銀泰被出售，我跟廠友聊了聊

相伴十年，阿里和銀泰“分道揚鑣”。12月17日阿里發布公告，將所持全部銀泰股權以約74億元人民幣向雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的買方財團出售。

12月21日，銀泰商業內部發出了股東變更后的第一封全員信，就員工關心的一系列問題做出了詳細解答。

首先，銀泰人力行政中心強調，股權變更后不影響具體公司經營；銀泰員工的公司服務主體不會改變，所以也不涉及勞動合同的改簽，工齡正常延續。

第二，對于員工的薪酬福利、績效考核等，人力行政中心表示這些銀泰“特色”后續只會不斷升級調優，激勵方案會遵循契約精神不變。同時釘釘、阿里郎也將繼續使用，若未來有新的辦公軟件替換會另行通知。

對于全員信里給到的方案，不少廠友表示，他們普遍還是有預期的，CEO之前也開過類似吹風會。

發公告前一天，銀泰內部曾出過會邀，說陳曉東將在周三上午就近期公司的重大事件和員工做交流溝通。

不過據廠哥了解，這場會議并無太多干貨…

面對員工的問題，說好聽點，CEO表達含蓄謹慎，既未泄露敏感信息，也避免得罪任何一方；說不好聽的，全場車轱轆話，好像什么都說了，又好像什么都沒說…

對于出售結果，有人評價，阿里此次出清非核心資產，稱得上是具有標志性意義的“斷舍離”。背后也反映出新管理層對“想要什么，放棄什么”的堅定和堅決。

結婚是為了幸福，離婚也是一樣。

那么如何看待電商巨頭和線下百貨的這段婚姻，是什么原因讓感情最終走到了盡頭，我跟廠友聊了聊。

不少人習慣把阿里全資收購銀泰的那一天作為緣分起點。實際之前兩家已經曖昧很久，阿里最早在2014年就對銀泰商業進行了首次戰略投資…

戰略入股兩年后，馬老師在云棲大會上提出“新零售”。又過了一年，銀泰正式完成私有化退市，成為阿里旗下一員，自此開始全面擁抱“新零售”。

“舊城改造”—從建立強勢中臺說起

在被阿里收歸麾下前，銀泰的門店一直處在比較強勢的位置，要自上而下推動改造，增加線上收入的占比，那就必須把一些關鍵要素收歸到集團層面來。

基于此，來自阿里的團隊先后在銀泰內部整合建立起了財務人事、技術研發、商品中心、市場、公關五大中臺，這也相當符合張勇當時正在推的中臺戰略。

但主導權一變，矛盾隨之而來

在這時候的新團隊里，一邊是零售老炮，他們學歷不見得有多高，但在線下摸爬滾打了20年，吃過虧，走過彎路，有別人買不到的經驗和教訓。

一邊是電子商務精英，這些人學歷普遍很高，但線下零售的經歷不多，是以互聯網賦能的視角切進來的。

坦白來講，阿里對銀泰的舊城改造本質上是外行領導內行。阿里的優勢在平臺運營，不在線下。

同時銀泰多年沉淀下來的發展模式，包括沈國軍獨創的品牌聯產承包責任制，本身已經相當成熟。

所以這種融合可以說在婚姻的一開始就有不合。

當時一位區總曾這樣吐槽，說阿里的人過來以后就好像要拯救我們一樣，看吧，后面還不知道誰拯救誰…

初期就存在的對立，也衍生出很多問題，然后這些問題又進一步加劇了對立，直到后來一步步成了死結。

舉個簡單的栗子，比如職級問題。

中臺建立以后，從里面隨便挑一名員工，哪怕是校招生的職極都R5，而大部分門店經理的職極也不過R6。

讓剛畢業的小年輕對著門店經理指點江山…但改造又是既定任務，有中臺的同事去門店前甚至會被叮囑，說話別太客氣，要硬氣一點，其實他們也是被逼的…

直播、喵街App以及MOS系統的建立

在感情埋雷的情況下，隨著中臺的成立，對銀泰的舊城改造進一步加速。梳理下來，改造重點大致可歸為三個大板塊：直播、喵街App以及MOS系統的建立。

1、直播電商真正火起來是2019年，銀泰也是從這一年開始探索，負責人由當時擔任助理總裁的蔣昕捷（花名：安達）擔任，據廠友介紹，此前銀泰也在社區電商，私域電商等領域有過嘗試，但發現還是直播的效果最好，隨后開始重點押注這一方向。

