理解新拼姆的三個支點

產業互聯網 、Costco和拼多多自己。

作者 | 龐夢圓（上海）邵樂樂（上海）

上周的拼多多財報及電話會中最受關注的信息是：注資150億在上海組建做自營品牌的專項公司「新拼姆」。官方提到，新拼姆會整合拼多多+Temu的供應鏈資源，孵化面向全球不同市場、不同品類的品牌，實現中國制造在全球范圍的高標準輸出。

拆開看，三句話三層意思。第一，錨定「產業帶供給」——這是拼多多起家的基本盤。第二，落子「品牌自營」+「全球市場」——在此，品牌可以理解為一種質量標準。所以第三，落在「標準輸出」。

關于此事，知名投資人，也是拼多多投資人、黃崢導師段永平，在雪球的回答得到了大量的轉發和認同，「他們可以把有量的東西做到極致，既要質量好，到用戶手里的價格還低（去掉了所有中間渠道）。他們只要選出某些有代表性的產品用來打自己的品牌就可以了……這其實就是線上Costco」。

段永平還提及兩個關鍵數據：「拼多多如果線上品牌只有4000個左右的SKU的話，10年后會是相當厲害的。」

4000個SKU是Costco的選品紀律——全球924家門店，每家只賣約4000個商品；10年是Costco的成長周期——成立后的第一個10年，從1家店擴張至近200家，打磨的正是選品、供應鏈和用戶信任。

結合段永平的說法，按照拼多多對于電商、品牌、中間商的理解，我們可以明確的至少有以下幾點：

第一，新拼姆不是要做品牌。最多算渠道自有品牌——像Costco的Kirkland、山姆的Member's Mark、沃爾瑪的沃極鮮。

差別在哪？獨立品牌講差異化、溢價、價值觀。渠道品牌講的是渠道信任、性價比、供應鏈控制、標準輸出。

所以，我們認為，做自有品牌只是表層，新拼姆真正想做的，是借渠道背書和標準輸出，深度綁定產業帶優質產能，形成一套在海外市場有競爭力的商品供給。

這套供給的核心標準就三條：高質價比、強標準管控、強渠道信任——也就是段永平說的Costco模式。最終目的是為Temu吸引更有規模和黏性的用戶盤，沉淀一套圍繞拼多多+Temu的供應鏈生態，然后跟亞馬遜、沃爾瑪、Costco、歐洲奧樂齊正面競爭。

至于以后統一叫「新拼姆」，還是不同品類不同品牌名（像奧樂齊中國早期那樣），只是技術細節。

第二，新拼姆不會做成自營電商。它需要解決并優化的，是Temu全托管模式目前遇到的挑戰。

自營電商的老路是什么？自建倉儲物流、自主運營用戶、囤貨定價、賺差價，用戶體驗好，但重資產、慢節奏。

全托管則是另一套邏輯：平臺包攬選品、定價、售賣、運營、履約，但不必全部自營。真正核心的能力只有三樣：消費洞察、商品競爭力、流量運營。

問題在于，現在的Temu，最擅長的還是低價采購和流量運營。這套打法在成熟海外市場正遭遇巨大挑戰：關稅、合規、消費習慣——每一個都是硬骨頭。這也是Temu規模、勢能、增速的爆發性相對有限的根本原因。

用對齊Costco的標準，塑造一套有競爭力的供應商生態，是給Temu乃至整個拼多多加速升級的整體策略。

但第三，新拼姆的目標不會是成為沃爾瑪或Costco。

它最終應該是一個產業互聯網——供應商、消費者、物流商跑在同一個系統里高效協同。類似SHEIN在服裝領域跑通的那套模式：有消費者心智認知，自營+第三方商家共同經營，自營SKU控制在一定范圍內。

而沃爾瑪們呢？即使疊加了電商能力和科技屬性，也逃不掉零售業的底層宿命：高成本、重人力、低毛利。

也只有把技術、數據、產業優勢真正用起來，Temu在成熟的海外零售市場才有更大贏面——規模，以及持續不斷的增長，是新拼姆綁定核心供應商、成為拼多多下一個盈利機器的關鍵前提。

最后一點，無論走哪條路，新拼姆都需要優化眼下那個被低價飛輪越推越僵的零供生態。

行業對拼多多的核心質疑一直沒變過：平臺高毛利、用戶極致低價、供應商持續經營——這三件事能不能同時成立？幾乎是一個不可能三角。而良好的零供關系，恰恰是沃爾瑪這類零售公司能夠反復穿越周期的根本。

