線名品”。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中：

一線名品：是引流的保證，地位穩(wěn)固，但數(shù)量被嚴(yán)格控制。

自有品牌：是零售商打造差異化、提升利潤(rùn)的核心武器，其戰(zhàn)略地位日益重要。

差異化品：則成為非主流品牌唯一可能擠入的賽道。但這里的“差異化”要求極高，必須是功能、場(chǎng)景、人群上的“唯一性”或“最優(yōu)選”，而非簡(jiǎn)單的包裝或口味變化。

對(duì)于絕大多數(shù)既非“一線”，又缺乏“唯一性”的非主流品牌而言，這意味著它們?cè)谛碌呢浖軠?zhǔn)入規(guī)則下，幾乎沒(méi)有了立足之地。在“寬類窄品”策略下，超市貨架這一物理空間成為品牌競(jìng)爭(zhēng)的“窄門”，每一寸都彌足珍貴。

2、品牌資產(chǎn)的“賣場(chǎng)失靈”：從“觸點(diǎn)飽和”到“連接中斷”

過(guò)去，品牌方在賣場(chǎng)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)邏輯是“飽和式攻擊”。通過(guò)多SKU鋪貨、搶占多個(gè)陳列位置、設(shè)置促銷堆頭、安排導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行攔截式推銷，品牌得以在消費(fèi)者購(gòu)物的“最后一米”內(nèi)，最大化地創(chuàng)造觸點(diǎn)，影響其購(gòu)買決策。這種策略的核心是，只要能出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，就有機(jī)會(huì)完成銷售。

然而，“寬類窄品”帶來(lái)的“無(wú)導(dǎo)購(gòu)、無(wú)堆頭、無(wú)集中陳列”的三無(wú)局面，徹底打破了這一邏輯。品牌在賣場(chǎng)內(nèi)精心構(gòu)建的營(yíng)銷體系瞬間失效。這帶來(lái)的影響是雙重的，也是致命的：

1.銷量直接下滑：沒(méi)有了導(dǎo)購(gòu)的臨門一腳和堆頭的視覺(jué)沖擊，消費(fèi)者的注意力完全被貨架上有限的商品所吸引。如果你的品牌不在那少數(shù)的“天選之子”中，就意味著直接失去了銷售機(jī)會(huì)。

2.品牌連接中斷：比銷量下滑更可怕的是，品牌失去了與主流消費(fèi)群體在線下最重要的溝通和互動(dòng)場(chǎng)景。正如一篇行業(yè)分析所指出的，“失去了通過(guò)商超觸達(dá)用戶的機(jī)會(huì)，也就失去了運(yùn)營(yíng)用戶的抓手”。品牌無(wú)法再通過(guò)終端感知消費(fèi)者的變化，也無(wú)法向他們傳遞新的品牌信息，品牌資產(chǎn)的積累過(guò)程被硬生生切斷。

此外，品牌過(guò)去常用的“產(chǎn)品線延伸”策略也宣告破產(chǎn)。以往，大品牌傾向于推出大量SKU，用“貨架暴力”的方式擠占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陳列空間。學(xué)術(shù)研究表明，零售門店的SKU數(shù)量從1990年代的平均7000個(gè)激增到如今的3萬(wàn)至5萬(wàn)個(gè)。但在“窄品”原則下，即便是大品牌，也只能有極少數(shù)的代表性SKU上架。非主流品牌原先“多生孩子好打架”的幻想，在精簡(jiǎn)高效的貨架管理面前，顯得不堪一擊。

3、供應(yīng)鏈的倒逼重塑：從“層層分銷”到“系統(tǒng)性動(dòng)搖”

零售終端的變革如同一場(chǎng)地震，其沖擊波會(huì)迅速沿著供應(yīng)鏈向上傳導(dǎo)，引發(fā)整個(gè)渠道體系的動(dòng)搖。傳統(tǒng)的“品牌方 → 全國(guó)總代 → 省級(jí)經(jīng)銷商 → 地市級(jí)分銷商 → 終端門店”的多層級(jí)分銷體系，在“寬類窄品”和“裸價(jià)直采”的沖擊下，正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

首先，經(jīng)銷商的價(jià)值被削弱。在新的模式下，大型連鎖零售商傾向于繞過(guò)中間環(huán)節(jié)，直接與廠家進(jìn)行“裸價(jià)買斷”合作，或者大力發(fā)展自有品牌。這使得經(jīng)銷商在KA渠道（重點(diǎn)客戶渠道）的分銷份額外流，利潤(rùn)空間被嚴(yán)重壓縮。過(guò)去作為一線大牌分銷商，即便代理的產(chǎn)品本身不賺錢，但可以依靠其“帶貨”能力維持渠道網(wǎng)絡(luò)；如今，這些大牌在KA渠道自身難保，經(jīng)銷商的“帶貨”價(jià)值也隨之消失。

