餐飲創(chuàng)業(yè)十年，我花200萬買了個教訓(xùn)｜新春走基層

餐飲行業(yè)想要做好生意，從單店邏輯來講，有三個核心因素：一個好菜單，一個好位置，一個好店長。這三點如果做好了，這家店大概沒問題。

文｜《中國企業(yè)家》記者 胡楠楠
編輯｜米娜

頭圖攝影｜胡楠楠

2023年，華笑孝開的餐飲店一年虧了200萬元——他在合肥一家新開業(yè)的商場里同時開了兩家店。那是他創(chuàng)業(yè)近十年里最難的一年，“難到懷疑自我”，他向《中國企業(yè)家》形容。

但歸根結(jié)底，他覺得是自己那時有點得意忘形了。華笑孝出生于1992年，2013年大學(xué)畢業(yè)后，他在北京短暫工作了一段時間，就回到安徽開起了餐飲店。2014年以來，他開過炸雞店、日式拉面店等快餐小吃店，也賺到了些錢。甚至疫情那幾年，很多餐飲同行都虧損時，他的日式拉面店活得還不錯。

“那時真覺得自己無所不能了。當(dāng)時就想，這么多餐飲老板都虧錢，我還能活下來還活得不錯，對吧？就有點得意忘形，其實并沒有很清楚地認(rèn)識自己。”2月初，在安徽合肥接受《中國企業(yè)家》采訪時，華笑孝坦承。

最難的那段時間，他焦慮到晚上睡不著覺，就熬夜刷手機(jī)看行業(yè)資訊，腦子里想的還是怎么找到一個新機(jī)會，怎么翻盤。直到發(fā)現(xiàn)了安徽地方小吃燒餅夾里脊的新機(jī)會，讓他從失敗中走了出來。

從2024年9月開了第一家“餅加加燒餅夾里脊”之后，截至目前，他已開出14家店，其中8家是自營門店，6家是聯(lián)營門店，今年他的目標(biāo)是新增50家門店。

餅加加燒餅夾里脊品牌創(chuàng)始人華笑孝 攝影：胡楠楠

在餐飲行業(yè)摸爬滾打十余年，從個體戶到超級個體戶，華笑孝自稱把該踩的坑都踩了，也交了不少學(xué)費。在花200萬元踩了一次大坑之后，他對自己的認(rèn)知也更清楚了。

從餐飲小白到超級個體戶到連鎖品牌經(jīng)營者，十年餐飲創(chuàng)業(yè)他都收獲了什么？

以下為華笑孝的自述（有刪減）：

從餐飲小白到超級個體戶

1992年，我出生在安徽霍山縣，我的商業(yè)啟蒙是從高中時開始的，那時我就愛看寫馬云的書，看創(chuàng)業(yè)類的節(jié)目。畢業(yè)后，我在外企、一家行業(yè)媒體工作一段時間之后，2014年，我就開始創(chuàng)業(yè)干餐飲了。當(dāng)時，我爸媽對我做餐飲這件事很不理解，他們覺得好不容易供出來一個大學(xué)生，你卻去開餐飲店。但因為我學(xué)的是畜牧專業(yè)，當(dāng)我想創(chuàng)業(yè)時，其實也沒有更多的選擇，所以我選擇了創(chuàng)業(yè)做餐飲。

第一次創(chuàng)業(yè)，我在老家的縣城開了家炸雞店。最初，我加盟了一個品牌，干了半年之后我就翻牌做自己的品牌了。為什么翻牌？因為當(dāng)時發(fā)現(xiàn)，公司給我供的貨淘寶上就有，而且同品質(zhì)的貨淘寶上更便宜，我就感覺被背刺了，因為一算賬我發(fā)現(xiàn)，總部一年賺我這么多錢。我上大學(xué)時有幸去中國臺灣做了一年交換生，基于高中的興趣，選修了很多工商和財務(wù)的課程，受過一些商業(yè)、財務(wù)的訓(xùn)練，所以我開第一家店時，就會算我的盈虧平衡點，知道今天要賣多少錢，我的現(xiàn)金流才能為正，才是掙錢的。