新拼姆作為一種可能比千億扶持更有效的供應鏈升級戰略，也再次回應了我們此前對于拼多多這家公司核心能力的概括：供應鏈的整合能力、對平臺生態極強的管控和號召能力、具備高度適應性的流量獲取能力、頂層設計中靈活到近乎于狡猾的戰略能力。

因此，理解新拼姆，我們需要三個支點作為參考：

1、拼多多自己，它第一次輸出標準的時候，目標是什么，解決了什么問題；

2、Costco模式下的新拼姆，目標是什么，需要解決什么問題；

3、產業互聯網下的新拼姆，會給TEMU+拼多多帶來什么新機會。

拼多多不是第一次「輸出標準」

拼多多此前曾做過自營——它起家的拼好貨，就是自營模式的社交電商，但拼好貨這段經歷更能塑造后來的拼多多的，不是自營，而是它采取的「拼團模式」——拼團模式，真正奠定了拼多多的商業基石，并向整個電商行業輸出了一套新的標準和產銷流程。

拼團模式的核心，用黃崢的話說，就是「把資本主義倒過來」。通過社交裂變匯聚海量的確定性訂單，平臺再將需求端確定性的海量訂單，轉化為供給端的議價權。電商平臺的作用從幫工廠/商家/品牌賣貨，變為通過訂單重塑源頭工廠的生意流程和價格體系——去掉所有中間環節，用極致規模換取極致價格，進而形成當時用戶認為的極度有競爭力的商品。

最典型的例子比如，2018年前后，拼多多上涌現出一大批單價極低（如28包29.9元）、但品質合格的紙巾。平臺通過對紙巾這一高頻剛需品類的深度洞察，用動輒數十萬單的確定性訂單，倒逼產業帶工廠調整產線、優化成本結構，最終生產出符合平臺「極致性價比」標準的商品。三只松鼠等后來涌入拼多多的品牌，能夠把每日堅果從上百元壓縮至四五十，就部分受益于拼團模式下周轉效率的提升。

「把資本主義倒過來」的紙巾工廠

這一套流程多次運轉下來，拼多多不僅向消費者傳遞了性價比心智，還向產業帶商家傳遞了一個規則：在這里，誰能把成本控制到極致、誰能滿足規模化標準，誰就能獲得指數級的增長。拼多多自己也長出了一個「低價-流量」的飛輪：價格越低，流量越多，低價帶來更多用戶，用戶規模又反過來吸引更多商家。

后來的「百億補貼」，2024年開始的「千億扶持」，盡管所要吸引的供給類型不同，但供給在拼多多流轉的底層邏輯始終沒變，依舊是誰有更低價格，誰有更多流量。只是通過給這個邏輯加范圍、加附加條件，來實現不同階段的不同訴求。

百億補貼通過把范圍圈定在品牌，實現人群上翻；通過獲得一個單獨的、更高效的流量池，實現商業化；千億扶持通過低價之外疊加一層「品質」的標準，扶持一些低價且質更優的產業帶商家跑出來。

現在主要面向全球市場的新拼姆，承擔的也是像當年做自營一樣的任務，以官方下場、流程可控的自營的形式，行「建立標準」之實——在經營環境、規則都不同的海外，重新建立一套底層穩固、高效、又具備高擴展性的標準。

新拼姆建標準，為解Temu全托管之困

Temu用3年走完了拼多多10年的路，但實際上，因為各種因素，這條路應該比拼多多想象中要慢。

拼多多財報中，交易服務（主要來自Temu傭金）增速從2024年全年的108%，降至2025年Q4的19%。另據多家券商分析，Temu 2025年全球GMV約900億-950億美元，盡管較2024年的480億美元增長近一倍，但未達到年初設定的1000億美元目標。

直接原因來自地緣政治和貿易戰，2025年5月美國取消800美元以下免稅政策，抬高了Temu全托管成本，拖慢了Temu以全托管起勢的速度。

出海還有合規門檻。不同國家標準各異，有從業者告訴我們，歐盟認證有時一個SKU換個顏色就需重新認證，費用上千元。因此，讓沒有出海經驗的產業帶商家自己去硬闖，難度極大。平臺要系統性地解決這個問題，更可行的方式就是自己先跑通一套可復制標準——Temu全托管扮演的正是這個角色，平臺包攬選品、定價、售賣、運營、履約，商家只負責供貨，經營難度無限降低。

但全托管的「低價-流量」飛輪在海外沒有完全奏效。奏效之處在于，低價是全球零售通行法則；不奏效之處在于，這套按國內標準校正的規則，遇到了貿易戰、更成熟的消費習慣和更復雜的合規壁壘。而全托管飛輪效應形成的前提，就是要聚攏足夠多的前期流量和質價比心智。

