合眾合姚哲：未來五年要做“百店小王子”，不盲目追求千店萬店

文 |品牌棱鏡BrandPrism

當下，餐飲行業正處于洗牌迭代的關鍵時期，關店潮與新機遇并存。每一名從業者都見證了行業紅利的爆發，也親歷了市場的波動與挑戰。

餐飲市場的競爭重點已然轉向，口碑與復購成為核心競爭力。然而，規模擴張的“陷阱”，消費者需求的升級，供需錯配的痛點，依舊是困擾無數餐飲品牌與加盟商的核心難題。

姚哲創立的合眾合是國內首批餐飲全案咨詢機構。從絕味鴨脖、7分甜，到鮑師傅糕點、夸父炸串，姚哲見證并助力1000多家餐飲品牌從起步走向規模化發展，同時，他也親歷了各類餐飲業態的起起落落，積累了極具實戰價值的經驗與認知。

對于餐飲品牌及門店來說，如何讓產品有復購，經營可持續？

姚哲立足2025年餐飲行業真實現狀，為正處于迷茫中的餐飲品牌和加盟商，提供了一套可落地、可復制的經營思路與增長路徑。

以下內容來自姚哲口述，經品牌棱鏡編輯：

2025年餐飲行業的波動與癥結

2025年，很多做餐飲的朋友生意都有波動，尤其是9月份之后，不少品類出現關店潮。

一方面，這與加盟商類型密切相關——加盟商在店經營的門店大多存活，而財務投資型門店問題突出。很大原因在于，投資型加盟商手上項目多，主要依賴品牌紅利短期獲利，一旦紅利消退，業績便大幅下滑。

當下，餐飲仍是普通人致富的重要行業，但很多人致富后急于擴張門店數量，超出自身管理能力之外，甚至盲目創品牌，這也是餐飲店關店的一個重要原因。

我曾說，“當自己不騙自己的時候，真正的改變就開始了。”但現實中，很多人都在“熬一熬、等一等”，寄希望于市場好轉、或者品牌方給出解決方案。事實上，當品牌支持不足時，門店能否主動自救，服務好每一位客人，這才是生存的關鍵。

我有個朋友在重慶加盟了一個快招品牌。他沒有坐以待斃，而是通過自我學習，深耕經營，最終將這家快招門店做成了該品牌唯一存活且盈利的門店。

當前餐飲行業的顧客成熟度已經很高。2023—2024年，茶飲行業以大規模連鎖驅動發展，而2025年6月后，大量不足100家店的個性化品牌涌現——購物中心需要新面孔，消費者也厭倦了重復的產品。

五年前霸榜的多肉葡萄，如今熱度不再，核心原因就是消費者越來越專業：水果店增多后，大家不再接受20元一杯的葡萄飲品，曾經靠單一食材就能打造爆款的時代已經過去。

不止茶飲，中式快餐行業也都進入了個性化、客制化時代。五年前我提出，中式快餐只有自選模型能立足。如今，非自選類中式快餐業績普遍下滑，而老鄉雞、鄉村基等老牌連鎖還在增長，正是因為滿足了消費者“豐儉由人”的需求。

從奶茶定制到炸雞組合，消費者的個性化需求越來越突出。中國發達的小程序、掃碼支付、電子支付等數字化能力，讓餐飲成為了一個大流量貨架。但隨之而來的是，線上折扣不斷壓縮毛利，消費者選擇越來越多樣化。如果門店沒有差異化，只能陷入低價競爭。

同時，消費者的需求也在向健康升級，少鹽、少油、低脂成為主流。但目前餐飲市場中，品牌對用戶的細分需求并不重視，我們并沒有為用戶解決更多問題。例如，針對甲亢患者的低碘餐、對糖尿病患者友好的餐食，這類細分需求市場，幾乎處于空白狀態。

總體而言，中國餐飲仍處于低質量發展階段：消費者已經成熟，但優質供給嚴重不足。

除了萬象系等優質購物中心的品牌具備一定的優質供給能力，B、C類商圈的品牌多為普通甚至低端供給。

這種供需錯配，正是行業需要改變的核心痛點。

規模擴張為何陷入不經濟？

很多品牌陷入低質量發展，規模化擴張陷入了“不經濟”困境——門店數越多越分流，折扣率越大業績跌得越快。

從連鎖率來看，一線市場已達極高水平，上海41.9%、北京36.5%、成都26.4%。同時，五線城市的連鎖率也接近20%，這意味著下沉市場中連鎖品牌越來越多，但這些品牌大多不是從下沉市場原生成長起來的，而是一二線連鎖的復制。

值得注意的是，現在有越來越多三四線市場的自有品牌開始反攻一、二線城市，它們的核心優勢就是成本結構——鄭州能涌現出多個規模連鎖，正是因為激烈競爭倒逼出了低成本、高標準的供應鏈，所謂“河南成本，世界標準”，本質就是綜合成本的差異。

如今，上市餐飲企業中逆勢增長的案例不多，唯有蜜雪冰城、古茗等聚焦日常性價比的品牌能保持持續增長。對加盟商而言，更該關注的是：規模增長的同時，同店業績是否同步增長？

