和君王明夫：世界酒業王者是怎樣煉成的？

• 在行業總體困難的形勢下，個體酒企還是可以通過自身的努力奮起自救、開創新天。

• 越過當前的愁云慘霧看到了不遠處的中國酒業光明頂：中國誕生世界酒王的時候到了。

文｜王明夫

和君集團董事長，和君商學院院長

編者按：在全球酒業格局風起云涌之際，獨到的產業視角和資本洞察，愈發可貴。

本文根據和君集團董事長王明夫博士于2025年7月在第三屆和君小鎮酒業論壇上的演講錄音整理加工而成。該演講在酒業界引起了熱烈的反響，全網收聽達到2000多萬人次。

在演講中，王明夫系統呈現了酒業王者從外行到王者、從本土到全球的跨越式成長路徑。不僅以詳實數據對比世界與中國酒企的營收、市場份額與資本溢價，更深入剖析企業的戰略布局、品牌管理與高端化邏輯，尤其強調管理咨詢、目標分解與流程管理在酒業成功中的核心作用。

云酒頭條《爭鳴》欄目，旨在營造百家爭鳴之氛圍，呈現酒業研究者關于品牌、營銷、市場、文化等方面的深刻思考，長期歡迎各方來稿。

第四屆和君小鎮酒業論壇，今天在這里隆重舉行，300多位酒業大咖和專家匯聚和君小鎮，真可謂是群賢畢至、少長咸集。

我是個徹底的酒業外行，既不喝酒，也不懂酒，更不熟悉酒界的人和事。我作為和君小鎮的創建人，論壇發起人李振江讓我來講一講，我真是誠惶誠恐。我從產業演變和資本經營二個維度來講一些觀察，請大家批評指正。

酒業巨頭榜單告訴我們什么？

首先，請大家看一下世界和中國十大酒業公司榜單。

這個榜單告訴我們什么？

第一，世界酒業的三個特征撲面而來：一個特征是啤酒巨頭主導前十，百威英博、喜力、朝日等啤酒企業占TOP10中的7席，規模碾壓烈酒公司；另一個特征是烈酒呈現“雙雄”格局：帝亞吉歐與保樂力加是唯二進入前五的烈酒集團。第三特征是前十大酒企的市場銷售范圍大多是國際化甚至全球化的。

第二，中國酒業呈現出與世界酒業不同的三點中國特色：一是白酒壟斷，白酒企業占TOP10中的7席，前十中，白酒企業的營收總和是啤酒企業的3倍以上。這與世界酒業前十由啤酒霸榜的特征不同。二是烈酒群雄逐鹿、座次初定，頭部雙雄（茅臺和五糧液）遙遙領先，啤酒呈現三寡頭格局（華潤、青島和燕京），塵埃落定。三是國際化缺失、全球化免談，茅臺的海外營收占比只有4%，而其他酒企的海外市場份額少到可以忽略不計。

第三，論營收規模，世界十大酒企累加營業收入約2100億美元，中國十大累加營業收入約620億美元，相當于世界十大營收的約30%。就頭號對比，中國十大的頭號茅臺，營收規模是世界十大頭號百威英博的大約36%。就烈酒對比，中國的烈酒雙雄（茅臺和五糧液）與世界的烈酒雙雄（帝亞吉歐和保樂力加）營收大體相當。就啤酒對比，中國的啤酒三寡頭（青島、雪花和燕京）合計營業收入只有世界頭號百威英博的20%左右。

第四，資本市場上的市值反差很大：茅臺和五糧液的市值，遙遙領先，穩居世界之巔。茅臺和五糧液的合計市值，超過世界十大酒企市值的總和。中國烈酒雙雄（茅臺和五糧液）對世界烈酒雙雄（帝亞吉歐和保樂力加），營收規模對比大體是1:1，市值規模對比卻是3:1，中國烈酒雙雄的市值完全碾壓世界烈酒雙雄的市值。茅臺營收與帝亞吉歐大體相當，但茅臺市值是后者的3倍多。華潤和青島啤酒的營業規模不及摩森康勝營收的一半、不及麒麟營收的三分之一，但市值卻跟它們相當。

全球啤酒巨頭百威英博營收是茅臺的2.5倍，市值卻僅為茅臺60%。這反映中國酒業比較世界同行，獲得了高得多的資本市場溢價。中國酒業巨頭的資本市場溢價，應該是中國酒企圖謀全球市場的一個競爭優勢，甚至是制空力量。但很遺憾，我沒有看到任何一個中國酒企懂得此事的意義、諳熟其中的奧妙，甚至連這個意識都沒有。

第五，葡萄酒企榜上無名，是否可以推斷：葡萄酒公司的生產和經營規模難以做大？葡萄酒的市場份額難以集中？葡萄酒行業的產業結構是碎片化的、難以整合？葡萄酒行業沒有王者？為什么？這個值得做更深入的研究。

既然霸榜世界酒業巨頭名單的是啤酒和烈酒，而中國烈酒市場更占主導地位，那我就來梳理一下世界啤酒業頭號巨頭（百威英博）和烈酒雙雄（帝亞吉歐和保樂力加）是如何形成的，我們能從中得到哪些啟示。

世界啤酒業頭號巨頭是如何形成的？

一切都始于一個人，一個完全的酒業外行：巴西人豪爾赫·保羅·雷曼（Jorge Paulo Lemann）。他是1939年生人，1961年哈佛大學經濟學畢業后返回巴西從事投行工作，跟二個搭檔（Carlos Alberto Sicupira 和Marcel Herrmann Telles）合伙成立自己的投行公司“3G資本”。這三個人，號稱巴西“投行三劍客”，后來因為他們在產業控股上的巨大成功而被稱為“巴西三雄”，名震世界。

這三個人從來沒有做過啤酒業，Lemann以一個投行家的敏銳注意到：委內瑞拉首富Mendoza家族是Polar啤酒廠的擁有者，哥倫比亞首富Santo Domingo集團是Bavaria啤酒廠擁有者，阿根廷首富Bembergs家族是Quilmes啤酒廠擁有者。首富都擁有啤酒廠，Lemann推斷：啤酒行業一定是個好生意！