其次，經(jīng)銷商信心動(dòng)搖，開(kāi)始主動(dòng)收縮。面對(duì)利潤(rùn)下滑和前景不明，許多經(jīng)銷商選擇收縮業(yè)務(wù)范圍，放棄那些利潤(rùn)微薄或價(jià)盤不穩(wěn)的品牌。市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了“一線大牌找不到接盤俠”的現(xiàn)象，這在過(guò)去是不可想象的。經(jīng)銷商的集體收縮，對(duì)于嚴(yán)重依賴傳統(tǒng)分銷渠道的非主流品牌來(lái)說(shuō)，無(wú)異于釜底抽薪。

最后，品牌方陷入兩難困境。一方面，為了維持在傳統(tǒng)渠道的銷量，品牌方可能被迫采取壓貨、竄貨等手段，導(dǎo)致價(jià)格體系混亂（價(jià)盤崩塌），進(jìn)一步損害經(jīng)銷商的利益，形成惡性循環(huán)。另一方面，如果要穩(wěn)定價(jià)格體系，就必須放棄短期銷量目標(biāo)，進(jìn)行渠道改革，但這又可能引發(fā)劇烈的陣痛。這種“穩(wěn)價(jià)盤”與“保銷量”之間的艱難抉擇，讓許多品牌方進(jìn)退失據(jù)，疲于奔命。

03

突圍之路1：利基為王

從"非主流“到”小池塘里的大魚“

面對(duì)主流貨架的“窄門”，也許這是最根本的突圍思路，是戰(zhàn)略性地放棄在主流“紅海”市場(chǎng)的正面競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而尋找并占領(lǐng)一個(gè)被巨頭忽略或服務(wù)不足的“藍(lán)海”——即利基市場(chǎng)。與其在廣闊的海洋里做一條隨時(shí)可能被吞噬的蝦米，不如在一個(gè)小池塘里成為無(wú)可爭(zhēng)議的大魚。

1、利基市場(chǎng)戰(zhàn)略

“利基”（Niche）一詞源于法語(yǔ)，原意是壁龕，指墻壁上放置雕塑的凹進(jìn)之處。在商業(yè)領(lǐng)域，它被引申為“針對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)細(xì)分出來(lái)的，尚未得到令人滿意服務(wù)的，有盈利基礎(chǔ)的市場(chǎng)”。利基市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心思想是專注與專業(yè)化。通過(guò)聚焦于一個(gè)特定的、邊界清晰的客戶群體，企業(yè)可以更深入地理解他們的獨(dú)特需求，并提供高度定制化的產(chǎn)品或服務(wù)，從而建立起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

哈佛商業(yè)評(píng)論的一篇文章指出，我們今天看到的許多大市場(chǎng)，最初都是從利基市場(chǎng)演變而來(lái)的。對(duì)于資源有限的非主流品牌而言，利基戰(zhàn)略并非無(wú)奈之舉，而是一種聰明的、以小博大的非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)策略。它能帶來(lái)諸多好處，如降低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、建立更高的客戶忠誠(chéng)度，以及因其專業(yè)性而獲得更高的溢價(jià)和利潤(rùn)率。

2、可執(zhí)行策略：發(fā)現(xiàn)、極致與占位

將利基戰(zhàn)略付諸實(shí)踐，可以分為三個(gè)關(guān)鍵步驟：

A. 尋找價(jià)值洼地：系統(tǒng)性發(fā)現(xiàn)利基市場(chǎng)

利基市場(chǎng)并非憑空想象，而是需要通過(guò)系統(tǒng)性的市場(chǎng)掃描和消費(fèi)者洞察來(lái)發(fā)現(xiàn)。品牌可以從以下幾個(gè)維度進(jìn)行切割，尋找潛在的“價(jià)值洼地”：

人群細(xì)分：聚焦于特定生理、心理或身份特征的人群。例如，不再做“所有人都能喝的牛奶”，而是開(kāi)發(fā)“專為乳糖不耐受亞洲成年人設(shè)計(jì)的A2蛋白牛奶”；不做“大眾化狗糧”，而是開(kāi)發(fā)“針對(duì)老年犬腎臟健康或骨骼健康的處方糧”。

場(chǎng)景細(xì)分：聚焦于特定時(shí)間、地點(diǎn)或用途的消費(fèi)場(chǎng)景。例如，在方便面紅海中，開(kāi)辟出“適合戶外徒步的高能量、輕量化、自熱即食”的場(chǎng)景；在零食市場(chǎng)中，創(chuàng)造“辦公室下午四點(diǎn)補(bǔ)充腦力、不臟手、獨(dú)立小包裝”的健康堅(jiān)果棒。目前，攆飯記就正在為某方便面巨頭開(kāi)發(fā)具有“高原特色”的零添加香辣風(fēng)干蘿卜干和香辣貢菜包，迅速提升方便面的口感層次，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

功能/成分細(xì)分：聚焦于提供某種獨(dú)特功能或使用某種稀有、前沿成分。例如，在護(hù)膚品市場(chǎng)，不做泛泛的“保濕霜”，而是主打“利用專利發(fā)酵技術(shù)提取的、針對(duì)修復(fù)皮膚屏障的‘二裂酵母’精華”；在飲料市場(chǎng)，不做普通的“果汁”，而是推出“富含GABA成分、有助于緩解焦慮和改善睡眠的晚安水”。

