西貝賈國龍：今年開始，我會把70%的股權分紅給員工

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜西貝

折騰十年新事不成后，猛龍回頭。

56歲、創業37年、白羊座的西貝創始人賈國龍依然保持著“任性”。

“我就是一個愛折騰的人，到現在依然如此。在我眼中折騰就等于創新。”從正餐到快餐再到零售，過去十年，這位餐飲老兵幾乎把能試的新業務試了個遍。直到2024年市場驟然降溫，客流下滑、增長乏力讓西貝經歷了創業以來“最艱難的一年”。

賈國龍坦言，2024年的“暴擊”讓他徹底清醒。于是他決定重新掛帥CEO，將折騰了十年的快餐業務徹底叫停、零售業務大幅收縮，將個人精力分配從“九成折騰新業務”調整為“全力聚焦正餐”，試圖用“創始人模式”的決絕，為西貝按下重啟鍵。

“回歸”后的西貝動作頻頻：門店爭體驗、全國推廣烤鴨單品、兒童餐推出食材公開卡……這些調整背后，是賈國龍對餐飲行業的新判斷：消費分層不可逆，企業必須守住自己的生態位。而西貝的選擇，是放棄“通吃”幻想，錨定休閑正餐的差異化標簽。與此同時，賈國龍還拋出了一項大膽的分配改革：將自己持有股權的大部分分紅權讓渡給員工，調整后西貝員工擁有西貝70%股權的分紅權。

西貝也始終面臨著業內爭議。近幾年，西貝憑借兒童餐戰略和場景創新，在家庭餐飲市場暫時占據高地，但在餐飲品牌蜂擁布局兒童餐的當下，有人提出“西貝兒童餐怕不怕被抄”的疑慮；最近大半年來新上的、被西貝用來拓寬場景且抱以厚望的新品烤鴨，被質疑與傳統西北菜單融合生硬。

面對以上種種，賈國龍似乎并不感到焦慮。“我的想法天天迭代，甚至是以秒為單位的迭代。”

在當日結束與虎嗅的交流后，賈國龍找來北京六里橋旗艦店的店長共同巡店，并在五分鐘內快速下達了一條指令：服務員跑樓梯傳菜對于三層樓的門店來說效率太低，應該在二樓單獨開辟出一塊區域解決這個問題。

以下是虎嗅與賈國龍的對話，有刪減編輯：

虎嗅：2024年是西貝最難的一年？

賈國龍：的確，2024年是我們真正意識到難的一年，是預期會很好但非常不好的一年。主要是我們自己的問題，鉆到自己的肚子里、下到門店各環節一看，發現自己做給自己的假動作太多了。曾經大環境好的時候，西貝坐著車跟著大勢而起，靠自己的本事只是其中一部分。

虎嗅：有哪些“假動作”？

賈國龍：所有不是圍繞顧客價值、顧客體驗而為的全是假動作，并且這些假動作并不是專門做給我這個老板看的，而是很認真的做假動作。我自己的假動作也不少，比如我們現在在北京首鋼的辦公區，有一個階段不斷擴大面積、增加人員，結果就是并沒有真的創造出更多有效的顧客價值。現在無論是人員還是面積，我們都開始做減法。“顧客喜歡，花錢買單”，最終的結果導向就是這八個字，如果不是，就都是假動作。

虎嗅：大多新創企業有很強的動力追著顧客跑，二三十年前的西貝也是如此。但做著做著，后面容易喪失掉極度創新和爭取用戶的初心了。

賈國龍：的確，規模做大后就有些忘記初心、忘了自己是靠什么成長起來的了。我們當下正在慢慢補課，試圖找回曾經的西貝。現在全國各地涌現出越來越多優秀的品牌、企業和創業者，他們的打法和西貝創業初期的打法非常相似。但當企業開始逐步標準化、規范化、系統化后，最赤誠的面對顧客的能力反而會減弱。

企業想要保持初心，就需要心、腦、體全方位的投入。對我個人而言，這些年對于西貝主品牌的時間投入、用心操心程度都大幅減少，這就一定會傳導到下面的干部用心也不夠。大家都不再用心工作，而是用腦工作，顧客體驗自然會下降。