1970年代末開始，Lemann想進入啤酒行業，遭到合伙人的反對。但其意不改。1981年，Lemann要約收購巴西最大的啤酒廠Brahma，被拒絕。Lemann給對方留下一句話：如果你們有一天要出售Brahma，隨時聯系我。

念念不忘，必有回響。八年后，Brahma深陷控制權爭奪泥潭，多次遭到惡意收購襲擊，無法專注業務發展，發展停滯。Brahma大部分股東感到公司沒有發展前景，決定賣掉公司。

Lemann嗅到機會，一方面在股票市場上盡可能收集股票，另一方面開始與Brahma談判。1989年10月，Brahma董事會主席電話聯系Lemann。經過一下午談判，Lemann收購心切，沒有進行盡職調查，就以6000萬美金火速買下Brahma控制權。就此，開啟了3G Capital波瀾壯闊的世界啤酒業并購整合之旅。

由于事前沒有盡職調查：收購之后三個投行家才知道公司困難重重，尤其是需要承擔2.5億美金退休基金的潛在履行義務。Lemann表示如果事先知道公司存在這么大的問題，可能不會收購公司。事已至此，只能面對。

三劍客之一的Telles退出所有投行工作，去Brahma啤酒廠擔任專職 CEO。深入調研后，Telles認為：成本高企是Brahama的核心癥結所在。于是他在組織變革和管理提升上發力，聘請管理學家法爾科尼教授進行管理咨詢，構建有效率的管理體系，成功地實現了降本增效，經營指標全面好轉，EBITDA margin在1994年開始快速攀升，從15％升至30%左右。

至此，布哈馬（Brahama）初步形成二個效應：第一，現金流好轉，開始有財力圖謀收購其他啤酒廠。第二，降本增效的方法論和管理經驗，逐步成型為理念清晰、做法有效的“管理模式”，收購下一家啤酒廠，復制這個管理模式，就可以改善經營、降本增效。巴西啤酒業的后來演變，正是按這個邏輯展開的。

其時，Brahma和Antarctica是巴西國內兩家最大啤酒商，前者占市場份額50%左右，后者占市場份額35%左右。1990年代，二家展開了慘烈的市場廝殺，用Telles的話說：Competed day and night and killed each other to gain market。

與此同時，美國百威、南非SAB、荷蘭喜力等國際巨頭不斷進入巴西市場，巴西本地啤酒廠的整體份額逐年下降。巴西本土啤酒廠急需結束內戰，一致對外。

1990年代中后期，Telles多次向Antarctica提出合并計劃，但均沒有結果。無奈，布哈馬（Brahama）只能強化市場競爭，即使犧牲利潤也要把Antarctica打垮。1995年后布哈馬（Brahama）的EBITDA margin大幅提升，翻倍到了30%左右，有大量的現金流盈余來打擊Antarctica。

在慘烈的市場競爭下，Antarctica經營情況不斷惡化，1998年市場份額下滑至22％，同期Brahma份額提升至49%，Antarctica開始考慮接受收購。1999年7月，雙方換股合并，成立AmBev，將巴西本土啤酒行業幾乎實現了一統江湖。AmBev一躍成為全球第五大啤酒制造商，年收入100億巴西雷亞爾，1.7萬名員工，占巴西73%啤酒和19%軟飲料市場份額。

收購南極洲（Antarctica），如法炮制地導入管理方法、實現降本增效，整合后的AmBev，EBITDA margin（息稅折舊及攤銷前利潤率）從不到30%逐漸提升到接近50%。由于AmBev擁有極高的EBITDA margin，只要他犧牲一點盈利，就可以把行業的小競爭打到不盈利，行業壁壘由此建立。

2001年，Ambev收購巴拉圭啤酒制造商Cervecería Nacional，2002年Ambev收購阿根廷啤酒制造商Quilmes 。至此， AmBev在南美啤酒市場的產業整合，大局奠定。他們開始放眼全球，誰會是他的下一個整合目標呢？

全球啤酒行業第一輪重組：Ambev劍指歐洲。比利時英特布魯（Interbrew）是啤酒業的“老牌貴族”，始于十四世紀，至2003年已是世界第三大啤酒廠。2004年， AmBev 與Interbrew合并組建英博集團（Inbev），一舉成為全球最大啤酒制造商（產量），年營業收入120億美元，進入全球140個國家，占全球12%的啤酒市場份額。

至此，全球啤酒行業初步形成“五大”格局：第一大是3G資本掌控的英博集團，在南美擁有35%的市場份額，在東歐和西歐分別擁有15%和10%的市場份額，全球12%的市場被英博拿掉，全球第一。

第二大是美國的安海斯·布希（百威），占有北美市場份額達的47%，占據全球9%的市場份額。第三大是南非米勒（Sab Miller），占有中東和非洲37%的市場份額、東歐13%的市場，瓜分全球7%的市場。其后是喜力和嘉士伯，分別占有全球6%和3%左右的市場。五大集團占領了全球約40%的市場份額。

2008年金融危機，北美巨頭AB (安海斯·布希即百威，產品品牌為Budweiser) 遇到困局，3G資本敏銳地捕捉到收購契機。2008年7月，英博啤酒和AB公司宣布合并，英博以每股70美元的價格收購AB公司股權，股本收購價合計達到520億美元。合并后公司名稱為Anheuser-Busch Inbev（百威英博)，年銷售額達到364億美元，成為世界五大快速消費品公司之一。

合并后的新公司擁有近300個子品牌，掌握了全球20%以上市場份額，成為全球啤酒行業遙遙領先的頭號王者。一如既往地導入管理方法和組織變革，公司的運營效率得到了很大的提升，2009年百威英博收入增長了56%，利潤增長了75%，毛利率增長了50%，營業利潤率增長了75%。