B. 極致產(chǎn)品主義：成為細(xì)分領(lǐng)域的“專家品牌”

一旦選定利基市場(chǎng)，下一步就是傾注所有資源，將產(chǎn)品或服務(wù)做到該領(lǐng)域的極致，建立起“專家”形象。這要求品牌具備“產(chǎn)品專精”（Product Specialisation）的思維。極致化可以體現(xiàn)在：

技術(shù)深度：在核心功能上建立技術(shù)壁壘。例如攆飯記“行業(yè)首創(chuàng)、極高科技含量的原料殺蟲殺菌滅酶系統(tǒng)”，不僅可以殺死原料中的蟲卵、細(xì)菌，還可以滅活引起食物變質(zhì)變色的氧化酶（如多酚氧化酶、過(guò)氧化氫酶等）、導(dǎo)致食物分解和變質(zhì)分解酶（蛋白酶、脂肪酶、淀粉酶等）、導(dǎo)致食物腐敗的微生物酶（如細(xì)菌、霉菌、酵母等）、影響食物的質(zhì)地和口感天然存在的酶（果膠酶、纖維素酶等），該系列專利的成功申報(bào)，讓攆飯記的“零添加技術(shù)”在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。

同時(shí)，攆飯記與日本專家團(tuán)隊(duì)聯(lián)合攻關(guān)，徹底解決了高原風(fēng)干蘿卜干、貢菜零添加防腐劑保脆保質(zhì)難的多項(xiàng)困擾行業(yè)發(fā)展多年的難題，將產(chǎn)品或服務(wù)做到該領(lǐng)域的極致，迅速建立起在該領(lǐng)域的“專家”形象，很快便引起了多家商超巨頭的高度關(guān)注。就連要求極高的航空佐餐菜和頭等艙休息室，也少不了攆飯記的存在。這就是“專家品牌”的魅力。

體驗(yàn)優(yōu)化：在用戶體驗(yàn)的每一個(gè)細(xì)節(jié)上精雕細(xì)琢。例如，如果做快充充電頭，就不僅要考慮功率，還要考慮多口兼容性、發(fā)熱控制、體積大小等，為擁有“蘋果全家桶”的用戶提供一站式完美解決方案。再以攆飯記的山東蒜香味高原風(fēng)干蘿卜干為例，攆飯記憑借其先進(jìn)的生物技術(shù)，成功去除了令人不悅的蒜臭味，只留下純粹的蒜香，讓喜歡吃蒜又怕蒜臭的“愛(ài)蒜族”們大呼過(guò)癮，體驗(yàn)感直接拉滿。

供應(yīng)鏈掌控：深入到原材料層面，建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。例如，攆飯記的高原風(fēng)干蘿卜干基地，種植在絕對(duì)不允許打農(nóng)藥的煙草土地上，數(shù)十年來(lái)土地未被農(nóng)藥污染，且基地本身就是出口日本的蘿卜基地。222項(xiàng)零農(nóng)殘檢測(cè)報(bào)告，讓攆飯記在問(wèn)題層出不窮的農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)殘檢測(cè)面前鶴立雞群。

3. 搶占“唯一性”心智：成為零售商的“必選項(xiàng)”

利基戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，是讓你在所選的細(xì)分領(lǐng)域中，從“一個(gè)選擇”變?yōu)椤拔ㄒ贿x擇”。當(dāng)品牌在某個(gè)細(xì)分需求上建立了絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位和心智認(rèn)知后，就擁有了與渠道商談判的籌碼。

回到“寬類窄品”的貨架，當(dāng)零售商在規(guī)劃那25%的“差異化商品”時(shí)，你的品牌需要成為其在某個(gè)細(xì)分品類上的“不二之選”。例如，當(dāng)采購(gòu)經(jīng)理需要引入一款“無(wú)麩質(zhì)、低升糖、適合糖尿病患者的餅干”時(shí)，如果你的品牌是這個(gè)領(lǐng)域的絕對(duì)專家和第一名，那么你就擁有了上架的“價(jià)值準(zhǔn)入證”。你不再是求著渠道給你位置，而是渠道需要你來(lái)補(bǔ)全它的品類結(jié)構(gòu)，滿足其特定顧客群的需求。此時(shí)，非主流品牌就完成了從被動(dòng)到主動(dòng)的華麗轉(zhuǎn)身。

04

突圍之路2：共生共建

從”博弈者“到”零售商戰(zhàn)略伙伴“

如果說(shuō)利基戰(zhàn)略是“繞開(kāi)”主流戰(zhàn)場(chǎng)的游擊戰(zhàn)，那么第二條突圍之路則是“融入”戰(zhàn)場(chǎng)，通過(guò)改變與零售商的關(guān)系，從傳統(tǒng)的、零和博弈的“對(duì)手”，轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃冉壎ār(jià)值共創(chuàng)的“戰(zhàn)友”。當(dāng)品牌無(wú)法在貨架上獨(dú)立取勝時(shí)，幫助貨架的擁有者取勝，就成了另一種形式的勝利。

