華潤置地持續引入萬科人才

華潤置地持續引入萬科背景人才，是房地產行業深度調整期一個標志性的人才流動現象。這并非零星的“挖角”，而是一場始于2011年、在2017年后加速、于2022-2025年間達到高峰的系統性戰略人才引進。其背后是華潤置地應對行業變局、強化核心競爭力、支撐戰略轉型的深思熟慮之舉。

一、人才流動的規模與特點：成建制的“黃埔軍校”畢業生流入

目前，華潤置地至少有17個關鍵崗位由擁有清晰萬科背景的經理人擔任。這股人才潮呈現出幾個鮮明特點：

1. 覆蓋層級廣，從核心決策到一線攻堅：

? 核心管理層：副總裁兼首席戰略官張鑫（2002-2011年任職萬科）、北方大區總經理朱文剛、華東大區總經理王昕軼等已進入公司決策層。

? 關鍵業務部門：運營管理部副總經理王波、金石、朱勇；以及廣佛、西安、武漢、長沙、合肥、南京、蘇州、重慶等城市公司的營銷總、設計總監、項目總經理。

? 新生代骨干：包括“89后”的年輕干部，如廣佛公司項目總經理葛立（原萬科南京公司工程負責人）、西安公司營銷總姜偉成（原萬科新動力）等。

2. “新動力”計劃畢業生成為主力：金石、姜偉成、劉振勇、羅赟喆等人都有一個共同標簽——出身萬科“新動力”計劃。這套始于2000年的校園招聘體系以嚴苛選拔和系統培訓著稱，被譽為地產行業的“黃埔軍校”。他們成建制地流入，攜帶的不僅是專業技能，更是一整套經過驗證的思維與行為模式：結果導向、強烈的客戶意識、簡單透明的溝通文化，以及對標準化與流程的執著。

3. 引入時間集中，精準補強業務短板：特別是在2022至2025年這四年間，超過十位萬科系干將密集加盟，且大多充實到了營銷、設計、工程等業務一線。細看引進名單，營銷與設計崗位負責人占了絕對多數，如魏軍清、朱銳、羅赟喆、馬健等人均為一線營銷統帥；陸言清則是設計條線干將。這種“靶向引才”直接對應了當前市場的痛點：引入營銷骨干以提升銷售去化速度與價格實現能力；引入設計人才以提升產品溢價，應對改善型需求主導的市場。

二、歷史轉折點：2017年股東關系生變打開閘門

2017年是一個關鍵分水嶺。在此之前，華潤集團作為萬科的重要股東，雙方存在微妙的競合關系，大規模的“挖角”在情理上存在障礙。但隨著華潤集團轉讓萬科股份，這層束縛消失，人才流動的大門徹底打開。與此同時，房地產行業正從“黃金時代”步入“白銀時代”甚至“黑鐵時代”，管理紅利的重要性被提到了前所未有的高度。

三、戰略驅動：華潤的“內功”補強與萬科的“人才避險”

1. 華潤的需求：彌補市場化運營短板。華潤置地作為央企，在融資成本、資源獲取上具備天然優勢，但在市場化競爭、精細化運營、產品創新等“內功”上，需要向頭部民企取經。萬科被視為行業的管理標桿，引進其人才，成為華潤彌補短板、提升內核競爭力的必由之路。這批萬科系人才的價值，不僅在于個人能力，更在于他們攜帶的“體系化”經驗。

2. 人才的流向：尋求穩定平臺與職業延續。人才流動是雙向選擇。大批萬科精英在行業低谷期選擇加盟華潤，除了職業發展考量，也基于個人風險評估。萬科自身面臨業績下滑與轉型壓力，內部職業發展通道收窄。而華潤置地憑借央企背景，展現出更強的穿越周期韌性，提供了一個相對更穩定的職業平臺。從民企標桿轉向央企巨頭，在某種程度上被視為一種“人才避險”。

四、與組織架構深度變革同頻：2026年“啞鈴型”架構成型

此次人才引入與華潤置地正在推進的“啞鈴型”組織變革密切相關。公司已將原有“3+1”業務升級為三大業務航道：開發銷售型業務航道、經營性不動產收租型業務航道、輕資產管理收費型業務航道，并采取實體化運營。

2026年初，華潤置地進行了新一輪組織架構調整，將華東區域原有的六大城市公司合并為四大城市公司，全國地區公司數量從20個精簡至18個，標志著“啞鈴型”架構（強總部、強一線、弱大區）從理論全面走向實戰。在此背景下，人事布局體現了“把精兵強將放到航道和大業務端去打仗”的導向。

? 最新晉升案例：原杭州公司副總經理朱勇（擁有萬科蘇南公司工作背景）調任集團總部，擔任運營管理部副總經理并分管營銷。他在杭州任內推動項目溢價高達15%，深諳客研與社群運營，其晉升被視為華潤置地重視復合型經驗與精細化運營能力的信號。

? 最新引入案例：2026年2月，萬科北京區域原副總經理廖心曠（清華大學建筑系本科、美國密歇根大學碩士，2006年以萬科“新動力”身份加入）已加盟華潤置地，出任山東公司副總經理。作為萬科元老級員工和“產品四大金剛”之一，她的加盟旨在強化山東區域產品力、沖擊高端市場。

五、文化融合與“1+1>2”的考驗

萬科文化與華潤體系之間存在天然差異。萬科強調“職業經理人”文化，組織相對扁平，鼓勵“亮劍”精神；而華潤作為央企，層級更為分明，決策流程更注重程序合規與風險控制，兼具商業與政治雙重邏輯。“萬科人”融入華潤，需要適應新的決策節奏、匯報關系與評價標準。成功者如張鑫實現了從“外腦”到“核心”的跨越，但融合之路并非坦途。

大量外部精英的涌入，必然對華潤原有的團隊構成壓力，激發“鯰魚效應”。朱文剛、王昕軼等執掌重要區域的高管，面臨的挑戰不僅是完成業績指標，更是要將萬科積累的區域公司操盤經驗，與華潤在當地的政商資源、土地儲備進行深度融合，實現“1+1>2”的效果。

六、行業意義：人才“國進民退”與房企競爭力重構

華潤置地對萬科系人才的持續引入，是房地產行業深度調整期結構性變化的縮影。它反映了兩個核心趨勢：

1. 人才“國進民退”：資金實力雄厚、抗風險能力強的央企正成為高級管理人才的“蓄水池”。

2. 核心競爭力轉移：行業從規模擴張轉向質量提升，產品力與精細化運營能力取代高杠桿和快周轉，成為房企生存和發展的根本。華潤通過引入萬科系人才，正是系統性提升這些核心能力的關鍵舉措。

綜上所述，華潤置地持續引入萬科人，是一場基于戰略需求、發生在特定歷史窗口、并與自身組織深度變革同步進行的系統性人才升級。這不僅是簡單的人才抄底，更是華潤置地在行業下半場強化內核競爭力、向“城市投資開發運營商”轉型的關鍵布局。其成效如何，將取決于文化融合的深度與體系化經驗的落地程度，這也將為中國房地產行業的人才流動與組織進化提供一個重要的觀察樣本。