那家炸雞店干了兩年，就被我轉(zhuǎn)出去了。一個契機(jī)是，當(dāng)時得知縣城要開肯德基了，我覺得來了一個我干不過的競爭對手。另外，我當(dāng)時也有認(rèn)知上的局限，我覺得油炸食品不健康，所以會覺得這個品類已經(jīng)過氣了。但現(xiàn)在回頭看，這個品類還在。另外，當(dāng)時我也想換個城市，所以2017年，我就把那家炸雞店轉(zhuǎn)出去了，那家店兩年賺了二三十萬元，我就帶著賺的錢和轉(zhuǎn)店的費用等加起來差不多50萬元，去了合肥。

到了合肥，我繼續(xù)找新的機(jī)會，還是用我那套方法論——在一線城市被驗證過的，但在合肥目前還沒有或者剛剛起步的品類。然后，我就發(fā)現(xiàn)了日料，2017年時，日料在上海很火。隨后，我開始了第二次餐飲創(chuàng)業(yè)。那也是我這些年做得相對比較成功的一個品牌。

我當(dāng)時在網(wǎng)上找了一個沈陽的日料品牌加盟。之所以加盟，是因為如果我自己做，我不知道它整個上游的產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、門店模型，我沒辦法做那么深入，因為我的試錯成本會很高，站在別人的肩膀上，往往更容易成功。

那時，我對選址完全沒概念，沒邏輯，但我有意識要開在購物中心。因為我天天看行業(yè)報道，我有一個認(rèn)知，中國餐飲有一個很大的紅利叫購物中心的渠道紅利，像西貝等品牌都是隨著購物中心成長起來的。所以我判斷，購物中心未來還是有優(yōu)勢的渠道，我在合肥開店，就盡量開在購物中心，不想開街邊店。

但由于急著開店，我就貿(mào)然選了位置，一個商場里最差的、租不掉的鋪子——后來，商場的總經(jīng)理和我聊的時候還說，當(dāng)時，她覺得我們干三個月或半年肯定就干不下去了。但沒想到，這家店被我盤活起來了。

這家店是2018年春節(jié)時開業(yè)的，起初生意不好，我們都沒心情回家過年。后面門店打磨了三個月，同時把產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成了日式的快餐簡餐，不做日料了，到2018年五一假期時，店里的銷售就創(chuàng)新高了，80平方米的鋪子每日銷售額做到了一萬元。那時我就意識到，這家店做成了。業(yè)績成了，平價版味千拉面的模式，也是被顧客、被市場接受的，定位也是OK的。

第一家店被驗證了之后，2018年底我就開了第二家店，2019年開了第三家店，第三家店直到現(xiàn)在還在開著。這么多年，我做的所有項目有賺有虧，反而是這幾家店還在給我穩(wěn)穩(wěn)地賺錢。2020年暑假時，一個店一個月能賺10萬元。

當(dāng)時我就一直琢磨一個問題：下一步我該怎么發(fā)展？能不能多品牌化？但又是因為我認(rèn)知的局限性，我當(dāng)時覺得，快餐很依賴商場客流。如果我在商場再開一家店，跟商場走近了關(guān)系，其實是能拿到更多好位置的。那我能不能在商場開好幾個品牌，做面、做飯、做粉、做小吃呢？那樣我的管理成本會很低?；诖耍揖蛨远ㄎ乙龆嗥放?，在一個商場做，把一個商場吃透。于是，2020年我又自創(chuàng)了一個類似袁記云餃的品牌，做餃子、餛飩這些產(chǎn)品，在商場渠道賣。但后來發(fā)現(xiàn)，在商場店，生鮮賣不好，它不像在社區(qū)等地方。所以那家店，我干到合同到期后就關(guān)了。我這個人比較喜歡總結(jié)方法論，后來我反思，當(dāng)時踩的坑是什么——是有點為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。