結合一位資深職業加盟商的總結，這種困境的出現，主要源于三個致命陷阱，也是很多門店最終閉店的關鍵原因：

第一，無底線的區域加密。很多品牌一旦走紅，面對大量加盟需求，為了融資、上市，盲目放開加盟，從10家店快速擴張到100家店，最終導致門店間相互分流。

第二，不斷膨脹的投資模型。有些品牌原本投資僅需30萬，卻突然提升至80萬，還要求加盟商頻繁更新形象。蜜雪冰城曾將形象更新周期從3年調整為4年，核心就是避免加重加盟商的二次投資負擔——過多的二次投資，相當于讓加盟商重新開一次店。

第三，長期高折扣低毛利。很多品牌過度依賴營銷、高租金、高投入獲取流量，最終陷入低毛利困境，這也是2025年大量門店關閉的重要原因。品牌方為了供應鏈出貨，一味推行折扣活動，看似短期業績繁榮，實則形成了“打折打殘老板，折扣折殺品牌”的惡性循環。

這個惡性循環的邏輯很簡單：客流下滑、增長疲態顯現→品牌選擇區域加密+付費投流→原本原價消費的老客，也轉向團購、折扣券消費→門店毛利持續壓縮，現金流枯竭→最終只能閉店。

即便愿意付正價的客人，看到身邊人都在買折扣券，也會跟風選擇，這就讓門店陷入了“想服務正價客人、想保持合理利潤卻不可得”的困境。

要知道，價格是質量的底線，一旦價格崩塌，質量也必然無法保障。而質量則是價值的底線。如果產品不過硬，再完美的包裝、再精準的策略，都無法帶來復購。僅靠流量支撐的門店，一旦流量枯竭，必然閉店。

以上三個陷阱，看似是品牌方的問題，但對加盟商來說，認清它們，才能避免自己踩坑。

你真的了解顧客需求嗎？

要實現持續經營，核心是抓住復購。而復購的前提，是真正了解顧客需求。

從顧客視角來看，他們的核心預期很簡單：安全、放心、真實透明以及被尊重。很多旺店最大的差評往往是“排隊太久且無服務”——同樣是排隊，海底撈會提供小吃、飲用水，而有些門店讓客人在寒風中苦等，自然會引發不滿。

如今，顧客的需求已經發生了本質變化，產品邏輯也必須隨之迭代。

曾經的珍珠奶茶，如今升級為紅糖現熬；曾經的牛肉面，如今強調鮮切牛肉、現熬原湯；曾經川渝火鍋很火，如今鮮牛肉火鍋成為熱點。

雞柳大人，一年時間從600家店擴張到6000家店，核心就是抓住了消費者的需求：將炸雞分為多肉型、少肉型組合，用同樣的價格提供了更多選擇，自然獲得消費者青睞。馬記永將拉面定義為“大片牛腱子面”，就是為了與普通面館形成差異化。反觀很多門店，產品老化、缺乏新意，就像一個月吃重復的家常菜會膩一樣，消費者自然不會反復到店。

很多品牌之所以失去優勢，還因為與顧客的溝通方式出現了問題。無論是品牌方、加盟商，都應該站在消費者視角溝通，一旦出現產品難吃、出餐慢、食材不新鮮等問題，必然會引發負面評價，影響復購。

其實消費者的核心訴求只有兩條：一是好吃便宜（“好吃”雖無統一標準，但消費者有自己的判斷）；二是產品選擇多、性價比高、自傳播能力強。那些個性鮮明的品牌，之所以能快速崛起，正是因為滿足了這些需求。

需要注意的是，價格決定了復購的頻次：再好的產品，如果價格過高，也無法實現高復購。去年我們打造的王繁星面館，一年只開了80家店，我堅決不讓它擴張到300、400家，就是因為現炒澆頭面易被模仿，30多元的客單價，一旦在一個城市密集開店，必然陷入內卷，最終害人害己。對于高價品牌，必須“聚焦” “極致” “克制”——聚焦核心品類，產品品質做到極致，克制門店數量。

如今，95后、00后創業者越來越多，他們不再依賴粗暴的價格戰，而是靠美學設計、線上內容、極致產品獲客。

2026年餐飲行業的關鍵詞，必然是“板前”——即一人食吧臺現做。曾經只有壽司有板前模式，如今煲仔飯、火鍋都在嘗試，核心就是解決大正餐一人食的痛點。這背后，是“長保不如短保，短保不如新鮮，新鮮不如現做，現做不如在你眼前做”的消費邏輯升級。

鮑師傅只有100多家店，卻堅持80%的制作面積、20%的銷售面積，靠新鮮現做實現高復購；太二重新回歸活魚、活蝦、鮮牛肉、鮮雞、鮮豬肉，核心就是回歸新鮮本質；我們打造的椿芽鮮牛肉杭州拌川，用鮮切牛肉改造傳統杭椒牛柳，70平米的門店，月營收穩定在95萬，這就是新鮮帶來的價值；有家酸菜魚堅持“吃活魚，選有家”的定位，不盲目擴張、不做加盟，靠直營穩步發展，這都是值得借鑒的案例。

