賽諾菲賣業務、諾和諾德裁員、輝瑞停項目……跨國藥企怎么了

作者 | 草履蟲

編輯 | 曉琳

減重、ADC、放射性配體、并購、授權、建廠，跨國藥企（MNC）的動作很密，幾乎每個季度都有新故事。

但影響資源流向的，往往不是新增了什么，而是拿掉了什么。賽諾菲推進Opella控股權交易，諾和諾德裁員，輝瑞終止口服GLP-1項目，羅氏也對TIGIT相關資產重新估值。

把這些動作放在一起看，不難發現，MNC正進一步聚焦業務，收縮組織，同時更嚴格地篩選項目。

做減法，正在成為MNC巨頭這一輪戰略調整的共同特點。

01

退業務

這一輪戰略調整里最干脆的是，把不再屬于核心賽道的業務移出去。

2025年2月19日，賽諾菲宣布將其消費者醫療保健業務Opella 50%的控股權出售給私募股權公司CD&R，并明確表示，這筆交易將幫助公司進一步聚焦創新藥和疫苗（圖1）。

Opella體量并不小，擁有約1.1萬名員工和13個生產基地，覆蓋100多個國家和市場。到2025年4月底交易完成后，賽諾菲保留48.2%股份，法國國家投資銀行（Bpifrance）持有1.8%。

圖1.賽諾菲與CD&R簽署Opella股份購買協議；圖片來源：賽諾菲官網

賽諾菲的這一舉措已經不是一般的“資產優化”，而是把消費健康這塊長期存在但已弱化的業務，從集團戰略重心中挪出去。

這類動作放在今天看，意義很明確。過去十幾年，很多MNC為了分散風險和現金流，一邊做創新藥，一邊保留多元業務。現在市場更看重增長質量和戰略聚焦，藥物研發邊界也越來越清晰，管理層對“多元業務”的容忍度逐步下降。

諾華也不例外。2023年9月15日，諾華宣布分拆其仿制藥與生物仿制藥子公司山德士（Sandoz），完全專注于專利藥業務。Sandoz分拆完成后，公司不斷強化其“100%創新藥”定位；到2025年，諾華持續聚焦心血管、腎臟及代謝、免疫、神經科學和腫瘤四大核心治療領域，并把美國、中國、德國、日本列為重點市場。

同時，項目端也開始持續做資源優先級調整，研發組合進一步收縮至100個臨床項目，XXB750高血壓項目不再推進，opnurasib一線NSCLC聯合項目也被終止。

業務、研發、項目三端同步收緊，聚焦創新藥，諾華徹底完成了對公司定位的重塑。效果也已經開始顯現，2025年，諾華總營收達到566.74億美元，同比增長9.57%，展現出強勁的增長韌性，創新驅動與管線儲備有效對沖了專利到期的壓力。

02

收組織

業務板塊收縮之后，“第二刀”通常落在組織上。

2024年Q1，BMS推出戰略生產力計劃，提出到2025年底節省約15億美元成本，具體措施包括壓縮管理層級、影響約2200個崗位、整合站點、梳理管線以及削減第三方支出。

到了2025年2月，BMS又進一步加碼，計劃到2027年底再增加約20億美元年化節約，并明確表示，要把資源重新投向增長潛力更高、回報更明確的項目。

類似的動作并不只發生在BMS。2024年，輝瑞也公布了新一輪成本壓縮計劃，提出到2027年再削減15億美元成本，而在此之前，公司已經啟動過一輪40億美元的降本計劃。

諾華近年同樣推進組織收縮，包括關閉美國工廠、裁減約8000個崗位。可以看到，在專利懸崖臨近和并購后組織膨脹的背景下，MNC都在重新審視原有的組織規模。層級越多，決策就慢，效率就難統一。這一輪組織調整，說到底還是為了把資源從低效環節抽出來，重新集中到核心業務上。

諾和諾德的情況更能說明問題。2024年，諾和控股完成對Catalent約165億美元的收購；作為配套交易，諾和諾德又以約110億美元接手Catalent位于意大利、比利時和美國Bloomington的三座灌裝基地。彼時市場普遍將這筆交易視為應對GLP-1需求高漲的產能補強。

