從同一張票出發：大麥向左“種地”，貓眼向右“織網”

大麥vs貓眼：起點與演進路徑對比

題圖來自：視覺中國

在大多數人的認知里，大麥和貓眼不過是“搶票軟件”的不同入口；一個依托阿里體系，一個深嵌騰訊流量，在過去的十年里，它們伴隨著中國線下內容產業的崛起、平臺化、去中心化過程，并肩走過風口，也穿越過低谷。

但如果我們翻開這兩家公司近三年的財報，會發現，它們已經不再是彼此的對照組。

2024年，大麥首次在阿里文娛體系中被獨立重塑為“大麥娛樂”，其不再只是票務平臺，而是押注在線下內容與城市消費之間搭建“新型基礎設施”；而貓眼則繼續深化其“平臺+宣發+投資”的三位一體結構，試圖在微短劇、宣發中臺、數據系統等方向拓展邊界。

兩者都在從傳統票務邏輯中躍出，卻選了截然不同的路徑：一個向下深耕場景控制力，一個向上構建內容賦能體系。

這不僅是兩家公司的分野，更是一場關于“內容消費”的行業路徑分岔：究竟是平臺型流量主導，還是垂直型場景驅動，能更接近內容行業的第二增長曲線？

在這篇分析文章中，我們將通過大麥與貓眼三年來的財務結構、業務邏輯、戰略方向變化，重新拆解這個行業的本質——并力圖做出判斷：誰更貼近用戶的真實動線？誰的路徑更具延展性？誰在向“線下版抖音”或“城市文化基礎設施”的角色靠近？又有哪些能力，才是這個行業真正的“長期價值錨點”？

1. 內容消費的變化：不是內容在變，而是動線在變

當我們試圖分析大麥與貓眼的差異之前，首先要回答一個更根本性的問題：中國線下內容行業到底是個什么行業？

如果將電商理解為“商品的流動中樞”、美團理解為“城市服務的基礎設施”，那么，大麥與貓眼所在的線下內容行業，某種意義上是“情緒消費的調度系統”——它承接了從文娛內容、IP運營、用戶情緒需求到城市消費活力之間的連接路徑，是一個高度內容驅動、但又深度依賴場景與供給協同的復雜系統。但這個系統，正在被一種全新的變量重塑：動線的變化。

從“排片邏輯”到“動線邏輯”

過去，內容的線下轉化路徑是“中心排布”的：演唱會、電影、話劇由平臺做統一排期，用戶被動選擇；平臺在內容、流量與票務之間搭建橋梁，邏輯接近“廣告位分發”。

但當移動互聯網全面滲透、用戶開始自帶流量、社群組織能力上升，新的路徑出現了：內容的觸發點不再是平臺投放，而是用戶社群驅動；演出從“熱門排期”轉向“事件驅動”，從“演出中心化”轉向“情緒去中心化”。

動線重構，帶來了平臺能力的再定義。以大麥為例，其2024年在財報中強調，“打造城市演藝場景運營能力”“聯動文旅商消費體系”“構建多層級演藝生態”的戰略動作，本質上是要做“情緒動線”的基礎設施——從內容票務平臺，躍升為城市消費中樞。

而貓眼則聚焦在“宣發系統+票務系統”的整合能力，以“平臺效率”來對沖內容端的高波動與不確定，強調的是對內容爆款的發現、加速與分發，依舊是一種“內容篩選器”的角色。

這背后的核心區別在于：大麥要控制“線下動線”，貓眼要優化“線上入口”。兩家公司走向了“動線主導”與“流量主導”的岔路口。

情緒消費的本質，是場景可重復的確定性

線下內容消費的最大特征是“不確定”——一場演唱會的熱度、一個話劇項目的轉化率、一個IP演出的生命周期，很難預判。但平臺要增長，就必須找到在高不確定內容供給中提取確定性的機制。

