賈國龍卸任，董俊義接手西貝“臟”攤兒

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖 | 西貝

2026年3月6日，西貝的“換帥風暴”終被擺上臺面。

沒有官方通稿，沒有創始人致辭，甚至連一份正式的人事任命都沒有。據媒體披露，春節前賈國龍已悄然卸任西貝主品牌CEO，1992年就加入西貝的“老兵”董俊義重新執掌帥印。

而上任后的董俊義，也以一套“降薪、減虧、廢賽制”的組合拳，向市場勾勒出一個最真實的西貝現狀：那個曾經高舉高打、信奉“必勝”的西貝，終于低下了頭，開始了一場以“活下來”為唯一目標的殘酷手術。

圖片來源：小紅書

這不僅僅是一次簡單的人事更迭。這是西貝在經歷了六年的戰略迷失、一年的輿論血洗后，終于從賈國龍的個人理想國回歸企業生存現實的轉折點。

“硬漢”終于退場

如果把時間倒撥回2025年9月12日，那大概是賈國龍37年創業史上最“意難平”的時刻。

在此后持續半年多與羅永浩的輿論對壘中，賈國龍展現出了典型的“賈式”性格：倔強、不服、甚至有些悲壯。他面對媒體說出“生意我可以不做，但是非黑白，我必須要說清楚”時，眼神里是一位老餐飲人對品牌聲譽的舍命捍衛。他動情、他憤怒、他親自上陣拍視頻自證清白。（虎嗅對該輿論紛爭早期的復盤：）。

然而，商業世界從來不以是非論輸贏，只看結果。

賈國龍的“硬剛”雖然守住了部分老顧客的心智，卻沒能止住西貝的下滑趨勢。2025年底，西貝的客流依然斷崖式下跌，最終不得不走上關店、裁員之路。到今天市場所看到的西貝，是總部從豪華寫字樓搬出，是超過150家門店的關閉，是從500多人的總部精簡至200余人的“骨干團隊”。

賈國龍終于“退后”了。但不難想象，這是一次極其痛苦的被迫成熟。早在預制菜風波前的過去數年，一心想做“中國麥當勞”的他就押注了西貝燕麥工坊、超級肉夾饃、西貝酸奶屋、弓長張、賈國龍功夫菜、賈國龍中國堡等八個項目，把快餐從品類到模式幾乎試了個遍，但仍然望不到麥當勞的塔尖。投入超10億元，卻無一成功。

“老板意志太強，下面執行力再強，也架不住銷售帶不動后端?！币晃晃髫惪偛壳皢T工曾對虎嗅如此表達。這也點破了西貝的核心困境：在股權高度集中、“沒有人能約束我”的賈國龍面前，企業戰略早已偏離了市場邏輯，變成了創始人的“個人實驗”。

在2025年5月虎嗅對賈國龍的專訪中，其本人也明確表示：我只是拿出了營收占比中極少的部分在“折騰”，我不僅折騰的起，接下來我還要繼續折騰。（）

顯然，這份“豪言”暫難實現了。

董俊義的回歸，標志著西貝的話語體系發生了根本性的轉變。這位1992年就從學徒做起的老臣，不像賈國龍那樣需要面對公眾、資本和媒體的審視，他的任務極其純粹且單一：讓公司先活下來。

如果說賈國龍駕駛的西貝是一輛渴望起飛、總想沖上云霄的戰斗機，那么董俊義接手的就是一輛必須穿過沼澤地的越野車。他要的不是速度，不是高度，而是不熄火。

刺破舊“面子”

董俊義上任后的一系列舉措，在賈國龍時代幾乎是不可想象的。因為每一刀，割掉的都是西貝曾經引以為傲的“特色”和“面子”。

第一刀，砍向人心。

在西貝內部，有一套極具賈國龍個人色彩的“賽場制”。這套制度通過門店之間的月度、甚至周度比拼，發放高額獎金，本質上是一種極強的“狼性”激勵。它是西貝過去高速擴張的動力源泉。但在虧損潮下，這場比拼早已變成了內耗，門店為了沖業績，不惜犧牲利潤，陷入“越拼越虧”的怪圈。

董俊義暫停了它。不僅是賽場制，連帶著西貝訓練營、神秘的顧客抽查等全部叫停。其將考核核心轉向減虧，把經營權下放到店長，“誰的門店，誰負責減虧”。這意味著什么？意味著西貝從“我要打勝仗拿獎金”，變成了“我要省錢別關門”。那種帶有軍事競賽色彩的“面子工程”，在生存面前開始變得一文不值。

第二刀，砍向層級。

2月初，西貝啟動門店管理層降薪：店長、廚師長降薪30%，若下月門店環比減虧，降薪部分可轉為獎金發放。3月6日，薪酬緩發計劃進一步擴大，除基層服務員與后廚幫工外，核心管理層幾乎全員納入，2月工資從3月10日延遲至3月底發放。

“西貝只有員工是現炒的”，網友們的調侃放大了這份殘酷。但在虎嗅看來，這背后是一個極其精明的算盤：將“減虧”與個人收入強掛鉤。店長為了拿回那30%的工資，開始自發地減少用工、前廳后廚通崗協作。

有一線員工向虎嗅描述：以前前廳只管服務，后廚只管做菜?，F在前廳人員非用餐期要去后廚穿串、包餃子，后廚人員高峰期要去前廳傳菜、洗碗。這種“全員通崗”在追求極致體驗的餐飲人看來或許有些狼狽，但在生意冷清的當下，它意味著人力效率的最大化。