百威英博的中國市場份額，是怎樣形成的？

1997年收購武漢中德啤酒，首次進入中國市場，但未形成規模。

2004年以55.8億港元（約7.1億美元）與南非SAB Miller、華潤雪花競購成功，收購控股哈爾濱啤酒（當時中國第四大啤酒商，東北市場絕對龍頭）。這是百威英博進入中國的核心戰役，一舉控制了東北市場（哈爾濱市占率超80%），將哈啤升級為全國性品牌，定位為中高端。

2006年收購福建雪津啤酒，收購金額高達58.86億人民幣，創中國啤酒業收購紀錄，獲得雪津啤酒品牌（占福建市場份額超70%），補強東南沿海市場，壓制青島啤酒在福建的擴張。

2011年收購大連大雪啤酒（遼寧第二品牌），鞏固東北市場，對抗華潤雪花。

2016-2017年收購區域精釀品牌拳擊貓精釀（Boxing Cat Brewery，上海本土精釀先驅）和開巴（Kai Ba，精釀酒吧品牌），目的是布局高端精釀市場，吸引年輕消費者。

此外，百威英博在浙江收購了雙鹿啤酒和KK啤酒，壓制華潤雪花在浙江的擴張。在湖北染指金龍泉啤酒以鞏固華中市場；在河南收購維雪啤酒，以滲透中原市場，后整合失敗而停產；在廣東曾持股25%珠江啤酒，后減持。

通過上述一系列動作，百威英博在中國市場上擁有了一個從高端到大眾化的品牌矩陣：超高端的品牌有百威金尊、科羅娜、鵝島（Goose Island），主要投放在利潤率最高的夜場和高端餐飲；高端的品牌有百威啤酒、哈爾濱冰純，主要投放商超和主流餐飲；大眾主流品牌有哈爾濱啤酒、雪津啤酒，投放到下沉市場和家庭消費。

還有區域防御品牌雙鹿（浙江）和大雪（遼寧），壓制本土競爭對手。2023年的數據顯示，百威英博是中國啤酒三巨頭之一，市場份額約占26%（華潤雪花33%、青島啤酒22%），在高端啤酒市場占有市場份額超45%（科羅娜+百威占主導）。

百威英博在中國市場的產業整合邏輯大致可以總結為：第一，消滅區域對手：通過收購地方龍頭（如哈啤、雪津），直接接管其渠道與產能。第二，品牌階梯化：保留本土品牌主攻大眾市場，用國際品牌收割高端利潤。第三，產能優化：關閉低效工廠（如整合后雪津關停3廠），集中生產降低成本。

第四，對抗本土巨頭：在華東對抗青島啤酒、在東北對抗華潤。第五，通過“收購+整合+升級” 三部曲，百威英博將地方品牌轉化為全國性武器：哈啤→北方堡壘，雪津→東南壁壘，精釀品牌→高端化觸角。其成功關鍵在于：保留本土品牌情感價值，同時注入國際供應鏈與營銷資源，實現“洋巨頭本土化”。

百威英博還有一個未竟的野心：收購青島啤酒失敗。2002年百威英博前身（英特布魯）曾試圖收購青島啤酒股權，但被中國政府以“外資控股限制”叫停。目前僅通過二級市場持有青啤H股約4.5%（無控制權）。

百威英博2024年上半年財報顯示：報告期內營業收入304.3億美元（折算成人民幣為2000多億元），利潤（正常化EBITDA）為119.1億美元（折算成人民幣為700多億元），是全球最大的啤酒企業，擁有百威、科羅娜、福佳、時代、哈爾濱等500多個啤酒品牌。

這就是世界啤酒業頭號巨頭的形成過程。有這么幾個特征，值得酒界諸君注意和深思：

• 外行成了王者

一個發展中國家的三個酒業外行（巴西三雄），橫空出世地沖進啤酒業，以小博大、以大吞小，橫掃六合，從外行到王者，歷時二十年（1989-2008，2008年百威與英博合并成立百威英博）。中國會不會哪天出現這樣強悍的外行，突然沖進酒業，然后把某個酒業領域的廠商都給收拾整理了？

• 全球化視野和雄心

巴西三雄的產業整合版圖，先巴西后南美，然后歐洲和中國，然后北美，從一開始就是圖謀世界市場，志在全球。我們可以推測，百威英博不會無視南非Sab Miller（占領非洲和中東市場）、中國的雪花青島燕京，隨時都可能有覬覦之心，只是靜待時機而已。有全球化雄心的中國酒企和人物，今安在？

• 三步曲：收購+整合+管理提效

三步曲是前后繼起、步步為營、環環相扣的，缺一不可。三步都做好了，贏；三步有一步沒做好，輸。做好其中的一步都不容易，何況三步都要做好？這是高難度動作，步步難，每一步都拼真功夫，真功夫的背后是一套思想體系、專業能力體系和人才體系做支撐。中國酒界的各路英雄好漢，哪一個能構建起這樣的思想、專業和人才體系？

這三步曲演繹開來，就是一套專業的知識體系、課程體系、教學體系和學習體系，是最高維的“酒業商學院”，中國的酒二代、酒三代、酒業新生代和接班人，應該來我設計的這種商學院系統學習、修煉功夫。

• 管理咨詢在造就酒業王者的道路上扮演著重要角色

巴西本土的管理學家法爾科尼教授，是巴西三雄的摯友和管理咨詢顧問，他親身參與了3G資本收購的第一家啤酒企業（布哈馬啤酒廠）的管理變革和組織再造，初步形成了降本增效、管理提升的管理方法和模式。之后，3G資本每收購一家啤酒公司，就會請法爾科尼教授的咨詢公司（其公司名稱叫做“結果咨詢”）進入這家公司進行組織改造和管理提升、實現效率改進和業績增長。他與巴西三雄一起用20年的時間造就了世界啤酒業霸主。

2017年11月，法爾科尼教授來北京，到訪和君咨詢，我和他做了深入的交流，并舉辦了一場他和我的專題對話會。有效地促進了啤酒產業整合和降本增效的法爾科尼管理方法，究竟是什么？

