美團(tuán)收購叮咚買菜：即時(shí)零售的終局是“城市折疊”

文/陳永偉

2月5日，美團(tuán)在香港聯(lián)交所發(fā)布公告，宣布將以約7.17億美元的初始對價(jià)，收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)100%股權(quán)。交割完成后，叮咚買菜將成為美團(tuán)的間接全資附屬公司，其財(cái)務(wù)業(yè)績將并入美團(tuán)報(bào)表。對于熟悉“生鮮大戰(zhàn)”的人來說，這一結(jié)局并不意外，卻頗具象征意義。

回頭看即時(shí)零售這條賽道，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的發(fā)展軌跡并不復(fù)雜：從外賣構(gòu)建城市級配送網(wǎng)絡(luò)，到前置倉探索履約效率的極限，再到平臺整合各類供給節(jié)點(diǎn)，行業(yè)表面上經(jīng)歷了多輪模式更替，但底層邏輯始終未變——圍繞城市內(nèi)部的訂單密度展開。當(dāng)電商已經(jīng)將價(jià)格和品類推向極致，零售競爭的核心變量，正在不可避免地轉(zhuǎn)向時(shí)間。

幾年前，前置倉曾是最炙手可熱的創(chuàng)業(yè)賽道之一。成立于2017年的叮咚買菜，一度是這一賽道的頭部代表。憑借成千上萬個(gè)小型倉庫網(wǎng)絡(luò)，以及“最快29分鐘送達(dá)”的承諾，叮咚買菜在2021年上市前曾接近90億美元市值。然而短短幾年后，前置倉模式迅速退潮，代表企業(yè)要么出局，要么收縮，行業(yè)整體降溫。

正是在這一背景下，美團(tuán)選擇出手，將叮咚買菜納入自己的即時(shí)零售版圖。這并非一樁單純的并購事件，而更像是行業(yè)進(jìn)入整合階段的信號：創(chuàng)業(yè)者探索出的多種模式，正在被平臺吸收，逐漸融入城市消費(fèi)體系之中。即時(shí)零售也由此從創(chuàng)業(yè)賽道，轉(zhuǎn)向平臺級基礎(chǔ)設(shè)施。

如果說電商時(shí)代的零售，是把商品從遠(yuǎn)方帶到消費(fèi)者面前，那么即時(shí)零售時(shí)代的零售，則是在重新分配城市中的時(shí)間。當(dāng)“現(xiàn)在就要”成為一種被平臺持續(xù)滿足的日常習(xí)慣時(shí)，競爭的焦點(diǎn)也隨之發(fā)生變化——不再只是模式之爭，而是密度之爭、時(shí)間之爭。

即時(shí)零售為什么是重要的？

在討論即時(shí)零售時(shí)，一個(gè)經(jīng)常被問及的問題是：既然中國的電商已經(jīng)如此發(fā)達(dá)，為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍要持續(xù)加碼即時(shí)零售，并在這一領(lǐng)域投入大量資源？如果只看輿論和媒體敘事，人們很容易形成一種印象：電商似乎已經(jīng)“統(tǒng)治”了零售業(yè)，線下只剩下一個(gè)逐漸萎縮的殘余市場。畢竟，如今幾乎所有商品都可以在淘寶、京東或拼多多買到，價(jià)格往往還更便宜。那么，線下零售是否還有存在的意義？

但如果回到數(shù)據(jù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)情況并非如此。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，2025年，全國實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重約為26.1%。換言之，即使在全球電商最發(fā)達(dá)的中國，仍有將近四分之三的商品消費(fèi)發(fā)生在本地線下場景之中。

這組數(shù)據(jù)揭示了一個(gè)經(jīng)常被忽視的事實(shí)：零售在很大程度上仍是一門“近場生意”。人們可能會(huì)在電商平臺上購買手機(jī)、家電、服裝等計(jì)劃性商品，但日常消耗的飲料、零食、生鮮、藥品和日用品，仍大量來自家門口幾公里范圍內(nèi)的門店。這類商品通常具有三個(gè)共同特征：購買頻率高、單價(jià)低、需求突發(fā)。它們往往并不出現(xiàn)在事先規(guī)劃好的購物清單中，而是在日常生活中不斷冒出來的小需求，比如在感冒時(shí)急需一盒退燒藥。這類消費(fèi)天然具有“時(shí)間敏感”的特征，而傳統(tǒng)電商對此往往難以及時(shí)響應(yīng)。

即時(shí)零售正是在這一結(jié)構(gòu)性現(xiàn)實(shí)中生長出來的。它并非電商的升級版，也不是傳統(tǒng)門店的簡單數(shù)字化，而是一種新的零售形態(tài)：通過線上下單，調(diào)用本地門店或前置倉的庫存，由騎手在30到60分鐘內(nèi)完成履約。從功能上看，即時(shí)零售更像是將原本分散在城市各處的門店、倉庫和騎手網(wǎng)絡(luò)，整合為一個(gè)可被平臺統(tǒng)一調(diào)度的即時(shí)供給系統(tǒng)。