虎嗅：你過去有多少年是在用腦和體工作而不是用心？

賈國龍：這是一個逐步變化的過程，但算下來也有將近十年的時間了。

非要說節點的話，大概是2014年西貝三代店大火，一直到那時候我們都是非常用心的。隨后西貝開始開向全國，市場聲量不斷增強，“中餐頭部”等標簽也越貼越多，我自然也就開始飄了，到處演講、站臺、露臉、發聲，對業務尤其是核心業務的關注開始不斷減弱。

虎嗅：你雖然“飄”了，但對于新業務的探索和“折騰”卻從來沒停下來。

賈國龍：癥結正是在這兒。就是因為折騰的太多了，成就了西貝的正餐主業反而被我忽略了。我把更多的心力、腦力、體力都投入在了快餐和零售業務上。

那時候總覺得主業的天花板到了，正餐的規模不會做得很大，店也開不了太多。我們那時候有一個愿景：要在全球每一個城市每一條街都開出一家西貝，但其實我們自己清楚這太不現實了。想要實現這個愿景，只能通過開小店或做快餐來實現。

快餐業務從2015年立項到今年整整10年，徹底叫停。零售業務大概是從2020年下半年疫情期間開始，到2023年徹底停下來。而做零售的三年也是正餐、快餐、零售并行的三年，那三年間我感覺到自己的思維非常混亂，拿不起也放不下，精力分配也很不合理。

三年間，零售業務、快餐業務大概分別占據了我60%和30%的個人精力，核心業務最多10%。這三大業務的邏輯完全不同，但彼時的我對自己太有信心了，覺得自己hold住，調動資源、組織的能力都足夠。但實際操作下來，特別是遭遇不可抗力時候才意識到，自己的資源和能力都非常有限。

虎嗅：促使你決定終止之前的探索、回歸主業，還有什么具體的原因或出現了什么具體的事嗎？

賈國龍：就是西貝整體的危機，2024年營收下降、客流下降。因為2023年其實恢復得非常好，甚至超過了疫情前的2019年。不得不承認，我那時候又自信爆棚了，結果2024年給了我們當頭一棒。現在想想，如果不是2024年的“暴擊”，我可能還在外面折騰呢。人就是這么現實，危機來臨前總覺得自己能夠穩住。

虎嗅：你是被西貝主業的危機給“拉”回來的。所以，你的失敗也并不能完全證明快餐業務的探索是錯的？

賈國龍：快餐業務從來沒有錯，只是對我個人、對西貝而言是錯的，是我hold不住。快餐業務做得好的人太多了。我拜訪了很多優秀的快餐企業，和他們的創始人交流過后，也更堅定了我停止這項業務的決心。因為我知道，無論我怎么做都不可能超越他們。快餐有一套自己的邏輯，快餐的成本是按“分”來控制，時間按秒來控制。但我們的成本是按“元”來控制，時間按小時來控制，中間差得太多了。

虎嗅：那你當時進入快餐做調研、做初期探索的時候，都不知道快餐這些規律嗎？

賈國龍：別人也這么說，但我們總覺得不就是開個飯館，把生菜做成熟菜、五毛賣成一塊的生意嗎？其實不是，只有鉆進去了之后才知道，我們的管理精細度比人家傳統做快餐的差太多了。從過去到未來都無法變成它們，至少西貝不能。

我早年在老家創業時，我們的餐廳就是最高端的；做快餐時，我覺得不就是開餐廳嗎，（我）高也能做低也能做，但是經過十年，我發現我通吃不了，能力有限，資源有限。我們的公司叫有限責任公司，我覺得“有限”二字太準確了。各種有限決定了你就應該去做有限的事，把有限的事做好就夠了。

虎嗅：屢試屢敗之后你還敢持續折騰的原因是什么？

賈國龍：我為什么敢折騰，是因為我能hold住我的折騰和創新。我是一個很保守、安全邊界留得足夠的人。方法論就是，所有東西都打滿余量，資金的余量、后續預備隊的余量。無論怎么折騰，我從始至終都守住了資金方面的安全。畢竟西貝每年銷售50億以上規模已經快十年了，這十年快餐＋零售，我總計投入也不過十個億，每年拿出一個億來創新，按比例來說是安全的。我把這一個億當作企業的研發費用，這是一定要花出去的。但它是否增加了組織力、土地肥力和能力，這是一定的。

