中國男裝的第二增長曲線在哪里？

被高庫存、客群老化等多重因素逼到墻角的男裝品牌們集體轉型開始尋找新的增長曲線。但品牌孵化、供應鏈、零售運營、文化翻譯，每一步都需要時間。

原創?新熵 新消費組

作者丨木槿 編輯丨思原、九黎

不再被舊客群強烈需要，也尚未被新人群真正接納，似乎成了本土男裝品牌的集體處境。

難賣的大趨勢之下，轉型成了不得不做的命題，從多個品牌的案例來看，它們的轉型路徑大致相似，做戶外、客群面向年輕群體。這并不是一次輕松的品類延伸，而是一次產品邏輯的重構。

不過從當前來看，轉型仍在卡殼，一方面是老模式賺不到新錢，另一方面是難以造出拿捏年輕人的新產品。

甚至部分品牌靠著投資來粉飾業績，主業反而不振。

這正如上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄所述“目前整個男裝板塊的發展有所放緩，傳統男裝品牌雖然一直在尋求自身突破，但至今沒有找到好的路徑。”

當前，國內男裝品牌要想成功轉型，產品定位之外，更需要在渠道創新、品牌建設和用戶體驗等多個維度進行全面革新。

男裝品牌集體跨周期

2023年7月，比音勒芬董事長謝秉政為這家公司未來的走向，提出了一個頗為宏大的目標，未來10年營收要以10倍增長為目標，2033年營收總規模超過300億，并瞄準500億元進軍。

從2023年的35.36億元到2033年的超過300億元，可謂是從天塹到通途的轉變，這中間的難度不言而喻。

與大躍進式的目標相左的是，比音勒芬賴以為生的高端男裝已經賣不動了，2024年財報顯示，全年凈利潤同比下滑14%，這也是其上市以來第一次負增長。至于扣非凈利潤，截至今年上半年已同比下滑超過14%。

▲ 圖/比音勒芬2024年財報

要知道，此前比音勒芬備受資金青睞，曾有著“衣中茅臺”的美稱。POLO衫能賣五千塊，門店開到高鐵站、機場，一年賣出幾百萬件。但是如今，其正被資金拋棄。Choice數據顯示，2024年到2025年9月5日，比音勒芬股價變動幅度為-42.66%（前復權），連老板謝秉政都在股東大會上公開認虧：“股價跌下來我也著急，我自己也虧了很多。”

業績股價雙殺的背后，本來屬于窄門領域的高爾夫附屬賽道涌入者眾多，包括迪桑特、FILA、李寧等實力雄厚的玩家。根據淘寶天貓數據，2022年12月至2024年6月期間，高爾夫服飾在平臺的銷售額突破5000萬大關，迪桑特是銷售額同比增速冠軍，增長率接近100%。

▲ 圖/迪桑特高爾夫

比音勒芬的表現也是國內男裝市場的縮影。

國內本土的男裝，雖然面向同一個群體，但是在產品上并不完全重合，不過也同樣面臨著領地被入侵、品牌固化等通病。

雅戈爾是中高端商務正裝；九牧王主打男褲，屬于務實性；七匹狼商務休閑，主打夾克、棉服；紅豆股份適合家庭型男人；海瀾之家則是覆蓋了中國男性80%的穿衣場景。

等于說，國產男裝把中年男人從職場第一站到退休最后一站安排得明明白白。

從上半年的業績來看，普遍下滑。七匹狼、海瀾之家等品牌存貨周轉天數超200天，白牌低價產品搶占市場。根據業內普遍的說法，超200天的存貨周轉天數意味著這些企業的產品至少需要花上超半年的時間才能賣出去。

“男人消費不如狗”這句話，雖有夸張成分在，但也在一定程度上映射出男裝市場的艱難。援引貝殼財經采訪業內人士，“隨著職場著裝規范愈發寬松，以及戶外、運動休閑風格成為日常穿著主流，傳統西服、襯衫的消費頻率和客群基數正在不斷下降。”

基于此，對于這些以中年男性為主要客群的品牌來說，轉型迫在眉睫。

一方面選擇關店，客流少、租金還在、庫存高企，關店就成了不得已而為之的無奈之選。

其中最為典型的是，海瀾之家門店在上半年（不包括海瀾之家集團旗下其他子品牌）凈減少110家至5723家，回到了約三年前的水平。

剩余的品牌，雅戈爾、報喜鳥、紅豆股份、九牧王、七匹狼上半年旗下品牌門店減少的數量分別為4家、6家、71家、32家、82家。

另一方面選擇擁抱年輕人。普遍的做法是先穩基本盤，再攻年輕化看，畢竟中年男性仍舊是定海神針，高客單、低退貨、會員忠誠度高。直接All in年輕群體容易把老客一起丟掉。此外，供應鏈、渠道、庫存都圍繞基本盤搭好，一下子砍掉重練風險太大。

在拓展新品上，幾家男裝品牌都有著較為相似的路徑，即加碼戶外賽道。

報喜鳥在上半年以3.84收購了美國戶外品牌沃里奇（Woolrich）除歐洲地區以外的全球知識產權；九牧王戶外風也極為濃烈，其中“空調褲”成為今年春夏宣傳的主角。而去年開始，九牧王開始嘗試戶外風，推出“五褲矩陣”，其中商務戶外1號褲、輕松褲、小黑褲、自由牛仔等都涵蓋都市戶外場景；紅豆股份在品牌策略上，戶外休閑品類占比是重點之一。