根據我跟法爾科尼教授交流的理解，總體邏輯大致是這樣的：設定企業的總體目標和任務→層層分解任務→設計組織結構和流程→把分解后的任務落實到組織流程里的一個個崗位→通過流程管理、考核和獎懲促使每個崗位完成自己的任務→每個崗位完成任務通過組織和流程逐級集成、匯總而實現總體目標。

法爾科尼教授專門寫了一本書《法爾科尼的管理方法》，Marcel Herrmann Telles（就是那位去布哈馬啤酒廠擔任專職CEO的巴西三雄之一）說：“這套管理方法，幫助瀕臨破產的巴西布哈馬啤酒廠成為當今世界啤酒業的王者，沒有法爾科尼教授提出的流程管理和目標分解，我們將一事無成。”

請注意，這話里有二個關鍵詞：一是目標分解，二是流程管理。把Telles的話正著說一遍，就是：目標分解和流程管理，造就了布哈馬啤酒廠，否則一事無成。法爾科尼這本書的英文書名叫《True Power》，這個書名是在點題：管理是軟實力，是硬功夫，是True Power（真正的力量、真正的威力）！

法爾科尼教授跟我說：他的管理方法，來源于笛卡爾（1596—1650）的一本書《談談正確運用理性在科學中尋求真理的方法》。我在讀大學期間，讀過這本書，是一本薄薄的小冊子，中文翻譯成書名叫《談談方法》。這本小冊子1637年首次發表，被公認為近代哲學的宣言書，開創了科學研究的方法論，樹起了理性主義認識論的大旗。我在和君商學院帶學生，就要求這二本書作為必讀書：笛卡爾的《談談方法》和法爾科尼的《True Power》。

世界烈酒之王的跨越式長成

今天的帝亞吉歐，是世界烈酒雙雄里的第一號，2023年的營業收入247.4.億美元（換算成人民幣約1756億元）。

它的長成，大致可以分為四個階段。

• 遙遠的源頭（18-20世紀）

十八世紀的1759年，阿瑟·健力士在愛爾蘭都柏林創立健力士啤酒廠（Guinness），逐漸發展成為全球知名的黑啤品牌。十九世紀，多家英國蒸餾酒廠（如 Walker, Distillers Company Limited - DCL）合并或獨立發展，最終在1962年整合形成“大都會酒業公司” （Grand Metropolitan），旗下擁有尊尼獲加、珍寶、貝爾等眾多著名蘇格蘭威士忌品牌。

在20世紀大部分時間里，健力士（主要聚焦啤酒和部分烈酒）和大都會（主要聚焦烈酒），二家酒企各自獨立發展，在各自領域進行擴張和國際化布局。

• 合并誕生帝亞吉歐 (1986 - 1997)

1986年，健力士以27億英鎊收購大都會公司，合并形成健力士大都會。這是帝亞吉歐誕生的關鍵前奏，將世界領先的啤酒生產商（健力士）與領先的烈酒生產商（DCL旗下品牌）結合。合并之后，健力士大都會公司在1980-90年代進行了多元化擴張，收購了漢堡王（快餐）、品食樂（食品加工）等非酒類業務。

誕生帝亞吉歐：1997年，健力士大都會公司決定剝離非核心業務，專注于酒類業務。公司更名為“帝亞吉歐”，這個名字來源于拉丁語“Dia”（日）和“Geo”（地），寓意“每一天，每一地”。這標志著全球最大專業酒業集團的誕生，核心品牌包括健力士、尊尼獲加、珍寶、斯米諾伏特加、哥頓金酒等。

• 并購擴張與品牌帝國構建 (1998 - 2010s)

2000年，帝亞吉歐以約52億英鎊收購了施格蘭公司旗下的多個核心烈酒品牌，包括皇冠伏特加、摩根船長朗姆酒、唐胡里奧龍舌蘭、蘇連紅伏特加等。這次收購極大地增強了帝亞吉歐在北美市場的影響力，填補了朗姆酒和龍舌蘭酒品類的空白，并獲得了頂級伏特加品牌。

帝亞吉歐聚焦烈酒的戰略定位進一步明確，持續剝離品食樂（2001）、漢堡王（2002）等非酒類業務，徹底專注于酒精飲料。

之后，帝亞吉歐大刀闊斧地深化全球品牌布局，通過一系列收購強化各品類的領導地位：收購水井坊（中國白酒，2008年起逐步控股），收購凱特爾一號伏特加（2010），增持印度聯合酒業股權（持續增加控制權），收購巴西烈酒公司Ypióca（2012），收購諾萊單一麥芽威士忌（2014）。

與此同時，啟動高端化戰略: 積極收購和發展高端及超高端品牌，比如C?roc伏特加、Don Julio龍舌蘭的進一步整合、高年份威士忌產品線擴展等。

• 戰略調整與持續優化 (2010s中期-至今)

面對新興市場增速放緩（如中國反腐）、部分核心市場飽和、消費者口味變化等挑戰，帝亞吉歐做出系列應對。

首先是聚焦高端化與品類增長，大力投資和發展增長強勁的品類，包括美國威士忌（收購Bulleit等）、龍舌蘭酒（收購Casamigos 2017、增持Don Julio、推出新品牌）、金酒（Tanqueray No. TEN, Aviation）、即飲飲料等。

其次是持續剝離非核心或表現不佳的品牌/業務：出售大部分葡萄酒業務（2016）、出售19個低價位品牌給Sazerac（2018）、出售愛爾蘭威士忌品牌Bushmills（2014）。