雖然我現在快餐業務停了，零售業務縮了，但所有的能力又變成了我和團隊的能力。從現在開始把這股能力聚焦到西貝的核心業務上，去實現它的變革和品牌煥新，三年左右就會打造出一個全新的西貝。如果沒有這個能力、那么多的教訓和嘗試，我們也不會有這么大的突破。只是你必須在牌桌上，必須活著，否則連變革煥新的機會都沒有。

虎嗅：這么多年不斷求變，我猜很多時候你在憑你的判斷行事，你認為該怎么做，西貝就怎么做了，但團隊內部應該有一些不同的意見吧？

賈國龍：太多了。我自己昨天和今天的想法都不一樣，更別說每個人了。因為我是創始人、大股東，我的決策權和收益最大的同時，風險和承受的損失也最大，所以我還是有主要話語權的。一個企業總要有人拍板做決定，誰拍板誰負責。

虎嗅：那現在折騰這些不成之后，回過頭來看，你覺得就今后也仍然會保持這樣的一種方決決策方式或者風格嗎？

賈國龍：這個無解。我也不想去求這個解，這就是命。我也會去虛心的去聽取別人的意見，能聽進去多少，那是我個人的能力素養問題。現在這個企業結構就造成了我有最高的權力，你總要最終去做個決定，在重大決定上，廣泛的聽取意見，和少數人商量，自己最后拍板，這就非常符合實際。

我認為少數服從多數的民主決策是做不出好決定的，或者說只能做出平庸的決定。當然，這樣錯誤和風險也許會相對少一些，但也做不出大成績，難以出彩。我不會往那個方向走。

虎嗅：但西貝不是也是希望上市嗎？成為公眾公司后，可以改善治理結構。

賈國龍：我只是不否決上市這條路，但是此時此刻，積極性不大。

虎嗅：你現在的想法多久迭代一次？

賈國龍：天天迭代，以秒為單位的迭代。無論再怎么迭代，邏輯線都是一致的。因為我的思維邏輯和價值觀已經鎖定了我的回答。我不會為了證明什么重新遣詞造句，畢竟我是一個真人，不是DeepSeek。

虎嗅：對一般人來說，承認自己的錯誤或失敗不是一件容易的事，但你之前也表達過，在“認錯”這件事上似乎沒有太大的心理壓力？

賈國龍：我從小就是這樣，認錯快，改錯也快。但我現在越來越能靜下心反思自己的錯誤和教訓了。

聚焦這件事說起來容易，但我真正深刻認識到這件事，承認自己能做什么，做不了什么，用了整整十年時間。所以我徹底停掉快餐業務，把零售業務收縮到最小（交給一個很小的成熟團隊負責），將我個人的主要精力全部重新聚焦至西貝主業上，把公司的組織資源向內聚攏。所以從去年（2024年）9月開始，我宣布回歸主業，與前任CEO進行了一個月的工作交接后，10月正式接任CEO。

虎嗅：你當時決定回歸的時候，怎么好和團隊開口說出這話的？你是怎么說的？

賈國龍：作為企業創始人，開口這件事對我來說沒有任何障礙。在合適的時機告訴我的“前任”：我停掉了其他業務，現在要回來抓主業了，他也回到他更加擅長的崗位，我們仍舊各司其職。大家也都習慣了我這種“突然”的決定，這是團隊這么多年打磨出來的默契和信任。

虎嗅：就像“兄弟”一樣？

賈國龍：我們不是兄弟。我不喜歡用兄弟這個詞。社會關系中的兄弟，一是血緣關系，二是結拜關系，其實是有點“道德綁架”的成分。

我更喜歡把我和員工的關系類比為一支足球隊。大家都職業一些，每個人被分配在不同的位置上，起不同的作用。首先我要派狀態最好的隊員上場，上場后狀態不佳者就要被替換下來，還有一部分屬于預備隊。公司經營就像一場球賽，大家在各自的位置各司其職。所以不能說兄弟，可以說是伙伴。