在愚昧之巔虧了200萬

直到2023年，我踩了餐飲創(chuàng)業(yè)這十來年最大的一個坑，一年虧了200萬元，虧得一無所有了。那也是我創(chuàng)業(yè)以來最難的階段。

2022年下半年，疫情解封之后，我琢磨著還要繼續(xù)開店。我很早就關(guān)注到煲仔飯這個品類，那兩年北京煲仔皇在合肥的幾家店業(yè)績都很好。然后我就到廣東跑了一圈，覺得煲仔飯賽道有機(jī)會，因為煲仔皇驗證了品類的受眾很廣，客單價高，又適合做外賣，但同時又有升級優(yōu)化的空間。

所以我就把一家在廣東開了十幾家店的連鎖品牌，拿到合肥來做。他們在廣州用的是明火現(xiàn)煲，業(yè)績很好，口味很好，都是商場店，門店品牌形象也不錯。所以我想拿到合肥來做，煲仔皇都是電煲，沒有煙火氣，煲仔飯用明火煲出來，才有更好的口感。我計劃開個街邊店，做明檔，搞個熱騰騰的明檔明火來做。但在選址過程中，我沒堅持我的原則。我當(dāng)時找了兩三個月的街邊店，都沒找到合適的店鋪，因為合肥很多沿街商業(yè)沒有燃?xì)?。后來我就妥協(xié)了，我說：“不行就先開個商場店試試看?！?/strong>

來源：AI生成

當(dāng)時，合肥開了一家宜家商場，我就在宜家同時開了兩家店，一個是我們新開的煲仔飯店，同時還開了一家我原來的日式拉面。我是2023年3月開的店，2024年3月關(guān)掉的，一年虧了整整200萬元。為什么虧了這么多？拉面店投了有50萬元，煲仔飯的店投了有110多萬元。而且煲仔飯的店原本預(yù)計用大概八十萬元就能開起來，但實際超了30萬元，后面經(jīng)營又虧錢了，且拉面店也虧了。

后來我復(fù)盤，最大的失誤還是選址問題。一是，合肥的宜家開在老城區(qū)的老商圈里，消費力其實比較弱；二是，合肥的宜家很小，沒有可逛性。而最核心的還是因為，我當(dāng)時對宜家在合肥的定位沒有做深入的調(diào)研，這是我最大的一個反思，我只信了宜家的招牌。因為整個華東地區(qū)宜家整體口碑很好，人氣也普遍不錯，所以我就覺得合肥的宜家應(yīng)該也不會差。但實際上，合肥的宜家整個商場客流都不行，整個商場可能只有一兩家店還不錯，大部分店都是半年、一年都換得差不多了。

餐飲行業(yè)想要做好生意，從單店邏輯來講，有三個核心因素：一個好菜單，一個好位置，一個好店長。這三點如果做好了，這家店大概沒問題。這三個如果有一個特別差，另外兩個都無效。

與此同時，我也忽略了現(xiàn)金流的重要性——只有100萬元卻要干150萬元的事，這時你的抗風(fēng)險能力就會很差，除非你的店一開就爆了，就有正向現(xiàn)金流進(jìn)來，但大部分是沒有的。很多人開店時經(jīng)常忽略流動資金的重要性。這也是我上次創(chuàng)業(yè)踩的坑。

關(guān)鍵這200萬元中，有100萬元是我貸款來的，貸款是要還銀行的，所以這導(dǎo)致我壓力很大。如果這錢全是我的現(xiàn)金，哪怕虧了就虧了。當(dāng)時我為什么會加杠桿？一方面是我覺得對未來有信心，其次是因為當(dāng)時開店超預(yù)算了。我后來反思，還是因為我太盲目了，對市場過于樂觀，對選址的調(diào)研不夠，再就是對我自己定下來的原則沒有堅持——比如選址不進(jìn)新商場，煲仔飯這個項目要做街邊店，兩個最大的原則我都放棄了，我不虧誰虧？而且我還同時在一個新商場開了兩家店。

所以，這些坑疊加在一起，成了我餐飲創(chuàng)業(yè)這十年里踩的最大的一個坑。但歸根結(jié)底還是自己認(rèn)知的坑。我那一年，就是得意忘形了，覺得自己無所不能。