但交易完成只是開始，從后續進展看，這場整合并不順利。FDA在2025年向Catalent Indiana發出的警告信顯示，盡管諾和諾德接手后已投入大量資源，但涉及潛在污染產品放行的問題在收購完成后仍然持續發生。到了2025年10月，諾和諾德全球裁員已涉及9000人，約占員工總數的11.5%；2026年4月，公司又宣布將于5月初在Bloomington生產基地裁減約400個崗位。

由此看來，諾和諾德要解決的早已不是產能問題，而是并購擴張之后，如何把產能、組織和合規重新理順。GLP-1賽道再熱，爆款產品再強，也替代不了基本的制造能力和組織管理能力。

03

砍項目

業務和組織之外，項目也開始加快出清。

2023年底，輝瑞因臨床試驗中出現肝酶升高，終止了口服GLP-1候選藥lotiglipron的開發；2025年4月，又因一期試驗中有受試者出現潛在藥物性肝損傷，停止推進另一款口服GLP-1藥物danuglipron。到2025年8月，輝瑞進一步確認，最后一款GLP-1受體激動劑PF-06954522也不再繼續研發。至此，輝瑞自研的三款GLP-1候選藥物全部出局。

GLP-1類減重藥物實現了全球市場的快速滲透，留給追趕者的窗口期正迅速收窄。對輝瑞來說，繼續依靠內部研發慢慢追趕，難度已經很大。公司隨后依托外部并購與合作快速補足管線，用資金儲備換回失去的時間窗口。

2025年11月，輝瑞在與諾和諾德的競購中勝出，以最高100億美元總交易額收購Metsera，拿下其下一代減肥藥產品組合。同年12月，又以最高超20億美元引進復星醫藥控股子公司藥友制藥的口服小分子GLP-1受體激動劑YP05002；2026年2月，再以近5億美元拿下先為達生物新一代偏向型GLP-1激動劑埃諾格魯肽在中國大陸的獨家商業化權益。輝瑞的目的很明確，既然自研口服減肥藥接連受挫，就直接通過并購和BD快速補齊管線。

此外，在腫瘤領域，TIGIT靶點的集體受挫成為近年來行業關注的焦點。

2023年，BMS宣布終止自研TIGIT單抗BMS-986207的II期臨床試驗；同年8月，又退回了Agenus的TIGIT/CD96雙抗項目，基本意味著退出這一靶點。

2024年7月，羅氏終止了TIGIT抗體RG6058的III期臨床開發，這一產品曾被寄予厚望，被視為PD-(L)1聯合療法的重要后續選擇（圖2）。

圖2.羅氏管線調整；數據來源：羅氏2024年財報

2024年12月，默沙東也因臨床數據不及預期，放棄了抗TIGIT抗體vibostolimab聯合療法的推進。

到2025年5月，GSK宣布終止抗TIGIT抗體belrestotug開發。

幾家大藥企相繼退出，也讓TIGIT從一度火熱的免疫檢查點靶點，走到需要重新評估其作用機制、臨床價值的階段。

從GLP-1到TIGIT，可以看到一個共同變化，大藥企對項目的容忍度在下降，熱門賽道和熱門靶點不再足以支撐持續投入，項目最終還是要回到數據、競爭和投入產出本身。

04

結語

MNC把資源進一步集中到高潛力賽道上，業務收縮、組織調整、項目出清背后，是公司把有限的資金、人力和時間，盡可能投向更有把握的方向。

這既反映出行業對研發效率和回報要求的提高，也說明靶點選擇、臨床驗證和商業化判斷的風險始終存在。

看一家MNC的戰略布局，新增了什么當然重要，但真正能看出戰略重心的，往往還是減法。公司先砍什么，往往比它重點講什么，更能說明真實重心。

參考資料

[1]各企業官網官網、

[2]Insight數據庫、醫藥魔法數據庫

[3]開源證券研報、各種公開資料等

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