餐飲小店小生意，也要講戰略嗎？

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我認識一位做餐飲的老板，入行七八年，接連換了四五個品類。

最早看海底撈風頭正盛，跟風開火鍋店；后來覺得火鍋賽道太卷，轉頭做起酸菜魚；酸菜魚還沒做穩，又轉戰燒烤；燒烤剛有起色，聽說預制菜是風口，又想一頭扎進供應鏈。

他每一次轉型都格外認真，砸錢、耗精力、親力親為，可七八年折騰下來，一事無成。錢沒賺到，人累到透支，家人勸他收手，他滿心不服：我明明這么拼，為什么就是做不起來？

我曾問過他：你到底想做什么？他答：什么賺錢做什么。

問題恰恰就出在這里。“什么賺錢做什么”聽上去務實，卻是無數餐飲人走不出的死胡同。

這句話默認所有賺錢的機會你都能抓住，可現實是，資源有限、能力有界、時間不可拆分，貪多求全，只會一事無成。

這也引出一個核心問題：戰略到底是什么？為什么那些看似“什么都不做”的品牌，反而活得最久、走得最遠？

其實，戰略沒那么復雜。你只需要回答清楚三個問題：

業務戰略：我做什么生意？ 市場戰略：我賣給誰？在哪賣？ 競爭戰略：我怎么打贏別人？

這三個問題，聽起來簡單，但能真正想清楚、并且讓三個答案保持一致的品牌，少之又少。今天，餐飲O2O就用六個品牌的真實案例，把這套底層邏輯講透。

01■

戰略的本質：

先做“不做什么”，再做“做什么”

很多人以為，戰略就是規劃未來。開會定戰略，張口就是明年開多少店、進幾座城、上多少新品，這些都不是戰略，只是目標。

真正的戰略，核心只有一個字：舍。更精準地說：戰略=選擇+放棄。

為什么必須放棄？因為企業資源永遠有限，資金、人力、時間都是固定存量，投向一個方向，就意味著其他方向斷供。

這是最樸素的商業常識，卻被很多老板視而不見。

他們總覺得，多做一個品類就多一條財路，多進一個城市就多一份增長，結果資源被無限攤薄，樣樣都碰，樣樣不精。

我認識的這位老板，就是典型的“什么都要”。做火鍋時想兼顧燒烤，做酸菜魚時順帶賣小龍蝦，最后火鍋不像火鍋，燒烤不像燒烤，顧客根本記不住他的招牌。

反觀那些穿越周期的品牌，都有一個共同點：敢于清晰地放棄。

南城香放棄商場店、放棄寫字樓、放棄全國擴張，二十年只扎根北京社區。

創始人汪國玉算得明白：商場店租金高、時段受限，寫字樓有潮汐客流，只有社區能撐起全時段經營。

正是這份取舍，讓南城香站穩腳跟，單店日均流水達到全國快餐平均水平的五倍。

老鄉雞放棄輕資產快拓模式，走上更重、更慢的路。

在中餐普遍追求快周轉時，它自建養雞場、中央廚房、冷鏈物流，成為中式快餐里唯一實現從養殖到餐桌全鏈路閉環的品牌。這份放棄，讓它在預制菜風波中，牢牢守住消費者信任。

瑞幸放棄第三空間、放棄拉花手藝、放棄到店久坐體驗。星巴克賣空間與品牌，定價35元；瑞幸賣一杯高性價比咖啡，低至9.9元。正是這份取舍，讓它用六年走完星巴克二十六年的路，門店突破3.1萬家。

蜜雪冰城放棄加盟費盈利，轉而深耕供應鏈。超97%收入來自向加盟商供應食材與設備，而非加盟費。

這份放棄，讓它建成核心食材100%自產的供應鏈體系，全球門店逼近6萬家。

這些放棄，單看都是損失，合在一起，就成了堅不可摧的護城河。

回到三層戰略框架：

業務戰略：只做這門生意，其余一概不碰； 市場戰略：只服務這群人、只用這些渠道，其余暫時放下； 競爭戰略：只靠一種優勢取勝，不盲目模仿跟風。

一旦開始“既要又要還要”，所謂戰略，就變成了賭博。

02■

三層戰略是一條因果鏈，

亂了順序就會“擰巴”