這正是新拼姆要實現的——在海外形成一套比Temu全托管更進階的質價比標準，加速飛輪的轉動。

對國內而言，新拼姆也可連帶推動供應鏈升級。千億扶持已篩選出一批優質供應鏈，但整體更像單點項目扶持，若能由單點跨越到整個生態的優化，會反哺國內供應鏈能力的提升。

這也是拼多多國內的真實需求。低價模式下，拼多多凈利率一度逼近60%，成為中國最賺錢的電商平臺，但也讓零供關系緊張。即便有千億扶持，商家和消費者對拼多多的主流認知依然是價格驅動。這套生態的慣性極強，平臺想要在低價上系統性疊加品質、品牌，難度很大，只能跑出單個案例——至今千億扶持的案例仍集中在惠東女鞋等少數產業帶，未能形成規模。

從這個角度看，新拼姆面向國內時，更多想用「品牌」傳遞「品質標準」和「供應商友好」的信號，也可以看作是「千億扶持」的延續。

新拼姆的后續路徑推演

因此，基于拼多多的平臺基因以及此前對自營的態度，我們認為，新拼姆即便用4000個SKU做10年，做成了「線上Costco」，其角色也更像是Temu吸引消費者的「目的性品類」——自有品牌控制在一定SKU范圍內，同時吸引第三方商家共同經營，讓Temu成為一個有消費者心智認知的渠道。

「線上Costco」本質是低毛利的零售模式。Costco的毛利率長期壓在低雙位數，遠低于拼多多60%左右的水平。這意味著平臺要放棄一部分短期利潤，換取對供應鏈更深的掌控力和更長期的生態韌性。

Temu更大的利潤想象空間，來自看上了其可觀流量和周轉效率的第三方商家，因此大概率Temu最終會走向自營+平臺雙軌并行的模式。

這一模式更像是線上起家、兼具自營和平臺模式的SHEIN。拼多多當年做Temu之前，曾大力調研過SHEIN。后者「小單快反」的核心，就是前端抓實時趨勢，中端用算法轉化設計，后端用訂單量控制工廠。

在自營站穩腳跟之后的SHEIN，逐步開始探索平臺模式，將其供應商豐富到以下五類：純粹代工廠模式（所有標準由平臺制定）、共創模式（商家參與測試等環節）、寄賣模式（商家將版發給平臺）、三方商家模式（商家向平臺供貨）、純自營模式（平臺自營品牌）。

回到新拼姆，走產業互聯網這條路，意味著拼多多要完成一個根本性轉變：從高毛利的、靠流量和廣告變現的消費互聯網模式，轉向較低毛利但規模龐大的產業互聯網模式。

Costco有繁重的線下門店，新拼姆可參考的是有限SKU、低毛利

消費互聯網重在連接，服務的是消費者和商家雙方；核心靠流量驅動，流量吸引用戶、用戶吸引工廠的低價供給，形成的是流量-用戶-交易的循環。

產業互聯網重在重構，重新定義產品設計、生產流程、庫存管理、履約交付全流程，因此要把原料商、制造商、品牌商、物流商、零售商、平臺、消費者全部納入一個協同網絡，服務的是多方；核心靠效率驅動，效率帶來整個鏈條的成本降低，用低成本形成的低價吸引消費者，形成的是效率-低價-用戶的循環。

從消費互聯網到產業互聯網，是平臺經濟的進化，也是當前幾乎所有做平臺生意的企業找增量的共性方式。京東提出做超級供應鏈，美團說要增強供應鏈能力，攜程與130多個景區共同投資升級實體項目，都是體現。拼多多「重倉中國供應鏈」的產業邏輯也是如此。

產業互聯網語境下，新拼姆的軌跡也更清晰了——通過定義標準、輸出規則重構供應鏈，既能幫Temu進一步起勢，也能幫Temu/拼多多在流量生意基礎上疊加一層服務生意。

段永平說的「4000個SKU做10年」，同樣是產業互聯網的邏輯——不是靠流量快速起量，而是靠標準、效率和供應鏈沉淀，建立穿越周期的能力。供應鏈生意，或者更偏零售的生意，都是低毛利但長周期的。

更為關鍵的是，逐步全球化的拼多多，未來要面對的是一個線上線下一體化的零售市場——沃爾瑪、Costco等零售商正在迅速完成科技轉型，并依賴其制造型零售的競爭力贏得更多消費者。對拼多多來說，這是一個不小的轉變。