第三刀，砍向幻想。

如上所言，賈國龍一直在試圖復制另一個“西貝神話”，在快餐和零售賽道里再造一個王國。但這些嘗試被媒體總結為“錯位的6年”，耗費了大量資源和精力。

董俊義沒有新故事。他的故事只有一個：把剩下的店管好，把虧損止住，把現金流穩住。 董俊義回歸后，與另一位老臣張忠其聯手，加速關店止損，對戰略性點位若持續虧損，也不再續租。同時，收縮新業務投入，將所有資源集中于主品牌門店的“保現金流”與“提利潤”。

這套打法與賈國龍的風格形成鮮明對比。賈國龍執著于做品牌，董俊義專注于做生意。賈國龍相信企業家的意志，而董俊義信奉市場的邏輯。但在西貝命懸一線的時刻，這場風格切換能否成為“救命稻草”仍要等待時間的驗證。

賈國龍的“遺產”與董俊義的“任務”

很多人都在問：西貝何至于此？賈國龍何至于此？難道僅僅是因為羅永浩的那幾條微博？當然不是。羅永浩只是那個戳破氣球的人。氣球之所以會破，是因為它內部的氣壓早已失衡。

從更深層的商業邏輯看，西貝的問題在于陷入了連鎖餐飲的 “規模陷阱”。

據內蒙古鄂爾多斯當地一位餐飲老板告訴虎嗅：西北菜這個品類，天生存在一個短板：附加值低。牛羊肉和碳水，講究的是便宜大碗、豪邁實在。一旦通過中央廚房標準化后，想要維持商場店的租金、人力和營銷成本，就必須漲價。

但漲價的代價就是，消費者對價格變得極度敏感。當大家發現西貝的牛大骨確實扎實，但一盤胡麻油調黃瓜要23塊錢時，不值感就會開始積累。哪怕西貝在內蒙古有專屬牧場，羊肉成本比普通品牌高30%，消費者也很難為這種“隱性成本”買單，他們只會對比自己在家做的成本和端上桌的價格?；⑿嵋苍鴮Υ苏归_深入分析（）。

過去，西貝靠兒童餐這一“高招”解決了這個矛盾。孩子想吃，家長就不會嫌貴，這給了西貝幾年的好光景。但家長們隨著消費降級而捂緊錢包后，兒童餐的光環也隨之暗淡?！奥再F”的西貝，這成了極致性價比時代最尷尬的那個。

去年9月，賈國龍在接受采訪時說的一句話：“我現在陷入自證清白的循環了?！?/p>

那種無力感，穿透紙背。在預制菜風波后的半年里，虎嗅與多位知名餐飲品牌創始人溝通過程中談及此事，幾乎所有人都在力挺賈國龍。他們中的不少人曾試圖在風波中給賈總發去“休戰建議”，但終因“知道肯定勸不住他”而未果?！八且粋€有血性、有追求的企業家，他的理想主義塑造了西貝強大的品牌力和組織力，但也讓西貝背上了沉重的情懷包袱。”

現在，接力棒交到了董俊義手上。他的任務非常“臟”、非常累、非常得罪人：降薪、裁員、關店、取消福利。他要做的，是把賈國龍那顆高懸著的、熾熱的理想，穩穩地接住，然后輕輕地放回地面。

董俊義的改革，能否讓西貝起死回生？答案尚未可知，但這場換帥，早已超出了“人事調整”的范疇，折射出連鎖餐飲行業的三大核心困境。

首先，是“創始人依賴癥”的致命傷。西貝的股權高度集中在賈國龍夫婦手中（去年五月虎嗅對賈國龍的專訪中，其表示接下來會將70%的股權分紅給員工）?！耙谎蕴谩钡臎Q策模式，讓企業在順境時能快速擴張，在逆境時卻失去了糾錯能力。當創始人的判斷與市場背離，企業便會陷入一錯再錯的泥潭。董俊義的回歸，能否打破這種“依賴癥”，建立規范化的決策機制，是西貝長遠發展的關鍵。

其次，是“高端化執念”的錯位。消費下行期，消費者更追求性價比，而西貝的“高端西北菜”定位，與市場需求漸行漸遠。預制菜風波的本質，是消費者對“高價低體驗”的不滿。董俊義的改革，暫時聚焦于“減虧”，但長期來看，西貝必須回答：如何在品質與性價比之間找到平衡？如何重新定義自己的品牌定位？

最后，是連鎖管理的終極考驗。西貝的“賽場制”失效，暴露出連鎖餐飲標準化與靈活性的矛盾。規模擴張時，標準化能提升效率。市場變化時，過度標準化卻會扼殺門店的生存能力。董俊義將經營權下放到店長，是對連鎖管理模式的重構，但如何避免放權失控，如何建立有效的監督機制，仍是一道難題。

3月6日，西貝官方對“換帥”消息的回應，依舊是“暫時沒有對外回應”。但西貝這場沒有退路的生存之戰，才剛剛打響。

“春節前西貝剛剛買了年度廣告位，甚至不要折扣”。北方某省會城市萬象城的招商經理告訴虎嗅，西貝在該萬象城已經營八年，中間也經歷了很多?！半m然簽下的只是一個5000元/元的燈箱廣告位，展面也并不大，但其簽合同時的那份篤定，也讓我們仍對風波中的它們抱有信心。沒想到變化這么快就發生了?！?/p>

如其所言，不只是西貝，未來整個餐飲業都不再相信眼淚，也不迷信英雄。它只問兩件事：現金流是正還是負？明天還能不能開門？

董俊義的任務，就是讓西貝在回答這兩個問題時，能夠不再猶豫。至于賈國龍，或許暫時的“退后”是為了更好地看清全局。畢竟，只有先活下來的企業，才有資格在未來繼續談論理想。