第三是加強數字化轉型與創新：加大在電子商務、數字營銷、新產品研發（低/無酒精產品、風味烈酒、RTD）上的投入。

第四是深耕新興市場，持續在非洲、印度、東南亞等潛力市場投資布局。

最后是樹立可持續發展與社會責任，將可持續發展（如水資源管理、碳中和目標）和負責任飲酒作為核心戰略支柱。

帝亞吉歐的成長有這樣幾個特征：

• 并購整合是核心引擎

帝亞吉歐的成長史幾乎就是一部并購史。通過外部并購快速獲取優質品牌、進入新品類、擴大市場份額和地域覆蓋，是其規模擴張的最主要方式。

特征: 具備卓越的并購眼光、強大的整合能力和資本運作實力。善于識別具有增長潛力或能填補自身空白的品牌，并成功將其融入全球分銷網絡和品牌管理體系。

• 戰略聚焦與持續優化

經歷了從多元化（擁有快餐、食品）到高度聚焦（專注酒類）的戰略轉型。在酒類內部，也持續進行“加減法”：剝離低增長、非核心或低利潤率的品牌/業務（如葡萄酒、低價位烈酒），將資源集中于高增長、高利潤、有競爭優勢的核心品類和高端品牌。

特征: 戰略定力強，勇于做取舍。始終圍繞“酒精飲料”這一核心，通過不斷優化產品組合，提升整體盈利能力和增長質量。反應靈敏，能根據市場變化（如品類興衰、消費趨勢）調整戰略重心。

• 打造全球化品牌組合與本地化運營

構建了全球性的品牌組合，覆蓋幾乎所有主要烈酒品類（威士忌、伏特加、朗姆酒、龍舌蘭酒、金酒、利口酒、白酒）和啤酒（健力士）。既有覆蓋全球的“全球優先品牌”，也有針對特定區域的“本地品牌”（如水井坊）。

特征: 擁有頂級的品牌管理和營銷能力。擅長講品牌故事，塑造高端形象（如尊尼獲加的“Keep Walking”），并通過強大的全球分銷網絡觸達消費者。同時，在關鍵市場（如美國、印度、中國、非洲國家）建立本地深度運營能力，實現全球品牌本地化落地和本地品牌發展。

• 堅定不移的高端化策略

將高端化（Premiumization）作為長期核心增長戰略。通過收購高端品牌（Casamigos, Don Julio）、發展現有品牌的高端產品線（尊尼獲加藍標、高年份威士忌）、創新高端新品以及營銷投入，不斷提升產品均價和利潤率。

特征: 深刻理解全球消費者（尤其是新興市場中產階級）對高品質、高體驗感產品的追求。高端化是驅動其內生增長和利潤率提升的關鍵。

• 品類多元化與趨勢捕捉

不局限于單一品類，而是構建廣泛的品類組合。這使得它能分散風險，并抓住不同品類在不同時期、不同地區的增長機會（如近年大力押注龍舌蘭酒、RTD即飲飲料）。

特征: 對市場趨勢（如龍舌蘭熱潮、金酒復興、低/無酒精需求、即飲便利性、風味創新）保持高度敏感，并能通過內部研發或外部收購快速響應。

• 強大的運營與財務基礎

并購和高端化戰略的成功依賴于卓越的運營效率、嚴格的財務管理和強大的現金流生成能力。這為其持續投資（并購、營銷、創新）提供了堅實后盾。

特征: 擁有成熟的全球供應鏈體系、嚴格的風險管理（包括匯率、地緣政治等）和穩健的資產負債表。而且注重股東回報，向股東持續分紅，維護自己的資本市場信譽。

• 注重ESG和可持續發展

將環境、社會責任、公司治理因素融入長期戰略，認識到負責任的發展對于品牌聲譽、運營許可和長期可持續性至關重要。

特征: 在可持續發展目標（如水資源、碳排放）和推動負責任飲酒方面投入巨大，并將其作為品牌價值的一部分進行溝通。

小結：帝亞吉歐，早期由歷史悠久的酒業公司合并而成，之后通過持續的戰略性并購、果斷的業務聚焦與組合優化、卓越的全球品牌管理與營銷、堅定不移的高端化路線以及對市場趨勢的敏銳捕捉和響應，發展成為全球烈酒業的頭號領導者。

它的打法就是：并購整合驅動規模擴張，戰略聚焦提升盈利質量，品牌管理創造價值，高端化引領增長和利潤率。強大的運營和財務基礎，以及對可持續發展的重視，為其持續發展提供了保障。未來，它將繼續在現有優勢基礎上，應對新興消費趨勢和市場競爭的挑戰。

從茴香酒專家到世界烈酒雙雄之一

保樂力加是世界烈酒雙雄的第二號，2023年營業收入131.6億美元（大數奔1000億元人民幣）。它是怎樣形成的？我梳理成四個階段：

• 早期的根基：法國本土力量的整合 (19世紀–1975年)

保樂(Pernod): 1805年，亨利-路易·保樂在法國創立，最初生產藥用苦艾酒，后因苦艾酒被禁，于20世紀初轉向生產著名的保樂茴香酒（Pernod Anise）。成為法國開胃酒市場的領導者。

力加(Ricard): 1932年，保羅·力加在馬賽創立，生產力加茴香酒（Ricard Pastis），迅速成為保樂的主要競爭對手。

合并誕生(1975): 保樂和力加合并，形成保樂力加。這奠定了公司在法國市場的穩固地位，并擁有標志性的茴香酒品牌。

• 國內整合與國際初步探索 (1975-1988)

整合法國市場: 合并后首要任務是整合國內業務，鞏固在茴香酒和開胃酒市場的絕對領導地位。

多元化嘗試: 開始嘗試有限的國際化和多元化，收購了一些葡萄酒品牌（如雅文邑的Jannneau）和區域性的烈酒品牌（如愛爾蘭的Irish Distillers的一部分股份），但規模相對較小。

• “蛇吞象”時代：關鍵并購奠定全球地位 (1988-2008)

收購愛爾蘭蒸餾集團(1988): 聯合其他投資者，成功收購愛爾蘭蒸餾集團，獲得了包括尊美醇、Powers、Paddy等愛爾蘭威士忌品牌，以及奇峰金酒等核心資產。這是公司首次大規模國際并購，顯著提升了其在威士忌和金酒領域的地位。

收購聯合多美(Allied Domecq) (2005): 這是保樂力加發展史上最關鍵的里程碑。保樂力加（聯合富邑）以高達140億美元的價格擊敗了帝亞吉歐，成功收購了當時世界第二大葡萄酒與烈酒集團聯合多美。

