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從促銷手段,走向經營工具
這幾天,業內在傳海航的“金鵬順心卡”,很多人會把它當成“隨心飛”的新版本。
但如果換個問法,這件事的感覺會完全不一樣:
現在讓你一次性拿出6萬6,把未來幾年的機票錢提前交給一家航司,你愿意嗎?
乍一看,這是一張購票權益卡;但往下看一層,它更像是一種長期預付關系。
問題也因此變成,你買的到底是機票,還是對一家航司未來履約能力的信任?
01
6.6萬元,買一套預付結構
過去大家熟悉的“隨心飛”,本質是飛行資格。你付一筆錢,在規則內反復訂票,核心價值很簡單——能飛多少次。
順心卡則是另一套邏輯。根據網傳信息,用戶支付6萬6元后,可在有效期內購買海航系指定范圍內航班的特惠機票,其中經濟艙價格379元起,不含機建燃油費,支付時可通過賬戶余額、積分或現金組合完成。
你付出的6萬6,并不會直接換來飛行次數,而是被拆分成一個更復雜的系統:一部分變成儲值余額,一部分對應會員權益,同時疊加積分和低價購票入口。
更準確地說,它不是一張卡,而是一套組合結構:預付資金 + 購票入口 + 積分體系 + 會員機制。
這帶來的變化其實很直接。你每一次出行,依然要買票,只是支付方式變成了余額、積分和現金的組合。限制你的,也不再是“能飛多少次”,而是三個更現實的變量:
賬戶里還剩多少錢、積分夠不夠、以及有沒有票。
從這一刻開始,這個產品就已經不再只是“賣票”,而是進入了用戶先付錢,航司再慢慢提供服務的邏輯。
02
隱藏在用戶顧慮背后的問題
如果只看賬面,這個產品其實不難理解。
業內人士A總在拆解后給了一個很直接的判斷:
“本質就是先存一筆錢進去,之后可以用一個相對固定的價格買票。”
以379元這個價格來看,在當前國內票價體系里,確實有一定吸引力。無論淡季還是旺季,這個價格都具備競爭力。尤其是在節假日這樣的高峰期,機票價格往往明顯上浮,今年五一含稅均價已經接近千元,這樣一對比,這個價格的優勢就更直觀了。
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圖源:航班管家
“類似的產品,這幾年航司一直在嘗試,它們都是在鎖定高頻用戶。從純算賬的角度看,對一部分人來說是成立的。”
但問題不只是便不便宜。用戶真正擔心的,是兩件更現實的事:這筆錢安不安全,以及這張卡好不好用。
第一層,是履約能力。當金額來到6萬6,這件事已經不再是普通消費。它更像一筆被托管出去的資金。
用戶開始關心的,是另一組問題:錢能不能退?規則會不會變?這筆錢在體系里是否穩定?
在這一層顧慮背后,也有現實背景。海航不久前披露了最新年報。2025年公司扭虧為盈,整體經營在恢復,但資產負債率仍然接近96%。對于一款高額預付型產品來說,用戶自然會把航司的長期履約能力納入考慮。
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“所以問題不在規則寫得多好,而在未來能不能兌現。”A總補充道。一旦跨過這個金額門檻,產品就從消費品,變成了一份需要被信任的承諾。
第二層,是可用性。所有這類產品,最后都會卡在同一個地方:艙位。“379這個價格本身沒有問題,關鍵在于放多少出來。”
如果熱門航線、熱門時段都有足夠供給,這張卡會顯得很好用;但如果核心時段始終緊張,每次都要搶,體驗很快就會打折。
“主要還是看航司的收益結構在起作用。高價值航線并不缺需求,如果低價艙位放得太多,會沖擊原有票價體系;但放得太少,這個產品本身又會失去意義。”
所以用戶的擔心并不復雜:不是你寫了多少優惠,而是我用的時候,能不能真的用到。
03
不確定性
來自產品的設計邏輯
但用戶感受到的不確定感,并不全是執行層面的問題——它其實根植于產品設計本身。
A總在聊到這里時,說得很直白:“這種產品本質上就是資金吸納。你如果不是為了吸納資金,這個門檻完全可以不設這么高。”
為什么一定要6萬6,而不是更低?