這個確定性，來自兩個方向：

• 對用戶需求的深度洞察與標簽化建模能力（貓眼更擅長）；

• 對城市場景與流量節點的調度與組織能力（大麥在布局）。

換句話說，內容消費不是內容本身的競爭，而是“誰更能掌控用戶的動線，誰更能將不確定的內容，接入可復制的消費路徑”。這也解釋了為什么兩家公司都在“跳出內容”——貓眼向短劇、產業宣發延伸；大麥向演藝場景運營、商文旅聯動滲透。

內容行業的增長邏輯正在重構：不是內容更豐富了，而是情緒刺激的鏈條更長了；不是消費者更挑剔了，而是場景匹配更重要了。

?公開財報、行業研究報告，氪睿研究院整理
大麥娛樂2022-2024年年報

2. 大麥：不再是“票務平臺”，而是“動線運營商”

2023年5月，阿里影業正式將其票務板塊更名為“大麥娛樂”，并在財報中首次提出“演藝場景基礎設施運營商”的定位。這一更名并不只是品牌視覺的更新，更標志著大麥的角色，已從傳統的“票務平臺”升級為“消費動線的組織者”。

我們試圖在其財務與戰略表述中，提煉出“大麥如何走向動線運營”的路徑與邏輯。

財務結構正在“去平臺化”：內容結構提升、毛利率企穩

從2024年大麥娛樂財報來看，其整體收入同比增長44%，達50.4億元，其中內容服務的收入已經穩定地超越半數，遠超平臺傭金收入已成定局，標志著大麥業務結構的穩定及明確。

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大麥平臺能力進化路徑深度分析

過去三年，大麥“內容服務”類收入穩中有升，成為業務的絕對主力，反映出其已經不局限于收票務抽成，而是深入內容制作、演出主辦、城市聯動等更復雜的運營環節。這一結構變化帶來毛利率逐步回升——平臺模式下的低毛利正在被重構。

能力升級：從流量撮合轉向“動線掌控”

大麥在2023年年報中首次提出“城市演藝場景運營”，強調“用戶情緒路徑×內容調度×商業聯動”的整合能力。其核心能力進化路徑可概括如下：

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大麥業務模式演進

舉例來說，大麥在2024年主導的“硬糖少女廣州演唱會”項目中，不僅是主辦方之一，還聯合廣州多個文旅IP、商業項目與交通系統，形成以“城市事件”為核心的完整消費路徑。這種打法已經不是賣票，而是統籌用戶從購票前的社交熱度→入場體驗→演出后延伸消費的完整鏈條。

平臺標簽正在消失，“場景調度者”標簽正在增強

2024年財報中，大麥反復提及“基礎設施運營”與“多層級演藝生態”。其強調的重點已經不是“票賣得有多快”，而是“如何讓演藝內容成為城市消費啟動器”。

這背后的核心變化是角色的轉移：

• 不再是內容的“搬運工”，而是情緒動線的“布置者”；

• 不再是演出市場的“分發管道”，而是事件經濟的“引爆器”；

• 不再只是賺票務傭金，而是深度介入城市文旅消費結構。

簡言之，大麥的戰略正在回答一個問題：誰來搭建未來城市的消費事件？

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貓眼娛樂2022-2024年年報

3. 貓眼：從內容分發者，到“娛樂宣發的基礎設施”

如果說大麥正試圖成為“城市演藝動線的運營者”，那么貓眼則是在做一件截然不同的事情——它不追求現場，也不強調場景聯動，而是回到電影與演出內容本身，從投前、投中、投后構建一套宣發基礎設施系統。這背后，反映的是兩家公司對于“什么是長期價值環節”的不同理解。