這次“蛇吞象”式的并購（當時保樂力加的規模遠小于聯合多美），一方面帶來了極其豐富的品牌組合，包括絕對伏特加、百齡壇威士忌、必富達金酒、馬爹利干邑、哈瓦納俱樂部朗姆酒（部分市場）、瑪姆香檳、巴黎之花香檳等。

另一方面極大地擴展了保樂力加在全球（尤其是美國、英國、西班牙、德國等關鍵市場）的分銷網絡和市場份額。這次收購使保樂力加一舉躍升為全球第二大烈酒集團，直接挑戰帝亞吉歐的領導地位，徹底改變了全球酒業格局。

收購富邑葡萄酒業務(Vincor Canada) (2006): 進一步鞏固了在葡萄酒領域的地位（后于2021年剝離大部分葡萄酒業務）。

• 整合、優化與戰略深化 (2009-至今)

巨額債務消化與整合: 收購聯合多美后，公司背負了巨額債務，首要任務是整合龐大的新業務、優化運營、降低成本，并利用強勁的現金流償還債務。

轉型與加速戰略，核心是：聚焦核心烈酒與香檳，逐步剝離非核心資產。如2013年出售旗下Domecq雪利酒和品牌y，2021年將旗下大部分葡萄酒品牌出售給私募基金。

持續高端化: 大力投資和發展高端及超高端品牌，比如馬爹利藍帶、皇家禮炮、絕對伏特加的高端線、巴黎之花美好時光等，推動產品組合升級。

戰略性補強收購: 在核心品類和增長市場進行針對性收購，比如在威士忌品類收購美國威士忌品牌杰佛遜（Jefferson's），在金酒品類收購猴王47（Monkey 47）、Malfy等精品金酒，在朗姆酒品類收購精品朗姆酒品牌Plantation，在龍舌蘭/梅斯卡爾領域收購奧喬（Olmeca）、Del Maguey單一村莊梅斯卡爾、Codigo 1530龍舌蘭等，在中國白酒領域與劍南春成立合資公司推廣文君酒（后調整）。

新興市場驅動: 將印度、中國、非洲、東南亞等新興市場作為核心增長引擎，持續投入，比如在中國市場深耕威士忌、干邑，在印度本土品牌Seagram's Whisky基礎上發展Imperial Blue。

數字化轉型與創新: 加強電商布局，投資數字營銷，開發新品類（如即飲飲料RTD、風味烈酒、低/無酒精產品）。

打造“創享歡聚”理念和品牌形象: 將品牌理念定位為“創作者”（品牌所有者）與“歡聚者”（消費者）的連接，強調社交、分享、體驗式營銷。

推行“2030可持續發展路線圖”，關注環境責任（可再生農業、水資源、包裝）、包容性增長、理性飲酒。

保樂力加的成長有這樣幾個特征：

• “蛇吞象”式并購驅動跨越式發展

保樂力加的崛起高度依賴于幾次改變行業格局的戰略性大并購（尤其是1988年收購愛爾蘭蒸餾集團和2005年收購聯合多美）。這些并購使其在短時間內獲得大量頂級品牌和全球網絡，實現了從法國本土公司到全球巨頭的飛躍。

特征: 極具膽識和魄力，敢于進行遠超自身規模的大型交易（如收購聯合多美）。展現出卓越的資本運作能力（融資）和并購后整合能力（尤其在消化聯合多美過程中）。

• 構建獨特且互補的全球品牌組合

通過并購整合，形成了覆蓋所有主要烈酒品類（威士忌、伏特加、金酒、朗姆酒、龍舌蘭/梅斯卡爾、干邑、香檳、開胃酒/茴香酒）和關鍵價格帶（從大眾主流到超高端奢侈）的多元化品牌矩陣。其品牌組合相比帝亞吉歐，在香檳（瑪姆、巴黎之花）、干邑（馬爹利）、茴香酒（保樂、力加） 以及一些精品特色品牌（猴王47、Plantation） 上具有獨特優勢。

特征: 品牌組合管理能力強，注重品牌之間的互補性和差異化；旗下擁有眾多標志性的“本土冠軍品牌”和“全球核心品牌”；強調品牌的“身份”與“傳承”。

• “輕觸式”整合與尊重品牌自主性

與帝亞吉歐較為集權的整合模式不同，保樂力加傾向于采用“輕觸式”管理。在收購后，通常保留被收購品牌原有的管理團隊和運營模式，賦予較大的自主權，集團層面主要提供戰略方向、財務支持和全球分銷網絡。

特征: 尊重品牌原產地文化和歷史傳承，相信本土團隊更了解品牌和市場。這種模式有助于保持品牌特色和激發團隊活力，但也對集團整體協同效應提出了挑戰。

• 堅定不移的高端化與卓越營銷

將高端化作為核心增長戰略，持續投資于高端及超高端產品線（如馬爹利藍帶、皇家禮炮、絕對伏特加高端系列），并通過卓越的營銷活動（如絕對伏特加的創意藝術營銷、馬爹利的“獨具慧眼 領悟非凡”、巴黎之花的藝術合作）塑造品牌形象，提升溢價能力。

特征: 營銷創新能力突出，擅長講故事、營造品牌調性和情感連接。深刻理解并引領奢侈品和高端消費的趨勢。營銷投入巨大且效果顯著。

• 新興市場深耕與本土化運營

將新興市場（尤其是亞洲的印度和中國，以及非洲、拉丁美洲）視為未來增長的核心驅動力。采取深度本土化策略：不僅銷售全球品牌，還積極收購或發展本土強勢品牌（如印度的Royal Stag, Imperial Blue, Blenders Pride，中國的文君酒嘗試），并建立強大的本地分銷和營銷團隊。

特征: 對新興市場有長期承諾和深刻理解，具備靈活適應本地需求的能力。在印度市場尤其成功，擁有強大的本土品牌組合和渠道控制力。

• 企業家精神與家族影響力

公司至今仍保持著較強的家族影響力（力加家族通過控股公司持有重要股份）。這在一定程度上塑造了其敢于冒險（如大型并購）、注重長期發展、相對靈活的企業文化，帶有企業家精神。