1、供應(yīng)鏈協(xié)同與價(jià)值共創(chuàng)

傳統(tǒng)的廠商關(guān)系往往是緊張和對(duì)抗性的，雙方在價(jià)格、賬期、費(fèi)用等問(wèn)題上反復(fù)博弈。然而，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論強(qiáng)調(diào)協(xié)同和伙伴關(guān)系的重要性。一個(gè)高效的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是信息透明、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)于非主流品牌而言，由于其規(guī)模較小，反而可能擁有大品牌所不具備的優(yōu)勢(shì)：靈活性和響應(yīng)速度。這種“供應(yīng)鏈敏捷性”使其能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和渠道的定制化需求。將這種敏捷性賦能給零售商，幫助其解決痛點(diǎn)、創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值，是構(gòu)建新型廠商關(guān)系的關(guān)鍵。

2、可執(zhí)行策略：擁抱、共創(chuàng)與增值

從博弈者到伙伴，品牌方可以采取三種具體的策略：

A. 擁抱自有品牌：成為零售商的“金牌制造商”

面對(duì)零售商大力發(fā)展自有品牌的趨勢(shì)，許多品牌方的第一反應(yīng)是恐懼和抵制，視其為洪水猛獸。但這其實(shí)是一個(gè)巨大的戰(zhàn)略誤區(qū)。正確的做法是：打不過(guò)，就加入。主動(dòng)尋求成為零售商自有品牌的優(yōu)質(zhì)代工制造商（OEM/ODM）。

角色轉(zhuǎn)變：將自己定位為零售商的“產(chǎn)品研發(fā)部”和“高品質(zhì)生產(chǎn)線”。零售商擁有渠道和消費(fèi)者數(shù)據(jù)，但往往缺乏深厚的生產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)積累。這正是品牌制造商的核心優(yōu)勢(shì)。

實(shí)現(xiàn)雙贏：研究表明，當(dāng)全國(guó)性品牌為零售商供應(yīng)與其自身品牌質(zhì)量相當(dāng)?shù)母叨俗杂衅放茣r(shí)，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。制造商不僅能獲得穩(wěn)定的訂單，還能通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低成本，甚至因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)質(zhì)量的“損失厭惡”心理，反過(guò)來(lái)提升其自有全國(guó)性品牌的價(jià)格。

事實(shí)上，零售商因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品和行業(yè)的不完全了解，許多聯(lián)合開(kāi)發(fā)的自有品牌并不成功，甚至遭到消費(fèi)者的抵制。比如，在攆飯記早已突破零添加防腐劑保脆保質(zhì)技術(shù)的情況下，某著名品牌還在OEM兩種以上防腐劑的風(fēng)干蘿卜干，在人人都先看配料表的今天，這個(gè)品牌遭到了眾多消費(fèi)者的質(zhì)疑。與其宣傳的頭部、遙遙領(lǐng)先相差甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響了該品牌的信譽(yù)。

能力要求：這要求品牌方具備強(qiáng)大的柔性供應(yīng)鏈能力，能夠根據(jù)零售商的需求，快速進(jìn)行小批量、多批次的定制化生產(chǎn)，并確保穩(wěn)定的品質(zhì)控制。正如行業(yè)分析所指出的，“廠商攜手，聯(lián)合定制開(kāi)發(fā)，打造柔性供應(yīng)鏈”是未來(lái)的方向。

通過(guò)為零售商提供優(yōu)質(zhì)的自有品牌制造服務(wù)，非主流品牌可以從幕后走向臺(tái)前，實(shí)現(xiàn)與渠道的深度共生！B. 聯(lián)合開(kāi)發(fā)差異化商品：成為零售商的“品類創(chuàng)新官”

除了代工自有品牌，品牌方還可以更進(jìn)一步，主動(dòng)與零售商進(jìn)行聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

主動(dòng)提案：基于自身對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的洞察和技術(shù)儲(chǔ)備，主動(dòng)向零售商的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)提交“渠道專供”或“聯(lián)合品牌”的產(chǎn)品方案。例如，一個(gè)擅長(zhǎng)發(fā)酵技術(shù)的酸奶品牌，可以向某某超市提報(bào)一款“添加了獨(dú)家專利菌種、專供某某渠道”的高端酸奶，共同打造市場(chǎng)獨(dú)一無(wú)二的爆款。

利益捆綁：聯(lián)合開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品通常是獨(dú)家銷售，這使得品牌方和零售商的利益被緊密捆綁在一起。雙方會(huì)共同投入營(yíng)銷資源，共同分享成功帶來(lái)的收益。這種模式將品牌方從一個(gè)簡(jiǎn)單的供貨商，升級(jí)為零售商在品類管理上的“創(chuàng)新引擎”和“品類顧問(wèn)”。