財務畫像：增長穩健，但“平臺感”更強

2024年，貓眼娛樂實現總營收40.8億元，較2023年減少14.2%，其中電影票務與內容服務仍各占半壁江山，成為雙主力收入結構，這一結構與大麥形成鮮明的對比。

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貓眼平臺能力升級演進路徑分析

貓眼的增長穩定、盈利可觀，但財報中顯示，其正將更多資源投入至“數字化宣發平臺”“行業SaaS系統”“內容營銷聯動”，而非直接切入主辦或演出內容制作。這種“平臺導向”的戰略，與大麥的“場景導向”恰成對比。

能力進化路徑：從賣票平臺到宣發基礎設施

貓眼的能力升級，經歷了清晰的三段式演進：

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貓眼的能力支柱三角：票務、宣發、投資

以2024年春節檔的票房成績為例，貓眼為《飛馳人生2》提供全流程宣發服務——從內容定檔、點映排布、線上熱度制造、影院排片優化到用戶購票行為預測。這種“覆蓋宣發鏈條每一環”的能力，不直接參與內容創作或主辦，但成為內容落地的不可或缺中臺。

貓眼不做“主辦方”，也不做“城市動線”

與大麥積極參與線下事件制造、文旅聯動不同，貓眼明確在財報中表示其戰略重心為：

• 提供B端數字化工具；

• 搭建內容發行基礎設施；

• 推動宣發流程自動化。

例如，2024年貓眼上線新版本“票房分析SaaS系統”，覆蓋影院、片方、發行方多端，已簽約覆蓋全國超過4200家影院。其角色類似于“電影發行行業的Shopify”——不是內容生產者，也不是前臺分發商，而是后臺中臺能力建設者。這是一種更“系統工程師”式的打法。

“不出圈”，但更穩定？

貓眼的策略雖不如大麥那樣具有話題感和城市穿透力，但其財務數據顯示出驚人的穩健性：

• 2024年毛利率達到39.8%，在互聯網文娛行業中屬高水平；

• 核心客戶鎖定B端，抗單個爆款波動能力更強。

這使得貓眼具備一個“平臺資產”的典型特征：不依賴單點事件，不追逐爆款熱度，但在行業中扮演基礎設施角色，收取“過路費”。

貓眼選擇了一條極其克制但穩定的道路：它不是被內容帶動，而是成為內容行進的軌道。

大麥選擇進入用戶動線，貓眼則選擇強化行業系統。這兩種打法的核心區別并不在于“平臺還是內容”，而在于——誰才是這個行業未來的控制軸？

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內容平臺角色定位與價值鏈分析

4. 兩種范式的對峙：誰才是線下內容的新控制軸？

在“線下內容”重新成為消費動能核心的當下，大麥與貓眼的路徑分化，其實對應著更底層的戰略岔路口：

• 大麥選擇控制“事件本身”，試圖成為線下演出產業的核心主辦方與資源整合者；

• 貓眼選擇控制“分發路徑”，構建宣發中臺系統，做內容傳播的基礎設施。

這不是業務選擇的差異，而是對“行業控制軸”不同認知的體現。控制軸不同，資源配置、能力建設與財務結構也完全不同。

誰在掌握線下內容的“主導權”？

“控制軸”最核心的判斷是：誰在影響最終觀眾的消費決策？

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內容平臺商業模式深度分析

大麥的優勢在于“影響供給”。通過主辦或聯合主辦演出項目，它能夠從內容源頭影響演藝日歷，控制一線藝人資源、場館排期，甚至帶動目的地文旅協同。例如：王嘉爾、五月天演唱會背后皆有大麥深度參與，其角色已從票務代理變為事件制造者。

貓眼的優勢則在于“影響分發”。它通過全鏈路宣發系統與影院數據中臺，優化排片、預測熱度、調配資源，其目標是提高內容觸達與轉化率，而非主導內容本身。它更像是系統層的幕后運營商。

范式差異下的組織資源調度模式

兩家公司組織模型的不同，也決定了其擴張策略的天花板。

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大麥vs貓眼：線下內容控制力矩陣

大麥的主辦路徑，決定其必須不斷拓展項目線、提高操盤密度，同時接受內容“成敗不確定”的高風險結構。而貓眼的路徑，更強調“平臺工具復用性”與“多客戶可拓展性”。這種差異會在下一個周期的市場變化中進一步放大。