虎嗅：這聽起來似乎不夠有人情味兒？

賈國龍：每一個球隊的“在職”人員，都是有身價的，我為你的付出付費，但你退休后我要換新隊員了，也要承擔代價。我們一起共事當然有情感，但情感是情感，合約是合約。教練在賽場上將運動員換上換下是必要動作，隊員只能接受。舉例來講：假如你是主力但教練就不安排你首發，這是教練的權力，但也許只是在考驗你的心理承受能力。同樣，如果因為教練的決策導致球隊輸掉比賽，教練也要承擔相應的責任。就像球迷吐槽球隊教練排兵布陣有問題但沒用，因為教練在賽場上就是擁有絕對的主導權，他也同時是對輸贏負主要責任的人。

虎嗅：你接任CEO之后的西貝，和2023年、2024年的西貝有什么本質上的不同？

賈國龍：過去我下面有CEO，我傳遞給他們，他們再向下傳遞。和我現在親自“一手活”還是很不一樣。現在我直接向下傳遞，效率更快，動作更快，力度也更大。

我現在得到的都是一手的資料反饋，直接到底，問題反饋更及時。畢竟已經做了37年的餐飲，到處學下加上自己的經驗總結，我會把西貝當作一個作品甚至是理想國來打造。這大概就是本質的變化，從創始人模式回到創始人模式。所謂的創始人模式就是更純粹更決絕，做事的純度更高，強度更強。到一線，邊看邊說邊想邊做決策。并且決策要“隨意”，要跟著感覺走。我的大多數決策都是即興而隨意的，感覺到了立馬定，這反而避免了大量深思熟慮后的假動作。我身邊很多同行老板都是這樣，隨時打電話隨時調整。國際上，馬克斯喬布斯等都是如此，創始人模式就是如此。

虎嗅：這次回來做CEO跟你之前做CEO，你個人有哪些變化？

賈國龍：我個人來說，首先是年齡大了，經驗教訓更是太多了。但做事方式，好像沒有太大變化。我好像一直是這樣，推得快，變化快，改得也快。我屬于自由派，膽大、性格中對犯錯沒有那么大的挫敗感。我對損失也不敏感，我通常會算一些更大的賬，把損失當作學費。

虎嗅：那你對什么敏感？

賈國龍：算賬邏輯不一樣吧。通常人們會在犯錯后馬上核算當時的損失，但我算的不是當時的損失，我會總結一下經驗，評估這個錯誤和損失是否在我的安全邊界內。我自己的心算能力、復雜計算能力是很強的，多個變量在腦子里——趨勢和大利益、長遠利益、短期利益……我的腦子里算得非常清楚，切換得非常快。

虎嗅：能再精確解釋一下，你的算法到底是什么呢？

賈國龍：首先這種復雜計算是一種模糊計算而非精算。許多人容易掉到精算的坑里，比如投資人會要求創業者明確計算增長、利潤等數據。我是一個非常不信精算的人。過去我們做過各種預算，算來算去最后結果能算的，差距太大了，但是反而模糊計算，大趨勢計算反而靠譜且能產生好的結果。

具體而言，就是關注門店的員工狀態，顧客的狀態，他們今天的工作和用餐是否開心，這些都是模糊計算或者說是一種定性算法，但是如果你要全變成定量，我今天要賣多少錢，賣幾道菜接幾個人，客單價多少，毛利是多少，成本率是多少，一旦進入精算之后往往算不對，顧客不滿意，員工狀態不好，結果反而和預想有巨大偏差。

虎嗅：作為CEO，你現在每天有重點關注的指標嗎？

賈國龍：有很多維度。舉其中一個例子，每天21:30-22:30，我都會線上參與一個600多人（含門店店長、教練、分部干部、總部營運干部等崗位）參加、主題為“好好學習 天天獎勵”的會議。這個會議已經持續了半年時間未間斷。會議主要圍繞獎勵好評、復盤評差進行。再講的直白一點，就是發錢。