風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：在共建區(qū)域模式中，品牌與商超共同參與經(jīng)營(yíng)與管理全流程，共享資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短，可以有效降低市場(chǎng)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

C. 提供數(shù)據(jù)增值服務(wù)：成為零售商的“貨架優(yōu)化師”

在產(chǎn)品之外，品牌方還可以利用自身的數(shù)據(jù)和專業(yè)知識(shí)，為零售商提供增值服務(wù)，從而鞏固自己在供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略價(jià)值。

例如，一個(gè)專注于有機(jī)食品的品牌，可以利用其專業(yè)知識(shí)，幫助零售商建立一套有機(jī)食品的選品標(biāo)準(zhǔn)、陳列規(guī)范，甚至對(duì)店員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)。通過(guò)這種方式，品牌幫助零售商提升了整個(gè)有機(jī)食品品類的專業(yè)度和銷售額，其自身的價(jià)值自然也水漲船高，遠(yuǎn)非一個(gè)普通供貨商可比。這種超越產(chǎn)品的深度賦能，是建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的終極武器。

05

突圍之路3：DTC直營(yíng)

繞開(kāi)”窄門“，自建”私域流量池“

當(dāng)前兩項(xiàng)策略——利基市場(chǎng)和渠道共建——仍然需要在零售商主導(dǎo)的體系內(nèi)進(jìn)行博弈時(shí)，第三條道路則提供了一種顛覆性的可能性：徹底繞開(kāi)傳統(tǒng)的零售渠道“窄門”，通過(guò)直接面向消費(fèi)者（Direct-to-Consumer, DTC）的模式，建立屬于品牌自己的“主權(quán)領(lǐng)地”。

1、DTC（Direct-to-Consumer）模式的崛起

DTC模式，顧名思義，即品牌不通過(guò)傳統(tǒng)的分銷商或零售商，而是利用自己的渠道（主要是線上網(wǎng)站、小程序、社交媒體等）直接與最終消費(fèi)者進(jìn)行溝通和銷售。這一模式最初由Warby Parker（眼鏡）、Dollar Shave Club（剃須刀）等數(shù)字原生品牌發(fā)揚(yáng)光大，如今已成為越來(lái)越多快消品品牌尋求增長(zhǎng)的戰(zhàn)略核心。

DTC模式的核心優(yōu)勢(shì)在于：

擺脫渠道依賴，掌握自主權(quán)：品牌可以完全控制自己的定價(jià)、營(yíng)銷和品牌形象，不再受制于零售商的苛刻條款和政策變動(dòng)。

擁有第一方用戶數(shù)據(jù)：這是DTC最寶貴的資產(chǎn)。通過(guò)直接互動(dòng)，品牌可以獲得海量的、真實(shí)的消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)和偏好信息，用于驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代、精準(zhǔn)營(yíng)銷和個(gè)性化服務(wù)。

更高的利潤(rùn)率：砍掉了中間環(huán)節(jié)，品牌可以將原本被渠道侵蝕的利潤(rùn)留給自己，或者讓利給消費(fèi)者以提供更高的性價(jià)比。

建立直接的用戶關(guān)系：品牌可以直接與消費(fèi)者對(duì)話，傾聽(tīng)他們的聲音，建立深度的情感連接和品牌忠誠(chéng)度。

對(duì)于在傳統(tǒng)渠道中被邊緣化的非主流品牌而言，DTC不啻為一次“出埃及記”，是從“渠道為王”的舊世界，走向“用戶為王”新大陸的方舟。

在新的商業(yè)環(huán)境下，探索DTC業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，成為品牌尋求增長(zhǎng)的關(guān)鍵議題

2.可執(zhí)行策略：建矩陣、深耕關(guān)系與品銷合一

成功實(shí)施DTC戰(zhàn)略，需要系統(tǒng)性的規(guī)劃和執(zhí)行，而非僅僅是開(kāi)個(gè)網(wǎng)店。

A. 搭建全渠道直營(yíng)矩陣

品牌需要構(gòu)建一個(gè)線上線下相結(jié)合的、立體化的直營(yíng)渠道網(wǎng)絡(luò)。

線上核心陣地：建立功能完善的品牌官方網(wǎng)站或微信小程序商城。這是品牌的主權(quán)領(lǐng)地，是承載品牌形象、用戶數(shù)據(jù)沉淀和復(fù)購(gòu)轉(zhuǎn)化的核心。

社交電商觸點(diǎn)：積極利用抖音、小紅書、B站等內(nèi)容平臺(tái)。這些平臺(tái)是品牌進(jìn)行內(nèi)容種草、發(fā)現(xiàn)新用戶和實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化的前沿陣地。品牌可以通過(guò)短視頻、直播、KOL/KOC合作等方式，生動(dòng)地展示產(chǎn)品價(jià)值，并引導(dǎo)用戶到直營(yíng)渠道完成購(gòu)買。