創(chuàng)業(yè)這些年，我之前開店都沒虧過錢，基本每年的現(xiàn)金流都是正的。但2023年一把梭哈進(jìn)去后，還加了杠桿，有了賭徒的心理，當(dāng)時的心態(tài)其實是不正常的。當(dāng)時疫情結(jié)束了，我又是餐飲老炮，我就想，我在疫情時都沒虧錢，這時候我是不是得大干一場？這么多餐飲老板都虧錢，我還能活下來，還活得不錯，對吧？就有點得意忘形，其實并沒有很清楚地認(rèn)知到自己，覺得自己什么都懂了?，F(xiàn)在回頭看，那時我就是在達(dá)克效應(yīng)認(rèn)知曲線圖的“愚昧之巔”上面，得意忘形，導(dǎo)致在“愚昧之巔”虧了200萬元。

經(jīng)歷那次失敗后，我認(rèn)清了自己，認(rèn)清了行業(yè)，也不像之前那么渾渾噩噩，以前可能是靠自己的努力、勤奮，靠一些運(yùn)氣來掙錢，而你真正有了自己的認(rèn)知、方法論之后，你的步子會走得更堅定、更穩(wěn)。

絕望之谷后的開悟之坡

2023年開店失敗后，那段時間我就很焦慮，晚上睡不著覺。睡不著時我就翻手機(jī)看行業(yè)資訊，想的還是怎么找到一個新項目，怎么翻盤。我不想靠打工十年還這些錢。

在和一個商場的招商朋友聊天中，我無意中發(fā)現(xiàn)了燒餅夾里脊這個安徽蚌埠地方名小吃。結(jié)合之前創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，燒餅夾里脊這個品類完美符合了我選品的所有預(yù)期——有品類、無品牌，同時又有文化地標(biāo)屬性。與此同時，產(chǎn)品可被標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化，客單價又可高可低，而且還是小吃快餐化的完美載體，非常符合當(dāng)下的消費趨勢。這個皖北人的“童年漢堡”太有機(jī)會了。

我先做了兩個月左右的市場調(diào)研，從行業(yè)媒體到美食博主，從美團(tuán)點評到抖音小紅書，再到實地大街小巷的走訪品嘗，最后到皖北本地人的隨機(jī)采訪。我找到了產(chǎn)品研發(fā)和菜單組合方向上的定位和差異化策略。隨后我又做了三個多月的產(chǎn)品研發(fā)和上游供應(yīng)商打樣測試。

2024年9月，我開了餅加加的第一家店。到2025年春節(jié)時，門店就迎來了一波小高峰，堂食、外賣的業(yè)績一下就拉起來了。這家店當(dāng)時排隊很瘋狂，在合肥濱湖這一片屬于一家現(xiàn)象級神店了，天天排隊，20平小店一個月銷售額做到了十六萬元。

第一家店開了三個月左右，就有幾波人來咨詢加盟合作或者來學(xué)技術(shù)，但我都拒絕了，因為那時我們不可能開放加盟。我當(dāng)時的第一個想法是，我的門店模型其實還沒完全調(diào)整好，還有優(yōu)化的空間。其次就是我們后端當(dāng)時也沒有團(tuán)隊來支撐做加盟這件事，你加盟之后，我要為你服務(wù)，幫你落地，給你賦能，但當(dāng)時我們在這一塊其實還在摸索階段。

拒絕之后，他們就在我朋友圈里等著。我們現(xiàn)在有一個合作商，第一家店他當(dāng)時也聯(lián)系我了，給我抖音賬號后臺留言，我當(dāng)時理都沒理。直到2025年暑假，他又主動找到我，那時我們門店模型也基本比較成熟了，所以才合作成了。