轉型經驗的復制粘貼

比音勒芬走的是高端化戰略與多品牌布局并行的路線，全球化是其目標之一。與其他的品牌的做減法相比，比音勒芬選擇做加，開店、買奢牌，這在男裝賽道里屬于反共識操作。

要添加新標簽實現躍遷，就要找到一個可借鑒的標的去模仿，這是當前比音勒芬最為真實的心理寫照。安踏成了其可借鑒的標的。

2021年安踏發布了新的10年戰略，“單聚焦，多品牌、全球化”。在新的戰略下，安踏的的業績實現了躍升。截至去年年末，安踏總營業額超過700億元，股東應占溢利為155.96億元。而在2021年年末，安踏的總營業額和股東應占溢利分別為493億元 、77億元。

正確的模仿對象能讓比音勒芬的轉型實現事半功倍的效果。細觀比音勒芬的發展軌跡，其似乎正沿著安踏此前的路徑邁進。

從擴圈的角度來看，安踏通過收購和整合多個國際品牌，如FILA、迪桑特、始祖鳥等，成功構建了多品牌矩陣，實現了市場份額的擴大和品牌的國際化。

▲ 圖/安踏官網截圖

比音勒芬與之有著異曲同工之妙。盡管謝秉政本身具有強烈的擴張基因，但在擴張過程中，亦有借鑒安踏成功經驗的因素在其中，其收購旨在實現從客群拓展至年輕群體。

2018年，比音勒芬收購意大利男裝品牌威尼斯狂歡節。2023年5月中旬，通過一系列收購，間接拿下的國際奢侈品牌“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”的全球商標所有權。在今年8月份，比音勒芬也成為美國運動恢復鞋品牌oofos內地獨家代理。目前，比音勒芬集團擁有比音勒芬主品牌、比音勒芬高爾夫、威尼斯狂歡節（CARNAVAL DE VENISE）等5個品牌。

也就是說，比音勒芬想通過代理、孵化、收購三線并行來復刻安踏。

如上文所述，在行業寒冬下，閉店成為男裝品牌們普遍的選擇。不過，比音勒芬與之走出了截然不同的路徑。在門店數量上，凈增加34家，其中直營體系為28家。安踏的新10年戰略雖是多管齊下的多重作用推動，但是龐大的線下門店是堅實的銷售基礎。

從渠道來看，安踏系品牌注重在核心商圈開設大店，強勢占據購物中心一層，通過大店策略提升品牌影響力和消費者體驗。

比音勒芬加快了進駐購物中心的節奏，推出第十代終端形象店，對店內動線和購物體驗、視覺設計做了全方位升級。其獨棟的地標性旗艦店面積不低于400平米，購物中心旗艦店在200平米左右，并且在華潤購物中心等核心商圈明顯增加。

注重在高端商圈和核心商業區域開設門店，比音勒芬在門店開設上與安踏的想法極為相似。 此外，從銷售層面來看，其與安踏在品牌年輕化這條路上，也都把明星代言當成關鍵杠桿。

安踏早在2020年就啟用王一博為全球首席代言人，后續合作關曉彤、白敬亭等流量明星，讓國貨運動品牌擺脫土味，占領年輕人心智；而比音勒芬在2024年底簽約95后演員丁禹兮為“先鋒代言人”，并聯動胡一天、章若楠、宋雨琦等組建明星矩陣，試圖打破中年高爾夫刻板印象，吸引Z世代。

破局謀新篇的危與機

如今，比音勒芬的多元化發展，或許正如同2000年那次關鍵的轉型一般，將成為品牌升級的又一重要契機。然而，這一蛻變的過程中仍面臨著諸多挑戰。事實上，轉型的壓力已經在比音勒芬的財務報表上有所體現。

數據顯示，2024年到2025年上半年，比音勒芬的銷售費用分別為16.13億元、8.71億元，同比變動分別為22.96%、15.51%。而研發端僅維持“微增”狀態，費用結構明顯向市場端傾斜。若后續產品競爭力與庫存周轉無法同步改善，這種高舉高打營銷+低水平研發的組合或將成為長期增長的掣肘。

▲ 圖/比音勒芬2025年半年度報告

從資金層面來看差強人意，截至今年6月末，比音勒芬的貨幣資金為14億元，交易性金融資產為10.53億元，同期的流動負債超過17億元。

本土男裝的艱難轉型也可從比音勒芬的進程中得以窺見。

例如九牧王用投資來粉飾業績。上半年，其凈利潤為1.75億元，其中扣非凈利潤為1.09億元。七匹狼更是走起了投資+實業的路線。今年上半年的凈利潤為1.71億元，扣非凈利潤為2910.63萬，業績更多的靠投資來支撐。

很明顯，當前男裝消費呈現兩極化趨勢，0-500元產品市場份額不斷提升，而1000-2000元檔銷量下降明顯。本土男裝品牌大多處于中端市場，向上難以與國際高端品牌競爭，向下又不敵具有極致性價比的白牌或無牌產品，面臨著高不成低不就的困境。

▲ 圖/AI生成

價格層面之外，消費者的偏好有了新的變化，相比服裝，他們更傾向于購買白酒、手機、汽車等產品，且對服裝的需求不再局限于商務正裝這類單一品類，對服裝的時尚性、個性化等方面有了更高要求，本土男裝品牌在滿足消費者新需求方面相對滯后。

這正如上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄所述“目前整個男裝板塊的發展有所放緩，傳統男裝品牌雖然一直在尋求自身突破，但至今沒有找到好的路徑。”

參考資料：

金角財經，《比音勒芬，虧到老板沒辦法》

經濟觀察報，《“衣茅”比音勒芬跌去百億市值 董事長也急了》

21世紀經濟報道記者，《比音勒芬版圖擴張，同行競技挑戰機遇并存》

毒蛇財經，《2000元一件短袖，一年狂賣35億！又土又貴還開遍機場》