線下體驗(yàn)延伸：當(dāng)線上積累了足夠的用戶基礎(chǔ)和品牌聲量后，可以借鑒DTC鼻祖Warby Parker的經(jīng)驗(yàn)，有選擇地開(kāi)設(shè)線下快閃店（Pop-up Store）或小型品牌體驗(yàn)店。線下的價(jià)值不在于銷售額，而在于提供一個(gè)讓消費(fèi)者真實(shí)觸摸、感受、體驗(yàn)品牌的物理空間，實(shí)現(xiàn)線上線下（O2O）的閉環(huán)，強(qiáng)化品牌認(rèn)知。

B. 深耕用戶關(guān)系，驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期價(jià)值

DTC的精髓不在于“一次性賣貨”，而在于與用戶建立長(zhǎng)期關(guān)系，最大化其終身價(jià)值。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)：利用DTC模式收集的第一方數(shù)據(jù)，對(duì)用戶進(jìn)行分層、打標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)千人千面的個(gè)性化溝通和產(chǎn)品推薦。例如，通過(guò)分析用戶的購(gòu)買記錄和瀏覽行為，向其推送可能感興趣的新品或相關(guān)搭配。攆飯記在DTC的運(yùn)營(yíng)探索中，比如對(duì)于喜歡吃麻辣香辣口味的，就直接向其推薦相應(yīng)產(chǎn)品，喜歡吃蒜香的，就推薦山東蒜香味，湖南的消費(fèi)者，就向他們推薦湖南剁椒味或勁爆野山椒味，貴州的消費(fèi)者就向他們推薦貴州豆豉味，而對(duì)于不愛(ài)吃辣椒的或?qū)W生和老年朋友，就向他們推薦酸甜味、學(xué)生專用口味或麻醬味，取得了非常好的顧客滿意度和忠誠(chéng)度。

建立訂閱制模式：對(duì)于復(fù)購(gòu)率高的快消品，訂閱制是鎖定用戶、創(chuàng)造穩(wěn)定現(xiàn)金流的利器。品牌可以設(shè)計(jì)不同周期的訂閱盒子，提供價(jià)格優(yōu)惠和專屬權(quán)益，將用戶從“單次購(gòu)買”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴L(zhǎng)期訂戶”。

·社群化用戶沉淀：將購(gòu)買過(guò)產(chǎn)品的用戶引導(dǎo)至品牌專屬的微信群、企業(yè)微信群或線上社區(qū)。在社群里，品牌不再是冷冰冰的賣家，而是可以與用戶實(shí)時(shí)互動(dòng)的朋友和專家。通過(guò)持續(xù)輸出有價(jià)值的內(nèi)容、組織線上線下活動(dòng)，將“顧客”真正轉(zhuǎn)化為品牌的“粉絲”和“擁護(hù)者”。

C. 實(shí)現(xiàn)品牌與銷售的合一

在傳統(tǒng)模式下，品牌建設(shè)和渠道銷售往往是兩個(gè)獨(dú)立的部門，目標(biāo)甚至可能沖突。而在DTC模式下，兩者實(shí)現(xiàn)了完美的統(tǒng)一。

品牌的每一次營(yíng)銷活動(dòng)，都可以通過(guò)直營(yíng)渠道直接轉(zhuǎn)化為銷售數(shù)據(jù)，效果可衡量、可優(yōu)化。每一次銷售，都是一次與用戶直接建立聯(lián)系、傳遞品牌價(jià)值的機(jī)會(huì)。品牌可以直接向消費(fèi)者講述自己的創(chuàng)始故事、產(chǎn)品理念和價(jià)值觀，并從用戶的反饋中獲得最真實(shí)、最快速的市場(chǎng)洞察，用以指導(dǎo)下一步的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷策略。這種“創(chuàng)意-觸達(dá)-反饋-優(yōu)化”的敏捷閉環(huán)，是大品牌在傳統(tǒng)模式下難以企及的巨大優(yōu)勢(shì)。

06

突圍之路4：心智錨定

從”產(chǎn)品“到”精神圖騰“

如果說(shuō)前三條路是“術(shù)”的層面，是戰(zhàn)術(shù)上的閃轉(zhuǎn)騰挪，那么第四條路則是“道”的層面，是品牌戰(zhàn)略的終極升維。當(dāng)物理的貨架空間被無(wú)限擠壓時(shí)，品牌唯一且最廣闊的戰(zhàn)場(chǎng)，在于消費(fèi)者的心智空間。通過(guò)強(qiáng)大的品牌文化和情感鏈接，實(shí)現(xiàn)“貨架上可能沒(méi)有我，但江湖處處有我的傳說(shuō)”，是非主流品牌穿越周期、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的根本所在。

1、心智份額與社群構(gòu)建

營(yíng)銷的本質(zhì)，不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認(rèn)知之戰(zhàn)。一個(gè)品牌真正的護(hù)城河，并非其產(chǎn)品功能或渠道優(yōu)勢(shì)——這些都可能被模仿或顛覆——而是其在消費(fèi)者心智中占據(jù)的那個(gè)獨(dú)特而牢固的位置。當(dāng)品牌成為某種價(jià)值觀、生活方式或情感寄托的代名詞時(shí)，它就擁有了對(duì)抗一切市場(chǎng)波動(dòng)的免疫力。