當時陳曉東喊出“未來五年再造一個銀泰百貨” ，直播電商就是目標路徑之一，設想著后續讓5萬名銀泰導購全部開播，在五年時間里用直播再造一個新銀泰。

但有前員工告訴廠哥，實際推進起來卻遭遇阻力…新舊觀念上有沖突，直播帶貨雖然勢頭很猛，但在一些跟了沈國軍20年的的員工看來，他們并不認同。

甚至覺得是在做無用功…直到武林總店一名市場部員工直播有了起色，后來又有一家化妝品的柜姐，單場下來超過專柜一個月的銷售額，才慢慢積累了些共識。

2、銀泰百貨從線下走向線上的另一個重要抓手是喵街App，負責人余桂林（花名：余遙）當時策劃的王牌單品欄目——“天天雙十一”取得了不小的成功。

具體是每天上午11:11，“喵街”推出幾款經過買手篩選、評估的產品，放在首頁上進行搶購。

按廠友的說法，這個欄目當時的單坑產出非常高。要是哪家品牌能提報上“天天雙11”，不夸張的講，高興到晚上睡覺都會笑出來，就這種程度。

3、如果說直播和喵街只是對場景的數字化，那么Mos系統整合的就是商場業態中“人貨場”的全面數字化。

這一系統的開發由鄢學鵾(花名：三七)負責，鄢學鵾是十年老阿里，之前做過淘天的技術，口碑的運營。

2017年9月阿里云棲大會上，陳曉東、鄢學鵾就已給出幾乎一樣的Slogan：銀泰是一種新商場操作系統。

它為行業提供數字化基礎建設、供應鏈、運營全方位解決方案。同時MOS系統還與釘釘App打通，在使用體驗上受到不少內部員工的好評。

可正當事情向著好的方向發展時，銀泰2022年的利潤有點兒不那么符合當初的預期…

要知道，銀泰在收購前的盈利狀況一直表現穩定，如果幾番改造下來經營數據還不如之前，縱然有口罩的客觀原因，但核心經營策略上一定存在問題。

按廠友的說法，他們那時候復盤，很有代表性的一個問題就是發券。以前銀泰純線下模式是不怎么發券的，而互聯網玩的就是補貼發錢這套打法。

當時推廣喵街App還有跟天貓聚劃算聯動，總之各種促銷活動發出去大量優惠券。那時候組織架構也混亂，紅包策略團隊不在喵街，會員和發券都歸在企劃部。

混亂之下難免出事故，有次技術忘記設置數量，導致優惠券被大量羊毛黨薅走…據說那波損失不小。

關鍵是…這種“強補貼”補了一年，錢花了，人引來了，但沒能留住。“用戶都是看優惠，優惠在哪就去哪”。

零售的核心始終是“人”

銀泰被收購之后的第一年，雖然說喵街的收入占比達到25%，算是對阿里交出了一份滿意的答卷。

但回過頭來看這份答卷，頂著五年再造一個新銀泰的目標，線下線下融合度，數字化程度，線上銷售占比…這些團隊考核的重點幾乎都在業務而不在“人”。

一切不以帶來增量為結果的改造，都是無效內卷。

一位銀泰前廠友直言不諱地講，無論做直播也好，還是做喵街也好，都無法從拼多多、美團那里搶地盤。發現本質上做的都是存量市場，無效內卷而已。

再者，這個行業本來就面臨到家or到店的尷尬，所以尤其對銀泰百貨來說，門店到底要的是什么？是人流，沒有人流，說句實話，停車費都少收不少。

沒有人流，一切都是空談。阿里對銀泰的改造，必須以帶來增量用戶為前提，否則只是無效內卷。

鄧朝軍的啟用已經能說明一些問題

有廠友評論，鄧朝軍出任COO背后，管理層或許已經對改造結果有了清醒的認識——還是要尊重行業規律。

不難看出，蔣昕捷、余桂林、鄢學鵾都稱得上是阿里在這場舊城改造計劃中派出的得力干將，但自2022年開始，他們相繼從銀泰商業選擇了離開。

而鄧朝軍作為門店派的代表人物，當年沒跟著沈國軍離開，他從銀泰第五戰區干起，一步一步做到武林銀泰店總，再到第一戰區區總，同時監管商品部。

鄧朝軍曾是義烏銀泰百貨的初代店總，在接手的6個月時間里，讓伊美店在四級市場——義烏，實現單店日銷破千萬，在2012年，這個成績堪稱銷售奇跡。

最熟悉銀泰的人，除了沈國軍就是他。

內部廠友評價鄧朝軍非常敬業，舉個例子，當時CEO親自下場直播是一種很火的玩法，但陳曉東畢竟精力有限，所以基本上是鄧朝軍出鏡。

然后你就看吧，鄧白天管武林總店，商品部，還有區域里十幾二十家門店，到晚上10點開始直播，凌晨4點睡覺，第二天早上9點起來開早會…簡直鐵打的一樣。

有廠友說，鄧總自打來到中臺以后肉眼可見的衰老，他的那些白頭發基本都是來到中臺以后才有的。

鄧可以看作是門店和中臺融合的一個縮影

實際上，做傳統線下零售的人跟互聯網人不只是認知上存在差異，大家在工作風格上也有著很大的不同。

比如鄧之前有一個作息習慣，就是除了要直播這種，正常下班后不要找他。鄧朝軍門店出身，他不太喜歡互聯網這樣的作息，在門店一般都是下班后就找不到人，除非門店失火或者出了大事才會有人給你打電話。

鄧十幾年養成的習慣，到中臺后有人夜里給他打電話，他下意識的認為出了什么大事兒，搞得心驚膽戰，結果接起電話來發現就是請示某個活動能不能搞…

從這個微小細節也體會得到，有些20年來形成的東西，不是開幾次大會，做幾次培訓就能轉變的。

三觀、生活習慣哪哪兒都不合，同時行業瞬息萬變，新零售的發展并沒有按馬老師那當年的劇本來，反而是胖東來、山姆這些成為了新的主導力量。

電子商務的故事更遠遠沒有結束，抖快之外還有拼多多，收購銀泰那一年，銀泰銷售額同比增長超過三成，拼多多卻直接翻了兩倍還不止。

所以，于內于外的沖擊，變化下的十年相伴，這段婚姻維持到現在也屬不易，實際早已名存實亡。

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