特征: 決策可能更具長遠眼光和靈活性，對短期市場壓力的承受力相對較強。

• “創享歡聚”理念驅動體驗式營銷

將自身定位為“歡聚”的創造者，其品牌戰略和營銷活動高度圍繞社交、分享、慶祝和體驗展開。

特征: 營銷聚焦于創造消費場景和情感體驗（如品鑒會、節日活動、音樂藝術贊助），而不僅僅是產品本身。這與帝亞吉歐更強調品牌個體故事有所不同。

小結：保樂力加從法國茴香酒專家起步，通過兩次堪稱“蛇吞象”的關鍵性戰略并購（愛爾蘭蒸餾集團、聯合多美），實現了從本土冠軍到全球酒業雙雄之一的驚人躍遷。

其成長的核心邏輯在于，依靠膽識過人的大型并購快速獲取頂級品牌和全球網絡；構建獨特且互補的多元化品牌組合；實施“輕觸式”管理以保持品牌活力；堅定不移地推行高端化戰略并輔以卓越營銷；以及深度扎根新興市場并推行本土化運營。

其鮮明的特征包括：法國文化底蘊（尤其在香檳、干邑、茴香酒）、企業家精神與家族影響、對品牌自主性的尊重、圍繞“創享歡聚”理念的體驗式營銷。

未來，保樂力加將繼續在優化品牌組合、深化高端化、拓展新興市場和應對消費趨勢變化（如低/無酒精、即飲、可持續發展）中尋求持續增長。

中國酒業的光明頂

當前，中國酒業面臨需求萎縮、消費降級、價格下滑、庫存增加、產能過剩等一系列挑戰，酒業界彌漫著濃郁的愁云慘霧和悲觀迷茫。

而我卻越過當前的愁云慘霧看到了不遠處的中國酒業光明頂：中國誕生世界酒王的時候到了。

此話怎講？

一是行業形勢使然。當前酒業的困難將加速淘汰行業內的“小、散、亂、弱”者，出清過剩產能，讓出市場份額。一場寒冬幫助行業清理門戶，生存下來的廠商（廠家和商家）都是經營管理的能耐人、優勝者和對行業市場的負責任者，中國酒業有望進入理性競爭和秩序相對穩定的新時代。

在行業冬天加速優勝劣汰的這場生存競爭之后，在各個價格帶，都將出現“剩者為王、強者更強”的格局。國內市場格局奠定，圖謀海外市場雄心必起，它是酒企下一輪增長和競爭的必然走向。

二是國勢使然。二十世紀是美國的世紀，美國的崛起和世界影響，然后有可口可樂、麥當勞、星巴克、沃爾瑪、迪斯尼、好萊塢電影等美國品牌的橫掃全球。二十一世紀是中國的世紀，中國的崛起和世界影響，中華民族的偉大復興，必定伴隨一批中國品牌走向世界、志在全球。

根據我們國家的發展步驟，到2050年全面建成現代化強國，完成中華民族偉大復興。我總有一種直覺，就在未來25年，2025-2050年，中國酒業將誕生世界酒王。

世界酒王是怎樣煉成的？通過梳理當前的“世界三酒王”（百威英博、帝亞吉歐、保樂力加），我們可以總結出世界酒王的成長路徑和主要做法：全球化和本土化的結合（Glocalization），并購重組和產業整合，持續的管理改進和降本增效，塑造品牌內涵、搭建品牌矩陣，打造極致產品、形成產品系列，通過高端化（Premiumization）創造高利潤率，持續創新和調整優化，重視ESG……等等。這些是顯見的做法，是看得見的現象。

做法的背后是“心法”，看得見的現象背后是看不見的企業家精神、意志和思維。看不見的心法和思維是什么呢？我認為最重要的是三點：第一，全球化的雄心壯志；第二，產業思維和產業抱負；第三，投行思維和投行打法。比較而言，這三條正是當前中國酒企的弱項甚至是缺項。

王陽明12歲時候問私塾先生：何為人生第一等事？私塾先生說：科舉考試做狀元，就是人生第一等事呀。少年王陽明說：我覺得做狀元不能算是，人生第一等事應該是做圣賢。王陽明的人生志趣，小小年紀、驚世駭俗！此后，整個青少年時期，王陽明都為如何成圣賢而苦苦求索、反復試錯、迷茫不已。

直至18歲時，他拜訪當世大儒婁一齋，討教如何才能成圣賢，婁一齋教誨他“圣賢必可學而至”。自此，王陽明撥開了人生的迷霧，帶著“學而至”的信念，終于成為了立德立功立言“三不朽”的千古圣賢。

仿照王陽明，中國酒業的有志者，應該問一個問題：什么是人生第一等事？當然是做世界酒王！敢問如何才能成為世界酒王？世界酒王必可學而至！這應該是中國酒業英豪的信念，是光榮與夢想，是人生道路，是在酒業里奮斗和活著的意義！

世界酒王必可學而至！關鍵是學什么、怎么學、誰來學、誰能教？我一直有一個想法：開辦一個“酒業私塾”，招收中國酒業的有志者（最好是年青的酒后代），培養一批有產業抱負和投行思維的中國酒業新生代，從中誕生世界酒王！中國酒界不缺富裕人，而有志者幾人？今安在？

作家張承志說：“飽暖或饜足是不夠的，富裕或財富是不夠的——確實還存在更高的形式。確實還存在這樣的問題：微渺的流水日子，怎樣過才算有過生的高貴……這依然是一個精神的，關于人的氣質的話題……是的，就是它，它比經濟大勢、比是非成敗，更影響著我們的未來。” 是的，它比經濟大勢和行業周期，更影響酒業的未來！