產業趨勢轉折：從內容中心到系統中心？

大麥與貓眼所代表的兩種范式，其實是行業“去內容中心化”的兩種應對方式：

• 一類是像大麥那樣，通過提升內容操盤能力強化議價權；

• 另一類則是像貓眼那樣，通過技術系統覆蓋更多內容方，成為不可替代的中樞。

我們正處在一個“內容不再稀缺、注意力極度分散”的時代。觀眾選擇碎片化，項目生命周期縮短，行業對運營效率與流量轉化路徑的控制比對內容本身更敏感。

貓眼不是不懂內容的價值，而是它認為：“控制分發效率，比擁有一個內容IP更穩定”；大麥也不是不懂平臺的好處，而是它認為：“只有控制一手內容，才能真正主導這個市場”。這就是兩種范式的核心判斷分歧。

我們更應該關注什么？

對投資者而言，最值得關注的或許不是當下的“誰更好”，而是兩家公司所代表的“未來演化方向”：

• 如果線下內容進入“項目爆款為王”的階段，大麥模式將享有更大爆發力與高波動紅利；

• 如果線下內容進入“內容總量穩定、效率為王”的階段，貓眼的中臺式打法可能成為行業基礎設施。

這不是二選一的問題，而是一個行業“多軸共存”格局的開啟。

接下來，我們將從更高的城市與產業視角，看清這場內容產業的走向變化：線下內容消費，不只是內容的事，它是城市、流動性與社交結構的再組織。

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大麥與貓眼平臺能力分析與潛在機會點研究

5. 從內容走向場景：中國線下文娛的下一程是什么？

在過去三年，內容為王是一切討論的起點。但當大麥與貓眼已經代表著內容掌控與分發效率的兩種頂點范式，我們更需要往下一步追問——內容之后，行業的下一個增長引擎是什么？

答案可能不在內容本身，而在場景。

內容正在變成“引流工具”，城市才是終極戰場

無論是大麥主導的線下演唱會，還是貓眼系統支撐的電影市場，都已經顯現出一個共通特征：內容的價值，越來越依賴于它在哪被消費、被記錄、被社交傳播。

這意味著，文娛的消費邊界已從“觀演行為”轉向了“場景嵌套”：觀眾不只是來看一場演出或一部電影，而是來體驗一次城市生活、完成一次社交表達、參與一次內容經濟以外的消費閉環。

以2024年五月天的巡演為例，不僅演唱會門票一票難求，其所在城市的住宿價格、網紅餐廳排隊人數、地標打卡熱度也隨之爆發。“內容”成為城市“消費動能”的引信，文娛項目儼然變成了城市級“事件型消費”的發動機。

大麥與貓眼：誰能成為“場景紅利”的基礎設施？

如果說過去比拼的是內容權和分發效率，那么接下來真正的競爭焦點是：誰能連接更多“消費場景”。

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線下文娛內容-場景耦合圖譜

• 大麥已開始嘗試“主辦+文旅”的一體化路徑，未來有可能向“IP城市節”或“文化目的地運營商”發展；

• 貓眼則更可能成為“消費情緒預判系統”，與商圈運營者、影院、品牌聯動，以系統工具推動場景匹配與商業轉化。

這正是行業的新“制高點”——從抓住內容用戶，變成掌控城市節奏。

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線下內容的“價值錨”在重構

如果我們跳脫平臺視角，從全行業看，會發現一個正在發生的變化：

• 過去的線下內容價值靠的是內容強度本身：演出明星、熱門IP、大片檔期；

• 現在的線下內容價值越來越依賴其能撬動的衍生消費結構。

演唱會本身并不盈利，但它帶動了一座城市的酒店滿房、品牌合作、電商聯名、乃至地方財政稅收預期。這是一種從內容收入模型轉向場景外溢模型的轉變。這也解釋了為什么越來越多地方政府愿意補貼演唱會、搶奪“內容大事件”落地權。因為內容是破圈的鉤子，但最終帶來的是消費稅基的增長、是城市能見度的提升，是整個線下經濟的重構機會。