不少人會問：這三層戰略，有沒有先后順序？先定業務還是先選市場？先想怎么贏還是先定做什么？

答案是：有嚴格順序，絕不能顛倒，三者之間是一條不可打亂的因果鏈。

第一層：業務戰略——定“賽道屬性”

業務戰略回答的是“我做什么生意”。這個答案，決定了你進入的是什么樣的賽道。是高頻還是低頻？是剛需還是彈性？是重資產還是輕資產？

這些屬性，不是隨便選的。它們決定了你的成本結構、你的能力底盤、你的經營節奏。

比如說，你選了“快餐”這個賽道，那就意味著你要面對的是高頻消費、低客單價、高翻臺率的要求。

你的成本結構必須是輕的，你的出餐速度必須快，你的標準化程度必須高。這些都是賽道本身帶過來的約束條件，不是你想改就能改的。

再比如，你選了“高品質火鍋”這個賽道，那就意味著你的客單價會高，但消費頻次會低。你需要的是讓顧客愿意為你多付錢，而不是讓他們天天來。

南城香的業務是“全時段社區食堂”，這個賽道要求它必須覆蓋從早到晚的用餐需求。

所以它設計了“飯香、串香、餛飩香”三駕馬車的產品組合，每個員工都要能服務多個時段，早上賣餛飩、中午賣飯、晚上賣串——人效被拉到了極致。

巴奴的業務是“高品質火鍋”，這個賽道要求它的產品必須足夠有說服力。所以它把資源全部投入供應鏈研發，研究毛肚的嫩化技術，從源頭控制笨菠菜、野山菌湯這些稀缺食材。

這就是業務戰略的“第一性”：它決定了你在什么樣的水里游泳。在淺水區和深水區，游泳的姿勢是完全不一樣的。

第二層：市場戰略——定“價值交換對象”

業務戰略決定了“做什么”，市場戰略回答的是“跟誰做交易”。

你選了什么賽道，就決定了你的目標人群大致是什么樣的人。

做快餐，你的目標人群大概率是對價格敏感、追求效率的群體；做高品質火鍋，你的目標人群是對食材有要求、愿意為品質付費的群體。

但市場戰略不只是選人，還要選場景、選渠道。這群人在哪里吃飯？是在社區還是商場？是堂食還是外賣？是白天來還是晚上來？

這些問題，不是憑感覺猜的，而是從業務戰略推導出來的。

南城香做的是“全時段社區食堂”，它的客群自然鎖定為“北京社區居民+周邊上班族”——不是“所有人”，而是“在家和公司之間那個范圍里的人”。

既然客群在社區里，渠道就選社區底商，全部直營，不做商場店、不做純外賣店。

瑞幸做的是“高性價比飲品零售”，它的客群就是“一二線城市的年輕職場人群”——價格敏感但追求品質，需要咖啡提神，但不愿意為“第三空間”多付錢。

既然他們需要的是“快”和“便宜”，渠道就選快取店——面積小、選址靈活、幾乎沒有堂食座位，用戶通過App下單，到店自提或外賣。

海底撈正在從“單品牌火鍋”向“多品牌餐飲集團”進化，它不再追求“所有人都是目標”，而是讓每家店服務不同的人群。

于是搞起了“一店一策”——鮮切店主打現切牛肉，夜宵店延長營業時間到凌晨，還有親子店、寵物友好店、社區店。

這就是市場戰略的“第一性”：它決定了你從誰那里賺錢、在哪個場景賺錢。

第三層：競爭戰略——定“比較優勢”