如果只是賣票,完全可以降低門檻,讓更多人參與。但現在這個價格,本身就在篩選用戶。留下的是愿意提前交錢、且對這套體系有一定依賴的人。
再看一些細節設計,也能看出同樣的傾向。
A總提到,“你用這筆錢買票,如果余額低于一定金額,是要補錢的,不然就不能用。這個設計其實不是為了方便,而是讓錢不要很快被用完。”
也就是說,這筆錢一旦進入體系,并不會很快流出,而是被拉長使用周期,在系統里停留更久。從航司視角看,這意味著未來一段時間的出行需求,被提前轉換成了當下的賬戶資金和會員關系。
也正因為這樣,用戶會對履約和可用性變得格外敏感。畢竟這已經不是一次交易,而是一段時間的綁定關系。
04
誰會買?
當產品邏輯變清楚之后,適合的人群其實不難判斷。
“它的主要受眾,更像是當年買隨心飛的那一批人。”A總分析稱。
對高頻個人用戶來說,這套結構是有吸引力的。如果本來就有穩定出行需求,且對某一家航司有偏好,用預付換取更穩定的價格,是一筆可以算得過來的賬。甚至在某些情況下,它還提供了額外體驗,比如會員權益、休息室等。
但一旦放到企業差旅場景里,情況就完全不同。業內人士J總表示,“在標準企業差旅場景中,這類產品幾乎沒有空間。”
他把這個問題拆得很細,先從“人”講起。
“員工是會流動的。你買一個一年的產品,一個月后這個人離開了,那這部分使用權其實就流失了。”企業采購的核心是資產可控,但順心卡綁定的是個人,這一點本身就不匹配。
其次是使用的不確定性。
“它的好處是低票價,但也要看能不能訂到。有些航班訂不到,那這個優勢就沒了。”對企業來說,便宜不是第一優先級,能不能穩定使用才是。
再往下,是權益本身的歸屬問題。
積分、會員等級、貴賓服務,這些都偏向個人激勵,對公司沒有直接價值,很難進入采購決策。
還有一層,是資金模式和管理的問題。“公司很多是通過TMC墊付或者月結,本來是后付費。現在變成要先壓6萬6在航司那邊,資金反而被占用了。”加上這些都是虛擬消費,你還要有系統去監控,不然對公司來說就是額外成本。
這些因素疊加在一起,結論其實很自然:這個產品,從一開始就不是為企業設計的。
唯一的例外,是那些“人和決策合一”的場景。“比如是中小企業老板自己出差,那可能會愿意,因為本來就是他自己用,積分也回到他個人。”J總補充道。
05
從促銷到經營
航司會員產品換了邏輯
過去幾年,航司做“隨心飛”,更多是用低價權益產品刺激出行、盤活淡季座位、制造話題和用戶活躍。它的核心是讓用戶多飛。
但順心卡的邏輯更進一步。它不只爭取用戶未來多買海航的票,更讓用戶把未來的出行預算提前放進航司賬戶。航司因此獲得更穩定的現金沉淀、更長期的會員綁定,以及對高頻用戶消費行為的持續掌握。
這意味著,航司會員產品正在從促銷手段變成經營工具。過去賣的是一次出行、幾次出行,或者一定期限內的飛行資格;現在賣的是賬戶關系、消費預期和用戶黏性。
但這類產品也把航司推到了更高的履約壓力之下。因為用戶提前交出的金額越高,對價格、倉位、退款和權益穩定性的要求就越高。
6萬6并不便宜,真正讓用戶愿意考慮的,是未來幾年以相對穩定價格買票的預期。但這份預期能不能變成口碑,最終取決于用戶之后每一次能不能順利訂到票、能不能真正用掉權益。
結語
如果把順心卡當成一張機票產品,討論很容易停在便不便宜、好不好用。但當它變成一筆預付資金,這件事的性質就已經發生了變化。
它讓航司嘗試把會員、直銷、低價票和預付資金打包在一起,也讓用戶在付款那一刻,就和航司形成了一段更長期的關系。
對航司來說,這可能是鎖定高頻用戶和改善現金流的工具;對用戶來說,它則是一場關于價格、艙位和履約的長期判斷。
所以問題還是回到最開始:你愿不愿意用6萬6,去相信這套體系在未來幾年是成立的。
當機票開始被預付,航司賣的就不再只是座位,而是一段時間里的確定性。
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