構(gòu)建強(qiáng)大心智份額的關(guān)鍵，在于從“經(jīng)營(yíng)流量”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)人心”，核心抓手就是品牌社群。一個(gè)成功的品牌社群，是一個(gè)由對(duì)品牌懷有深厚情感連接的人們組成的、可以與品牌及同好者進(jìn)行互動(dòng)的空間。哈佛商學(xué)院的研究表明，強(qiáng)大的品牌社群能夠顯著提升用戶留存率，并將普通購(gòu)買者轉(zhuǎn)變?yōu)槠放频闹覍?shí)擁護(hù)者和主動(dòng)傳播者。66%的公司聲稱他們的社群對(duì)客戶留存有重大影響。

2、可執(zhí)行策略：講故事、建社群與做領(lǐng)袖

搶占心智是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工作，需要品牌在敘事、互動(dòng)和價(jià)值輸出上持續(xù)投入。

A. 講好一個(gè)“非你不可”的品牌故事

強(qiáng)大的品牌都擁有一個(gè)引人入勝且無(wú)法抗拒的故事。這個(gè)故事的核心，不是產(chǎn)品有多好，而是品牌代表了什么？

確立鮮明的價(jià)值主張：你的品牌為何而存在？它想為世界帶來(lái)什么改變？戶外品牌Patagonia是品牌敘事的典范。其創(chuàng)始人Yvon Chouinard從上世紀(jì)70年代起就傳遞著同樣的信息：“如果你能創(chuàng)造一個(gè)充滿誠(chéng)實(shí)信息和真相的公司，你的顧客就會(huì)向你尋求正確的東西。”。Patagonia最著名的口號(hào)之一竟然是“Don't Buy This Jacket”，通過(guò)倡導(dǎo)理性消費(fèi)、環(huán)保和產(chǎn)品經(jīng)久耐用，它建立起了一種超越商業(yè)的、基于共同價(jià)值觀的深厚信任。

創(chuàng)造情感共鳴：故事需要與目標(biāo)利基人群的內(nèi)在渴望、焦慮或夢(mèng)想產(chǎn)生深度共鳴，讓他們感覺(jué)到“這個(gè)品牌懂我”。例如，一個(gè)面向新晉媽媽的母嬰品牌，其故事不應(yīng)僅僅是“產(chǎn)品安全可靠”，而更應(yīng)是“我們理解并支持你作為母親的每一次喜悅、疲憊與自我成長(zhǎng)”，從而建立起強(qiáng)烈的情感紐帶。

B. 構(gòu)建一個(gè)“有歸屬感”的品牌社群

社群的本質(zhì)是“歸屬感”。品牌需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓用戶感覺(jué)自己是“圈內(nèi)人”的環(huán)境。

從“消費(fèi)者”到“共創(chuàng)者”：美妝品牌Glossier的成功，很大程度上源于其獨(dú)特的社群共創(chuàng)模式。Glossier最初只是一個(gè)分享美妝技巧的博客“Into The Gloss”，在吸引了大量忠實(shí)讀者后，它將這個(gè)社群轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)的智囊團(tuán)。Glossier邀請(qǐng)用戶分享她們的痛點(diǎn)和建議，許多暢銷產(chǎn)品都源于社群的集體智慧。當(dāng)用戶感覺(jué)自己參與了品牌的創(chuàng)造過(guò)程，她們對(duì)品牌的忠誠(chéng)度和擁有感會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

社群即渠道：一個(gè)活躍的品牌社群，其本身就是最強(qiáng)大的營(yíng)銷和分銷網(wǎng)絡(luò)。社群成員的口碑推薦和用戶生成內(nèi)容，比任何付費(fèi)廣告都更具說(shuō)服力和信任度。品牌可以通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)用戶分享他們的使用體驗(yàn)，將社群的能量轉(zhuǎn)化為真實(shí)的增長(zhǎng)。

C. 成為“內(nèi)容驅(qū)動(dòng)”的意見(jiàn)領(lǐng)袖

在信息爆炸的時(shí)代，注意力是最稀缺的資源。品牌需要從一個(gè)“叫賣者”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)持續(xù)輸出價(jià)值的“內(nèi)容創(chuàng)造者”和“思想領(lǐng)袖”。

輸出專業(yè)價(jià)值：圍繞你的利基市場(chǎng)用戶的核心痛點(diǎn)和興趣，系統(tǒng)性地創(chuàng)造高質(zhì)量、有深度的內(nèi)容（如圖文、視頻、播客、白皮書等）。例如，攆飯記的“學(xué)生開(kāi)味高原風(fēng)干蘿卜干”，不應(yīng)只宣傳零添加防腐劑的產(chǎn)品，更應(yīng)成為“媽媽如何為寶貝選擇健康安全的佐餐食品”的權(quán)威知識(shí)來(lái)源，提供專業(yè)的產(chǎn)品鑒別方法甚至包括如何看懂配料表、哪些是防腐劑或添加劑的基本知識(shí)等等等等。