每天我們會拿出20萬~30萬元的獎金，給好評排名前20的門店，每家門店發放一萬元的獎勵。單是從這個會上發出去的獎勵，一年差不多有一個億。但同時300多家店每天獲獎的還不到1/10，大家的參與度很高。

虎嗅：這種極具誘惑的獎勵怎么保證公正性？

賈國龍：我們每天會有好評報告。比如今天收到70份超級好評，我們會將所有報告分發至各門店評審組，每幾份報告一個小組，并把詳細的門店信息做脫敏，由評審小組做排序。并且我們會根據過程中出現的問題不斷調整賽場規則，讓這項評比越來越公正。

虎嗅：這種機制過去沒有？

賈國龍：過去是一個季度一次，把全國的店長集中在一個酒店，開3~4天會。不僅如此，今年還有一個重要的獎勵動作，我正在將我個人和妻子的占股比例不斷下調，原來我們的占股比例是85%，剩下所有持股人的比例是15%，現在我跟張麗平（賈國龍妻子）直接把70%的分紅權讓出去給團隊，這個其實也是回來任CEO之后比較重要的決定。

虎嗅：西貝有對標的企業或者模式嗎？

賈國龍：目前沒有，我不想對標，我覺得對標挺傻的。過去有對標也是多維度的：對標麥當勞的效率，對標海底撈的服務，后來發現對標這個方法其實不好。要對標，也是和過去的自己對標。

虎嗅：最近西貝部分門店上新烤鴨，并將其作為主推菜品。為什么選擇烤鴨？

賈國龍：因為烤鴨是中國名菜。在中國菜中最有叫客力。做烤鴨也算是我重回CEO之后的重要決定之一。我們也是為了顧客更好，因為沒有全國性的烤鴨品牌，我們的烤鴨在南方市場反而比北方好多了，南方顧客很喜歡。北方尤其是北京，因為有一些專做烤鴨的老字號，西貝聲量不夠。西貝的烤鴨現在已經鋪到了快100家店里，預計5月底過百家，國慶節前全國門店上新完畢。

虎嗅：你希望西貝未來在中國餐飲生態中獲得怎樣的站位、評價或者標簽？

賈國龍：標簽的話，應該就是“最舍得的”。財散人聚，財聚人散，這個標簽更直接。

一家企業如果只是在企業層面學華為、胖東來，但創始人不學任正非和于東來（那樣去向團隊分利益），那還是學得不徹底。

就像上面說的，今年開始，我會把70%的利益分給員工，這對老板來說其實非常難，特別是在錢很多的時候。把小頭分給大家也不少了。我當下更多的顧慮在于：這么多錢怎么分才能分得合理。這是個技術活，分不好不一定就是激發積極性，反而激發了惡。

虎嗅：對于接下來的整個餐飲業，你有哪些重要的預判？

賈國龍：首先，中國是人口大國，全世界人口整體還在增長，從70億到80億了。餐飲干的就是一個解決人基本需求的業務，要追著顧客的需求去滿足。餐飲并不是一個容易被顛覆的高科技行業，只要有人就有餐飲。有人就會有消費能力的分層，有風味的不同。各餐飲企業要做的，就是占好自己的生態位，要意識到企業做得好不好只和自己有關，和顧客、競爭對手等都沒有關系。

第二，企業要善于控制和把握節奏，不要超顧客對你的需求速度，讓顧客的需求拉著你往前走，而不是拉著顧客走，要健康的有節奏的發展，這是我最新的思考。西貝最早的那個開遍每個街道的夢想就拉了我十幾年，讓我筋疲力盡。我們現在把愿景改成了：西貝logo在全球每一個城市閃耀，把目標調低后，沒有了過去那種和別人一決高下的心態，反而更踏實自信了。

做了37年餐飲，也越來越讓我意識到，餐飲不是一個宏觀行業。這個行業的美好是顧客每一餐的美好、每一家店的美好、每個品牌給它的社區乃至城市帶來的美好。餐飲是個很具體的行業。我還在繼續創業，我現在的理想，是打造一個美好的餐飲品牌，和一群美好的創業伙伴，創造一個美好的未來。賺錢不是最終的目的，所以我和麗平選擇把大部分分紅權給到員工，他們才是這個品牌未來真正的主人。