未來的文娛平臺，必須成為“城市型平臺”

當線下內容成為場景引爆器，我們對平臺的期待也會變得不同：

• 你不僅要有用戶、內容、宣發能力；

• 更要能與城市聯動、與文旅產業配合、與消費品牌協同。

這要求平臺具備“城市型平臺”的能力——既懂內容，也懂城市運營；既有技術中臺，也能調動場景資源；既有流量算法，也有社會組織力。這或許才是大麥更名為“大麥娛樂”的真實含義，不再局限于票務，而是要成為“城市線下娛樂基礎設施”。貓眼也正在從“票房平臺”升級為“內容商業操作系統”。

最終，大麥和貓眼所代表的，不只是兩個內容平臺，而是兩種城市型基礎設施的雛形。未來的競爭，不是看誰控制更多內容，而是誰能成為城市線下動能的系統化承接者。

如果我們試著為大麥與貓眼分別找到它們在全球行業中的對標模型，會發現它們正沿著兩條完全不同的路徑，奔赴各自的終局想象。

終局想象：貓眼vs大麥的未來路徑分岔

貓眼如今在電影票務、內容營銷、平臺廣告、電商零售、IP開發等業務上“多點撒網”，像是一個“中國版的Fandango+Eventbrite+IMDb+YouTube電影頻道”的復合模型。這是一種平臺化、內容協作型路徑，強調的是“影娛場景”的廣告變現與內容分發能力，但問題也隨之而來：它能控制的價值鏈環節很少，天花板很大，但護城河不深。

而大麥在并入阿里影業、并改名為“大麥娛樂”后，戰略重心幾乎完全轉向演出內容的上游（制作）、中游（統籌）與下游（線下場地運營+宣發）三位一體，某種程度上，它更像是走在“中國版的Live Nation或迪士尼內容現場化路徑”上。它不是賣票的公司，而是控制內容、定義體驗的運營公司。在這樣一個高度垂直整合的模型中，它所控制的鏈條越深，其復利效應就越強。

兩者都在講“內容”，但講的是完全不同的內容故事：貓眼押注于“內容消費的分發入口”，主打協同與工具；大麥押注于“內容體驗的深度控制”，主打自營與一體化。

這兩條路徑也對應著完全不同的價值預期：如果你相信平臺價值、相信消費回暖與流量效率的回報，貓眼可能是一個估值修復機會；如果你相信演出內容是中國下一個10年最具確定性的線下復利入口，大麥或許正在走向一個“中國版Live Nation”的壯大可能。

終局不是誰贏誰輸，而是誰能更長時間地控制內容生產與觀眾連接的主動權。

結語

我們正在見證一個時代的轉向：內容平臺不再只是做“內容買賣”，它們正在承擔起“社會組織力”的新角色。無論是引爆城市消費節奏、重構品牌協作機制，還是改寫人們的出行與社交習慣，這場由內容驅動的產業遷徙，才剛剛開始。在這場未來的內容控制力競賽中，真正的贏家，不是掌握了一場演出的門票，而是：掌握了下一次城市消費高潮的“觸發權”。

所以，內容不再只是“誰做得好”，而是“誰掌握了生產、組織與放大的能力”；平臺也不再只是工具或入口，而是未來價值鏈的分發權杖。貓眼和大麥，走的不是一條路，押的也不是一個時代的賭注。前者是在內容上游之外尋找“鏈接者”角色的復合平臺模型，后者是以演出為核的線下世界里試圖構建“運營主權”。未來屬于哪一條路徑，也許今天就可以下注。

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