實(shí)現(xiàn)“心智預(yù)售”：內(nèi)容營(yíng)銷的最高境界，是在用戶產(chǎn)生明確的購(gòu)買需求之前，就通過(guò)持續(xù)的價(jià)值輸出，將你的品牌植入其心智，成為該品類的首選或唯一選擇。當(dāng)他某天真的需要購(gòu)買此類產(chǎn)品時(shí)，你的品牌會(huì)第一個(gè)從他腦海中跳出來(lái)。這是一種“先交朋友，后做生意”的長(zhǎng)期主義策略，也是在物理貨架之外，構(gòu)建永不陷落的“心智貨架”的唯一途徑。

07

在變革中重塑自我

迎接品牌新紀(jì)元

“寬類窄品”的零售革命，如同一場(chǎng)劇烈的地殼運(yùn)動(dòng)，它無(wú)情地摧毀了舊有的商業(yè)地貌，讓無(wú)數(shù)習(xí)慣于在傳統(tǒng)渠道生態(tài)中生存的非主流品牌瞬間失去了立足之地。然而，每一次舊秩序的崩塌，都必然伴隨著新大陸的崛起。這場(chǎng)變革并非品牌的末日，而是一場(chǎng)深刻的“物種篩選”，它淘汰了那些僅僅依賴渠道紅利、缺乏核心價(jià)值的品牌，同時(shí)為一種全新的品牌物種開(kāi)辟了廣闊的生存空間。

最后再簡(jiǎn)單總結(jié)非主流品牌在這一新時(shí)代下的四條突圍之路：

1.利基為王：這是戰(zhàn)略定位的重塑。放棄主流紅海，聚焦于一個(gè)被忽略的細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)極致的產(chǎn)品主義成為“小池塘里的大魚”，從而獲得與渠道談判的“價(jià)值準(zhǔn)入證”。

2.共生共建：這是廠商關(guān)系的重塑。放棄零和博弈，通過(guò)擁抱自有品牌、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)賦能等方式，成為零售商不可或缺的“戰(zhàn)略伙伴”，將渠道的壓力轉(zhuǎn)化為共生的動(dòng)力。

3.DTC直營(yíng)：這是渠道模式的重塑。繞開(kāi)擁擠的“窄門”，通過(guò)自建直營(yíng)渠道矩陣，直接連接消費(fèi)者，掌握用戶數(shù)據(jù)和品牌自主權(quán)，開(kāi)辟全新的增長(zhǎng)大陸。

4.心智錨定：這是品牌維度的重塑。在物理空間之外，通過(guò)品牌故事、社群構(gòu)建和內(nèi)容營(yíng)銷，搶占消費(fèi)者心智中那個(gè)獨(dú)一無(wú)二的位置，構(gòu)建最堅(jiān)固的無(wú)形護(hù)城河。

值得強(qiáng)調(diào)的是，這四條道路并非相互孤立，而是可以相互組合、相互賦能的“組合拳”。一個(gè)品牌可以先通過(guò)利基戰(zhàn)略找到切入點(diǎn)，然后利用DTC模式建立早期的用戶基礎(chǔ)和社群；接著，以社群洞察反哺產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并以此為籌碼與零售商進(jìn)行共生共建的合作；在整個(gè)過(guò)程中，持續(xù)通過(guò)心智錨定的策略，不斷加深品牌文化，最終形成一個(gè)良性循環(huán)的增長(zhǎng)飛輪。

展望未來(lái)，我們相信，能夠成功穿越這場(chǎng)變革的非主流品牌，將不再是“大品牌的縮小版”或“模仿者”，它們將進(jìn)化成一種全新的品牌物種，具備以下鮮明特征：

更敏捷：擁有柔性供應(yīng)鏈和快速?zèng)Q策機(jī)制，能迅速響應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者的細(xì)微變化。

更專注：深耕于某一特定領(lǐng)域，擁有“一米寬，一千米深”的專業(yè)壁壘。

更直接：與用戶建立直接、雙向的溝通渠道，將用戶視為品牌最寶貴的資產(chǎn)。

更有靈魂：擁有清晰的使命和價(jià)值觀，能夠提供產(chǎn)品之外的情感和文化認(rèn)同。

“寬類窄品”時(shí)代關(guān)上了一扇機(jī)會(huì)主義的門，但為那些真正具備獨(dú)特價(jià)值、真正以用戶為中心的品牌，打開(kāi)了無(wú)數(shù)扇通往未來(lái)的窗。最終的挑戰(zhàn)，不在于如何削足適履，拼命擠進(jìn)那道越來(lái)越窄的門；而在于是否有勇氣和智慧，去尋找并建好屬于自己的那片“新大陸”。這不僅是一場(chǎng)關(guān)乎生存的突圍之戰(zhàn)，更是一場(chǎng)引導(dǎo)品牌回歸其本質(zhì)——為用戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值——的偉大遠(yuǎn)征！