華潤置地17個關鍵崗位由萬科人擔任

根據最新的行業報道和公開信息，華潤置地至少有17個關鍵崗位由擁有清晰萬科背景的經理人擔任。

一、 現象概述與規模

自2011年華潤置地引入首位萬科“新動力”元老張鑫以來，一場持續十余年的人才交融便已開啟。但真正形成規模性流動是在2017年之后。這一年，華潤集團將其持有的萬科股份轉讓給深圳地鐵，雙方從股東關系轉變為純粹的市場競爭者，此前因“競合關系”存在的人才流動障礙隨之消失。

自此，萬科背景的經理人開始成建制地流入華潤置地。特別是在2022年至2025年這四年間，超過十位萬科系干將密集加盟。截至目前，華潤置地內部至少有17個關鍵崗位由擁有清晰萬科背景的經理人擔任。這些崗位覆蓋了從集團總部到區域公司，再到一線城市公司的核心管理層和業務骨干，具體包括：

? 集團層面：運營管理部副總經理（如王波、金石、朱勇）等。

? 區域層面：北方大區總經理（朱文剛）、華東大區總經理（王昕軼）等。

? 城市公司層面：廣佛、西安、武漢、長沙、合肥、南京、蘇州、重慶等地的營銷總、設計總監、項目總經理。

二、 核心動因分析

這一大規模人才流動的背后，是行業周期、企業戰略與個人選擇三方共同作用的結果。

1. 行業轉型與“管理紅利”時代來臨：房地產行業從“黃金時代”步入“白銀時代”甚至“黑鐵時代”，規模擴張放緩，精細化運營和“管理紅利”的重要性空前提升。華潤置地作為央企，在融資成本、資源獲取上具備天然優勢，但在市場化競爭、產品創新和極致運營等“內功”上，需要向以管理精細化著稱的行業標桿萬科取經。

2. 華潤的戰略補強需求：華潤置地對萬科系人才的引進具有鮮明的“靶向性”。其中，營銷和設計人才是引進的重點。萬科以強悍的營銷執行力和市場化的客戶研究體系聞名，華潤引入其營銷骨干（如魏軍清、朱銳、羅赟喆等），旨在直接提升項目銷售去化速度和價格實現能力。同時，萬科成熟的產品標準化體系和迭代能力，正是華潤提升產品溢價、應對改善型市場需求的關鍵，因此吸引了廖心曠等產品設計專家加盟。

3. 萬科系人才的職業避險與平臺選擇：2024年以來，萬科自身面臨業績壓力和深度組織調整（如撤銷區域層級），內部職業發展通道收窄，穩定性受到挑戰。相比之下，華潤置地憑借其央企背景，展現出更強的穿越周期能力和平臺穩定性。對于處于職業生涯中期的萬科精英而言，加盟華潤被視為一種理性的“人才避險”行為，能在延續專業生命的同時，獲得更廣闊的資源平臺。

4. 華潤“置勝計劃”的主動吸納：華潤置地自2021年底起推出“置勝計劃”，旨在市場調整期逆勢引入一批“攻堅克難、善于打硬仗”的行業精英。這一計劃為系統性引進萬科等頭部房企人才提供了制度通道。

三、 代表性人物案例

? 張鑫：開創先河者。2002年加入萬科的“新動力”，2011年跳槽至華潤置地，現任副總裁兼首席戰略官。他的選擇拉開了兩大巨頭人才交融的序幕。

? 廖心曠：產品力標桿。原萬科北京區域副總經理，被譽為萬科“產品四大金剛”之一，擁有清華大學建筑系和美國密歇根大學的專業背景。她于2026年初加盟華潤置地山東公司任副總經理，肩負起用萬科成熟的“豪宅基因”提升華潤在山東高端市場產品力的重任。

? 于佳興：實戰派操盤手。原上海萬科事業部總經理，于2025年7月加盟華潤置地上海公司，擔任助理總經理，直接牽頭“外灘瑞府”等頂級豪宅項目的經營管理工作。他的加盟是華潤在上海頂豪市場與金茂等對手正面競爭的關鍵布局。

? 朱勇：營銷條線晉升代表。擁有萬科蘇南公司背景，于2014年加入華潤，在杭州公司任內因出色的營銷業績獲得認可，于2026年初晉升至集團總部，擔任運營管理部副總經理并分管營銷。

? 區域統帥：王昕軼（華東大區總經理）和朱文剛（北方大區總經理）等區域負責人的任命，標志著萬科系人才已進入華潤的核心決策與執行層。

四、 帶來的影響與融合挑戰

積極影響：

1. 注入成熟方法論：萬科系人才帶來的不僅是個人的能力，更是萬科一整套經過市場驗證的業務流程、管控模型、成本適配體系和營銷打法。這相當于為華潤置地植入了多套高效的“操作系統”。

2. 激發“鯰魚效應”：大量外部精英的涌入，打破了華潤原有的內部平衡，激發了組織活力，有助于破除大企業可能存在的“論資排輩”現象。

3. 強化業務短板：直接補強了華潤在市場化營銷和高端產品設計方面的能力，助力其在高能級城市的激烈競爭中占據優勢。

面臨的挑戰：

1. 企業文化融合：萬科文化強調“職業經理人”精神、相對扁平化和結果導向；而華潤作為央企，其決策流程更注重程序合規、風險控制，且兼具商業與政治雙重邏輯。兩種文化的碰撞需要時間磨合。

2. 內部團隊整合：外部精英的批量進入，必然對華潤原有的“老臣”團隊構成晉升壓力和觀念沖擊。如何平衡新老團隊關系，建立共同語言，是實現“1+1>2”效果的關鍵。

3. 體系適應性：萬科系經理人需要適應華潤更為復雜的匯報體系和決策節奏。成功案例如張鑫已融入核心，但也有像蔣智生（同樣有萬科背景）這樣未能完全適應而離開的例子。

五、 行業意義與展望

華潤置地系統性引進萬科系人才，是房地產行業進入存量競爭時代后，一次標志性的資源再配置。它清晰地表明：

? 人才流向逆轉：行業下行期，資金實力雄厚、經營穩健的央企成為高級管理人才的“蓄水池”和避風港，過去從央企流向民企的趨勢發生了逆轉。

? 能力價值重估：個人的實戰操盤能力和體系化經驗的價值，正在超越單純的“平臺光環”。華潤看中的正是萬科經理人身上經過殘酷市場競爭檢驗的專業能力。

? 戰略意圖明確：這并非簡單的人才挖角，而是華潤置地應對行業轉型、提升內核競爭力的戰略性舉措。其目標是融合央企的資本與資源優勢與頭部民企極致的市場化運營能力，以重塑其在行業下半場的核心競爭力。

展望未來，這批萬科系人才能否在華潤的體系內充分發揮效能，并實現與華潤固有優勢的深度融合，將直接影響華潤置地下一階段的增長動能和市場地位。這場人才遷徙的成果，也將為整個房地產行業的企業轉型與組織進化提供一個重要的觀察樣本。