業務戰略和市場戰略都定了，最后才是競爭戰略：在選定的賽道里、在選定的客群中，你怎么贏？

這個問題，不能憑空想。你不能說“我要靠服務贏”，但你的業務是快餐、你的客群是追求效率的上班族——這兩件事是矛盾的。

快餐的節奏不允許你提供極致的服務，上班族也不需要你蹲下來給他系鞋帶。

競爭戰略的本質，是在業務和市場給出的約束條件下，找到你相對對手的結構性優勢。這個優勢，要么是成本更低，要么是做得不同，要么是聚焦得更深。

南城香的業務是“全時段社區食堂”，市場是“社區居民+社區底商”，所以它的競爭戰略只能是“便利性+全時段覆蓋”。

價值主張是“家門口的食堂”——比自己做方便，比外賣放心。

競爭優勢有兩條：

一是位置壁壘，優質社區底商資源有限，南城香占了上百個； 二是時段效率，營業16個小時，把租金成本攤到極致。

瑞幸的業務是“高性價比飲品零售”，市場是“年輕白領+快取店”，所以它的競爭戰略只能是“極致效率+爆品創新”。

它把咖啡的各種風味維度全部數字化，用“數據窮舉法”進行模塊化組合。生椰拿鐵上市4年累計銷量突破12億杯，醬香拿鐵上線首日銷售額破1億元。

老鄉雞的業務是“全產業鏈中式快餐”，市場是“全國化布局”，所以它的競爭戰略只能是“供應鏈+透明化+真誠營銷”。

2024年，它主動公布20萬字的《菜品溯源報告》，在抖音開通中央廚房24小時直播，門店內用“三色標簽”公示菜品加工等級。

這種近乎“裸奔”的坦誠，反而贏得了消費者的深度信任。

蜜雪冰城的業務是“高質平價的飲品供應鏈平臺”，市場是“全人群+加盟模式+全球擴張”，所以它的競爭戰略只能是“總成本領先+超級IP”。

核心食材100%自產，28個倉庫覆蓋全國，消耗中國現制飲品行業約70%的檸檬用量。雪王IP不再只是營銷成本，而是戰略資產，銷售支出占收入比重僅6%，遠低于行業平均。

這就是競爭戰略的“第一性”：它決定了你能不能持續贏。

因果關系是明確的：先有業務屬性→才有合適的市場和人群→才能設計匹配的競爭優勢。

一旦倒過來思考，就容易出問題。

比如先想“我要學海底撈的服務”，再反推做什么業務、選什么市場——你會發現，你的業務和市場可能根本支撐不了你想要的競爭方式。這就是很多品牌“戰略打架”的根源。

03■

方向一致，叫合力；

方向不一，叫內耗

三層戰略環環相扣，必須高度一致。用一個很直觀的物理邏輯來理解就是：戰略一致=合力最大化，戰略不一致=嚴重內耗。

三層戰略就像三個人一起拉一輛車，如果方向完全一致，車子就能跑得又快又穩；如果各拉各的、互相較勁，車子紋絲不動，人還會被耗得精疲力竭。

南城香就是戰略合力的絕佳典范：

業務定位：全時段社區食堂，核心是“隨時能吃”； 市場選擇：社區居民+社區底商，核心是“就近便捷”； 競爭優勢：便利性+全時段運營，核心是“高效省心”。

三者同向發力，死死咬住“最后一公里日常用餐”這一核心需求。最終，僅用200家店就實現年營收16億，2025年即便銷售額微降0.95%，凈利潤依然暴漲101%。

瑞幸的戰略同頻同樣清晰：

業務定位：高性價比飲品零售，走“咖啡零售化”路線； 市場選擇：年輕白領+快取店，實現咖啡“隨處可得”； 競爭優勢：極致效率+爆品迭代，做到“低成本高覆蓋”。

三層邏輯完全對齊，讓它從1萬家店擴張到2萬家店只用了13個月，平均每小時就新開一家門店。

再看反面的內耗案例：

有品牌明明定位快餐，追求高翻臺、快出餐，卻非要照搬米其林餐廳做極致體驗。節奏互相矛盾，員工不知道該快還是該慢，顧客也搞不清這到底是快餐還是正餐，最后只能閉店收場。