最后，我來講講酒業股票的投資。

大家看這三家酒企的k線圖（截至7月18日的日K線）：茅臺、會稽山和今世緣。茅臺是中國的酒王，也是A股市場長期霸榜的市值之王。茅臺這樣的公司，財務質地好得出奇，毛利率92%，凈利率52%，總資產收益率和投入資本回報率分別高達31%和35%，2024年財報總利潤約1200億元，凈利潤近900億元，根據其2024-2026年股東回報規劃，每年現金分紅不低于凈利潤的75%，分紅股息率在3.5-4.0%左右，對比三年期和五年期國債收益率低于2%，你就把茅臺股票當債券買都值得長期持有。

茅臺的利潤和股價，都很難再高速增長了，但它妥妥地從白酒界的成長神話轉變成了價值燈塔。如果我是茅臺的戰略顧問，我肯定是以投行思維為其謀劃全球增長戰略，在海外再造一個茅臺。

會稽山是紹興黃酒，酒業里的小區域小品類，無足輕重，長期受冷落，你們看它今年的K線，股價逆勢大漲，成為酒業冬天里的高光熱點。起因是和君咨詢協助會稽山開發新產品，推出了氣泡黃酒等潮流爆品，產品市場的熱銷傳導到資本市場，引發投資者對公司業績增長的全新預期。會稽山的表現至少告訴我們：在行業總體困難的形勢下，個體酒企還是可以通過自身的努力奮起自救、開創新天。

最后看今世緣，李振江很看好今世緣，他是從產品和經營的角度上看的，我不懂產品和營銷，據李振江（注：云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、和君咨詢副總經理、和君咨詢酒水事業部總經理）說，今世緣長期深耕本省區域市場，穩扎穩打、步步為營，穩穩地站到了江蘇省寡頭壟斷的位置，幾乎無競爭者可以撼動。

既然是這樣，你們再看它的K線，一路下跌，已經走到了最底部，市值500多億元，市盈率不到10倍，可以buy&hold了（買入并持有）。（事后表明這個建議是及時的，本次演講時候7月20日前后今世緣股價是39元/股左右，整理這個演講稿的時候8月26日前后已經漲到45元/股左右，一個多月時間漲幅約15%）。

我拿三個酒企股票K線來分析，是想向大家展示：在酒行業一片愁云慘霧和悲觀迷茫的今年，依然不缺投資機會。你們懂酒、了解酒企、熟悉酒界的人和事，為什么不抓這樣的投資機會呢？當然，這樣的分析和投資思路，還是投資的“小道”和庸輩。

什么是投資中國酒業的“大道”和高手？

我先跟大家講一個投資故事：故事的主公人叫龔虹嘉，2001年，他以245萬元人民幣投資胡揚忠陳宗年（關鍵還是人物）創辦的科創企業海康威視，然后一路陪跑，盡自己的所能幫助海康威視成長和發展。

后來，海康威視從一家初創公司逐步發展成為全球安防行業的絕對巨頭，是視頻監控產品和解決方案的全球領導者。

十年后的2010年，海康威視在深交所上市，高峰市值一度達到6000多億元。龔虹嘉初始投資的245萬元，最終總收益達到600億元的量級，增值收益超過2萬倍，被譽為“中國創投史上回報最高的投資案例之一”。

龔虹嘉對海康威視的投資，表現出了極大的耐心，從2001年投資入股到2010年公司上市，再到之后多年逐步退出，他陪伴海康威視成長超過20年，充分賺足了公司成長的全部紅利。

從245萬到600億，這是什么手筆啊，太牛了！我感覺龔虹嘉是當今投資界的風清揚式人物，一個人行走江湖，獨來獨往、武功蓋世，是真正的高手。他曾經說過一句話：“十年內要退出的項目，就不看了。”意思是說：投資，要做就做長期投資，持股十年以上，陪伴企業一起成長，賺足企業成長的紅利。

這不就是海明威《老人與海》的故事嗎：無意于用網打一船小魚，而是獨自駛向洋流深處去等候時機，釣一條真正的大魚！

我感覺，今天的中國酒業，正在出現一個百年一遇的大投資機會：物色和看準一個潛在的酒企（類似于1989年收購伊始的布哈馬啤酒廠和2001成立伊始的海康威視，關鍵還是巴西三雄Jorge Paulo Lemann和胡揚忠那樣的人物），它在未來的20-25年里，將伴隨中國的進一步崛起和中華民族偉大復興，成長成為世界酒王。

于是你在2025年前后的今天就發現它、押注它、投資它，成為它的股東，一路陪跑它，竭盡所能地幫助它成長和發展，持股20-25年不動搖（2025-2050），待到它真的成為世界酒王時，回頭一算，賺它個幾百上千億元。這樣的投資思路和志向，才是今天投資中國酒業的“大道”和高手，才是產業抱負和投資眼光的王者之氣！

去年在這里舉行的第三屆和君小鎮酒業論壇，我也是做了一個演講，題目是《從產業演變規律看白酒產業的未來走向》，我分析了七個維度對白酒產業發展趨勢的影響：第一，人均GDP；第二，人口；第三，產業整合與集中；第四，技術武裝與創新；第五，傳播和營銷方式變革；第六，產品競爭→產業鏈競爭→產業生態競爭；第七，資本市場與產融互動。

去年的演講，當場引起了熱烈反響。剛才開場時候我說了，我是完全的酒業外行，去年的演講和今年的演講，我都是趕鴨子上架，迫于李振江的人情壓力硬著頭皮上來演講的。

但今天講到現在，我突然想主動申請明年“第五屆和君小鎮酒業論壇”的演講，我覺得有必要再講一個題目《中國酒業的萬水千山和光明頂》，全面梳理一遍改革開放以來40年中國酒業走過的風雨歷程和萬水千山，總結酒業發展的規律與趨勢，指出奔向光明頂的路徑和步驟，分析確認酒業投資的大道。

至此，形成我的酒業演講三部曲：從產業演變規律看中國酒業的發展趨勢、世界酒王怎樣煉成、中國酒業的萬水千山和光明頂。

今天的演講，到此結束。我們明年再會！感謝大家聆聽，祝福中國酒業！