雀巢的壓力是越來越大了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

雀巢的成績單并不算好看。

2月19日，雀巢集團正式對外披露了上一財年財報，報告顯示，集團全年銷售額達到 895 億瑞士法郎，凈利潤同比下滑 17% 至 90 億瑞士法郎。與此同時，雀巢管理層宣布將加速剝離冰淇淋及飲用水業務，并將資源集中于四大核心品類。

雀巢的一系列動作已經表明，面對通脹壓力與需求波動，集團正試圖通過縮減戰線來換取更確定的增長邏輯。

如今，對于上任不足半年的首席執行官菲利普·納夫拉蒂爾而言，更關鍵的挑戰顯然還在后面。

雀巢財報數據顯示，2025年集團銷售額為894.9億瑞士法郎，同比下滑2%，其中定價策略貢獻了2.8%的增長，而反映真實銷量的實際內部增長率僅為0.8%，表明過往依靠提價維持營收的模式已觸及天花板。

面對原材料成本飆升及消費者向平價品牌轉移的現狀，雀巢管理層決定剔除重資產、強季節性的冰淇淋業務。

目前，雀巢正與合資伙伴PAIPartners旗下的Froneri進行高級談判，計劃將加拿大、拉美及亞洲等地的剩余冰淇淋資產注入該合資公司。有意思的是，聯合利華也分拆了夢龍業務，背后邏輯其實都是類似的。

Froneri作為全球第二大冰淇淋制造商，其專業化運營能力有望承接這部分業務，而雀巢作為持股50%的股東，既能規避冷鏈物流的高額資本開支，又能通過分紅獲取穩定收益。

2025年，Froneri已向雀巢派發約20億瑞士法郎特別股息，顯著改善了集團的自由現金流狀況。

與此同時，雀巢明確了未來四大核心支柱：咖啡、寵物護理、營養品以及食品與零食。這四大板塊占據了集團約70%的銷售額，且具備更強的抗周期屬性。

為了進一步理順管理架構，雀巢撤銷了雀巢健康科學的全球直管職能，將其整合進營養品業務單元，旨在消除內部協同壁壘。

此外，集團還計劃在2026年啟動水務業務的剝離程序，預計2027年完成交易。

這一系列做減法的動作，配合全球范圍內約1.6萬個崗位的裁減計劃，體現了納夫拉蒂爾效能優先的戰略。從規模導向向效率導向的轉變，其實也正是跨國巨頭在存量競爭時代的典型生存法則。

在大中華區，雀巢正經歷著一些陣痛。

數據顯示，在2025年，大中華區有機增長率為負6.4%，實際內部增長率為負4.5%，成為拖累集團整體表現的主要因素。

為此，雀巢中國管理層也開始啟動了轉型，比如不再強行向渠道壓貨，轉而致力于重建消費者需求與數字化終端連接。新任中國區負責人馬凱思主導的去庫存行動導致前三季度業績大幅下滑，但第四季度降幅收窄至負7%，顯示調整已初見成效。

如果積極一點看的話，這種主動犧牲短期營收以換取渠道健康的做法，也算是體現了中國區管理層重塑市場的決心。

另外可以發現，雀巢調整了在華業務的重心，將更多資源向寵物食品與銀發經濟傾斜。比如，普瑞納品牌憑借高端化策略在逆勢中保持增長，而針對老齡化趨勢開發的醫學營養品被視為新的增量來源。

同時，雀巢完成了對徐福記剩余40%股權的收購，實現全資控股，意圖打破其季節性銷售局限，將其打造為全時段零食品牌。

盡管雀巢依舊面臨瑞幸等本土咖啡品牌的激烈競爭，以及出生率下降帶來的奶粉市場萎縮，雀巢憑借充足的現金儲備，仍擁有足夠的容錯空間來進行種種改革。

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