現實中更常見的是，很多老板看見別人做得好就盲目照搬：學海底撈的服務、學巴奴的產品、學瑞幸的效率，最后把自己做成了四不像。

根本原因在于：這些打法都是扎根在對方的業務定位和市場選擇之上的，根本無法直接復制。

南城香的核心是便利，不是奢華服務；巴奴的核心是品質，不是極速出餐。適合別人的路，未必適合你。

我們可以把整套底層邏輯濃縮成一句話：戰略=在有限資源下，圍繞一個清晰的價值主張，在特定人群中，通過特定業務模式，建立可持續的比較優勢。

拆開來看，每一環都環環相扣：

有限資源：必須懂得取舍，資金、人力、時間都不可能無限透支； 價值主張：給顧客選擇你的核心理由，也是競爭戰略的最終落點； 特定人群：明確你要服務誰，是市場戰略的核心； 特定業務模式：確定你用什么方式做生意，是業務戰略的基本框架； 可持續比較優勢：想清楚你憑什么長期贏，是競爭戰略的底線。

這個公式的妙處在于，它能把所有邏輯串在一起。隨便拿一個品牌往里套，就能一眼看出它是不是真的在按戰略做事。

用蜜雪冰城來驗證：

在有限資源下（資金集中投入供應鏈），圍繞“高質平價”的價值主張，針對“價格敏感的大眾消費者”這一特定人群，通過“自建供應鏈+加盟擴張”的業務模式，建立起“總成本領先+超級IP”的可持續比較優勢。

再套入巴奴：在有限資源下（重心放在食材與研發），圍繞“服務不過度，樣樣都講究”的價值主張，面向“中高端火鍋消費者”，通過“聚焦毛肚+產品主義”的業務模式，形成“產品差異化+供應鏈深度”的長期競爭力。

回到開頭的老板，用這套邏輯重新規劃：資源有限：100萬啟動資金，3位合伙人，一年時間。

第一步：定業務戰略放棄宴席，聚焦快餐。宴席需要大場地、強后廚、專業廚師，資源無法支撐；快餐輕成本、快出餐，更匹配現有條件。 第二步：定市場戰略。鎖定寫字樓白領，他們午餐需求剛性、注重效率、對價格敏感，可接受適度品質溢價。選址商圈，以外賣為主，適配白領節奏。 第三步：定競爭戰略以“健康輕食”差異化突圍，避開重油重辣的麻辣燙、黃燜雞，用穩定供應鏈保障新鮮食材，設計健康又高性價比的菜單。

三層戰略形成合力：業務快餐，要求快；市場白領外賣，要求便捷健康；競爭輕食，完美承接需求。

后廚配快出餐設備，團隊做標準化，宣傳主打健康，所有資源同向發力，沒有內耗。這就是戰略的力量：不是讓你跑得更快，而是讓你走得更穩、更長久。

小結：

不少餐飲人都會問：小店小生意，也需要講戰略嗎？

答案很肯定：越小的生意，越需要戰略。大公司資源雄厚，試錯空間大；小本生意一步踏錯，就可能滿盤皆輸。

戰略從來不是掛在墻上的口號，而是日常做決策的指南針：猶豫時該選哪條路，面對誘惑時該放棄什么，陷入困境時該堅持什么。

開頭那位老板后來想通了，關掉所有不盈利的門店，只深耕一個品類、服務一類人群、堅持一套打法。半年后，門店就開始穩定盈利。他感慨道：原來少做一點，反而能把一件事做好。

這就是戰略最樸素的真相：不怕選擇少，就怕什么都想要；不怕發展慢，就怕內部在互相內耗。

業務戰略決定“你在哪個賽場跑”，市場戰略決定“你在哪個區域跑、跟誰一起跑”，競爭戰略決定“你靠什么姿勢跑贏對手”。

這三個層次，必須像齒輪一樣咬合。如果你的業務戰略是“快餐”（追求效率），但競爭戰略非要學米其林餐廳做“極致服務”，戰略就會打架。

當整個行業還在瘋狂比拼開店速度、比拼誰更忙碌時，真正能穿越周期的品牌，都在做同一件事：對齊業務、市場、競爭三層戰略，形成合力，然后靜待時間給出回報。

正如南城香創始人汪國玉所說：“未來餐飲業是體系化作戰，科技系統、人才系統、供應鏈系統缺一不可。”而體系化作戰的前提，正是戰略的高度一致。

蜜雪冰城新任CEO張淵的一句話，更是這個時代最好的注腳：“要抬頭看路，在晴天修屋頂。”

真正的戰略，從來不是等風來了再去追風，而是在風還沒來的時候，就已經把根基筑牢。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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