這也是我這次創(chuàng)業(yè)的一個轉(zhuǎn)變，剛開始我就確定了要做加盟連鎖的生意。我之前很多店都是做的直營店，但直營最大的弊端就是，我掙到的錢都投入到下一個店了。我以前也覺得，做加盟可能大部分就是“騙人”的，代表著一種不穩(wěn)定、不靠譜，不管是對消費者也好，還是對加盟商伙伴也好，因為它的不確定因素更大，風(fēng)險會更大。但后來我發(fā)現(xiàn)，疫情那兩年，喜茶、海底撈也開始做加盟了，之前大家都覺得海底撈不可能做加盟。這背后有幾個因素，一是企業(yè)自身戰(zhàn)略的變化，二是因為中國的加盟環(huán)境和加盟商群體也越來越成熟。

攝影：胡楠楠

所以我覺得這個方向沒問題，加盟是個好的商業(yè)模式，一個好的趨勢，不要排斥它。直營和加盟都有它的優(yōu)勢和弊端，而且你看歐美，做得大的全球連鎖企業(yè)都是采用的加盟模式。

我們現(xiàn)在已開業(yè)的門店有14家，其中8家店是直營的，6家店是合作聯(lián)營的，現(xiàn)在合肥的3個合作商都在考慮開二店，因為他覺得這個生意不錯，這個公司也在認(rèn)真、踏實做事。就想跟著我們一起發(fā)展，這讓我比較欣慰。

這段時間，我一直在挖人，從一些連鎖公司或其他企業(yè)，因為我要搭建組織。上一次開店失敗，也讓我意識到一個問題，我在整個組織建設(shè)這塊跟不上，我還在單打獨斗。雖然選址是上次開店的最大失誤，但我也意識到了我的團(tuán)隊、組織力各方面都不行。這也是我接下來創(chuàng)業(yè)要解決的問題——一定要組織化、團(tuán)隊化作戰(zhàn)，不能靠我單打獨斗，個人的力量太微薄了。

2025年之前，我就是個個體戶，從一個小個體戶變成了一個超級個體戶，接下來要變成一個企業(yè)經(jīng)營者，這也是我未來兩年最大的一個轉(zhuǎn)型，對我而言，挑戰(zhàn)很大。因為個體戶和企業(yè)經(jīng)營者，維度不一樣。個體戶老板，你管好自己，做好自己，基本上就能活下來。但作為一個企業(yè)經(jīng)營者，需要搭建整個公司的經(jīng)營系統(tǒng)，要組織一幫人，這對你的領(lǐng)導(dǎo)力、組織力都是很大的考驗。

我今年的目標(biāo)是新增50家店，因為50家店在整個餐飲連鎖，特別是快餐小吃行業(yè)來講，是一個很關(guān)鍵的門檻。這50家店如果能開出來，就證明我們公司整個中后臺搭建起來了，我就能往100家、300家、500家店去跑。我才有做餐飲連鎖的入場券，我現(xiàn)在還在搶票中。

我內(nèi)心認(rèn)為這個品類可以再做10年、20年甚至更久，我已經(jīng)當(dāng)成事業(yè)在做。我觀察發(fā)現(xiàn)，做成全國品牌需要有一些先天因素——這個品類天生要有全國化的產(chǎn)品基因，有些品類它在地方就是走不出去，而燒餅夾里脊的產(chǎn)品是具備全國化基因的，碳水加蛋白質(zhì)加蔬菜，單手走食單人決策，地標(biāo)小吃快餐化等。我做安徽的地方小吃，在我看來，進(jìn)可攻，退可守——如果我的能力、團(tuán)隊的能力能支撐它做成一個千店品牌、全國品牌，那我們就勇往直前。如果我沒那個能力，我就做一個區(qū)域性品牌，甚至就蝸居在合肥也好，再不濟(jì)我就做十幾家店，跟我以前一樣做一個超級個體戶，掙點小錢也OK。

因為創(chuàng)業(yè)的終局還是幸福的生活，不擰巴不妄想。事業(yè)是干出來的，但日子是過出來的。能做千店是造化，做十幾家店是常態(tài)，只要人沒被欲望牽著走，心沒被規(guī)模搞變形，那無論最后做成什么樣，咱都是贏家。