而這些案例背后，藏著一個共同的邏輯——產品結構的本質，是對顧客需求的精準管理。如今消費者需要新鮮、體驗、健康、美學和更好的服務，就連海底撈都推出了大排檔，就是為了適配消費者的體驗升級。餐飲行業除了“人貨場”，還要關注“價效流”——這里的流量，不是單純的營銷流量，而是線下客流、內容客流、口碑客流的綜合。

對餐飲經營者而言，首先要做到“提質穩味”：提升產品質量、穩定口味，這是基礎。難吃會引發消費者的生理性抗拒，能吃只是生存底線，好吃是基礎標準，美味才能建立心智。在此基礎上，還要做到三個聚焦：聚焦用戶、聚焦產品、聚焦場景，才能精準發力、構建顧客心智。

核心產品才是真正的獲客利器，營銷流量終究會失效，但極致的產品主義能驅動口碑裂變，這是餐飲經營的唯一出路。

什么樣的品牌能持續增長？

如今，優質購物中心的特色稀缺品牌仍在保持增長，核心就是“少即是多”——這類品牌多為類直營、多品牌連鎖或超級加盟商運營，不盲目追求規模，自然能保持穩定增長。

能實現規模擴張的品牌，大多具備核心原料集中、供應鏈高效的特點，比如雞柳大人、蜜雪冰城、新疆炒米粉。米粉和米線賽道差異顯著：米線重湯底，米粉重澆頭。如今新疆炒米粉已占據米粉賽道的半壁江山，前十名中有五個是新疆炒米粉，剩下的多為螺螄粉；米線賽道則以蒙自源等云南過橋米線為主。此外，窯雞王也因原料集中，實現了供應鏈高效、成本可控，從而支撐規模擴張。

餐飲行業正在重構，從過去的規模連鎖打法轉向新餐飲模式。未來十年，個性化品牌會越來越多。規模連鎖適合原料集中、關鍵工藝成熟的企業，而剩下的50%將是個性化品牌的天下——這類品牌主打品類新表達、產品新組合、出品新美學、文化新演繹、消費新體驗。

萬象系購物中心里，幾乎看不到大連鎖的痕跡，就是最好的證明。未來5—10年，差異化創新將成為主流，規模化連鎖企業若不上市，需考慮多品牌布局，才能滿足不同消費者的需求。

品牌要實現持續增長，關鍵要做到三點，這三點結合了我們操盤多個品牌的實戰經驗，簡單好記，落地性強，分別是：

選對“場”。優質渠道能催生創新紅利，虹吸渠道流量。比如，江蘇的豆庫，創始人原本是CoCo的加盟商，后來自創品牌，依托優質渠道實現突破。

順應“勢”。場景內容重構，催生了“小正餐” “特色主食剛需” “一人食”的新紅利。一人食將成為未來的主流，尤其是50元以下客單價品類，甚至正餐都會走向“1+1”模式，即各自點餐、合并買單。自選快餐、麻辣燙早已實現這一模式。香港港式茶餐廳的核心就是這種消費行為，只是因品類老化，未能適配大陸消費者需求。

占位“獨”。杭州的野杜鵑，打造煙火氣十足、明檔呈現的差異化貴州菜，區別于傳統貴州菜的“高端化”；胡恰江西菜走“精致化”路線；博多天一主打板前邏輯。這些品牌都不盲目在單一城市密集開店，而是分散布局，更適合合營、聯營模式，也能避免內卷。核心就是打造差異化，規避同質化競爭，這也是個性品牌突圍的關鍵。

未來，產品創新的核心標準，將集中在審美力、產品力、渠道力、營銷力、運營力、文化力六個方面。很多創業者不適合做大連鎖，讓他們開1萬家店會很痛苦，但讓他們一年打造一個小而美品牌能做得很好。王繁星的創始人說：“不讓我做品牌，我會睡不著覺。”這就是創新時代的創業者特質。

需要強調的是，連鎖餐飲的終極邏輯，是“平價中追求極致”，規模連鎖若做不到這一點，必然走向消亡；個性餐飲則需要持續迭代體驗和產品，定期上新、定期升級裝修，才能留住消費者、滿足購物中心的需求，否則終將被淘汰。

很多加盟商都有一個創牌夢。如今正是創新時代，創牌恰逢其時。但一定要記住：未來五年，要做“百店小王子”，不要盲目追求千店、萬店——普通人很難與資本抗衡，盲目擴張只會得不償失。

我身邊有很多加盟商創牌失敗的案例，其中一位創業者虧了幾千萬之后，總結出三句話，值得所有想創牌的人思考與借鑒：一思，能不能不做？二思，能不能晚點做？三思，能不能交給別人做？先評估自己的能力和準備程度，做好充分準備再出發，比盲目跟風更靠譜。學會借力，才能規避風險、提高成功率。

最后，我想強調：回歸顧客、尊重市場、敬畏自然。把產品、服務這些本分的事情做到極致，才能驅動價值增長，實現持續經營。