從規(guī)模上看，這一系統(tǒng)正在迅速擴(kuò)張。商務(wù)部研究院數(shù)據(jù)顯示，2024年中國即時(shí)零售市場規(guī)模達(dá)到7810億元，同比增長20%以上，增速明顯高于同期網(wǎng)絡(luò)零售和社會(huì)消費(fèi)品零售總額。預(yù)計(jì)到2026年，這一市場規(guī)模有望突破1萬億元，到2030年可能達(dá)到2萬億元。換句話說，在整體消費(fèi)增速趨緩的背景下，即時(shí)零售反而成為增長最快的板塊之一。

為什么在電商高度成熟的今天，即時(shí)零售反而愈發(fā)重要？其背后的原因主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

首先，是消費(fèi)者時(shí)間價(jià)值的持續(xù)上升。經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾曾提出時(shí)間分配理論，認(rèn)為消費(fèi)者效用不僅取決于商品價(jià)格，還取決于獲取商品所需的時(shí)間成本。隨著城市化程度提高、工作節(jié)奏加快，人們對等待的容忍度不斷下降。一個(gè)典型的城市家庭，可能愿意為一瓶價(jià)格更高的礦泉水支付溢價(jià)，只要它能夠在二十分鐘內(nèi)送達(dá)。從這一意義上看，即時(shí)零售并未改變商品本身，而是顯著降低了時(shí)間成本，這也解釋了為何即時(shí)零售單價(jià)往往更高，卻仍能保持快速增長。

其次，是電商成熟后出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)性分工。在電商發(fā)展的早期，人們希望它覆蓋所有消費(fèi)需求；但當(dāng)體系逐漸完善后，其優(yōu)勢更多集中在計(jì)劃性消費(fèi)、遠(yuǎn)距離配送和價(jià)格競爭上。與此同時(shí)，那些臨時(shí)性、情境性和碎片化的需求，則自然分流至另一條軌道。零售結(jié)構(gòu)由此分化為兩套并行體系：電商主要承擔(dān)“計(jì)劃性消費(fèi)”，即時(shí)零售則服務(wù)于“即時(shí)性消費(fèi)”。二者并非替代關(guān)系，而更像是城市消費(fèi)系統(tǒng)中的不同功能模塊。

第三，是供給側(cè)的變化。過去十多年，中國城市商業(yè)供給快速擴(kuò)張，便利店密度提升，商超數(shù)量增加，各類品牌門店遍布街區(qū)。但在電商沖擊下，線下客流逐漸分散，許多門店面臨“店多客少”的困境。在這一背景下，即時(shí)零售的發(fā)展，有助于推動(dòng)平臺與線下門店的合作，提升門店的數(shù)字化能力，從而形成一種雙贏局面：對商家而言，即時(shí)零售提供了一條新的數(shù)字化客流入口；對平臺而言，則可以顯著增加訂單規(guī)模和收入來源。

總體而言，即時(shí)零售的重要性，并不在于取代電商，而在于填補(bǔ)電商難以覆蓋的那部分需求，并與電商形成更為清晰的互補(bǔ)關(guān)系。當(dāng)一個(gè)社會(huì)的電商體系越成熟、物流效率越高，消費(fèi)者的剩余需求反而越集中于“時(shí)間敏感”的領(lǐng)域。零售競爭的核心變量也隨之發(fā)生變化：從“誰更便宜”，到“誰更全”，再到“誰更快”。

這正是即時(shí)零售的核心特征所在。它的關(guān)鍵資產(chǎn)不是全國性的倉配體系，而是城市內(nèi)部的高密度供給網(wǎng)絡(luò)；它的競爭力不在于規(guī)模成本，而在于訂單密度；它售賣的不是更低的價(jià)格，而是更短的等待時(shí)間。如果說傳統(tǒng)電商是將商品從遠(yuǎn)方送入城市，那么即時(shí)零售所做的，恰恰相反：它把城市本身，轉(zhuǎn)化為一個(gè)隨時(shí)可以被調(diào)用的巨大倉庫。

從外賣到萬物到家

即時(shí)零售的歷史，并不是從生鮮、電商或零售巨頭開始的，而是從一個(gè)看似邊緣的場景——外賣——慢慢生長出來的。它的演化路徑，大致可以分為四個(gè)階段，并且?guī)缀跖c中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張節(jié)奏完全同步。

第一階段發(fā)生在2010年前后，是外賣平臺的基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)期。那時(shí)的美團(tuán)、餓了么還只是團(tuán)購和外賣網(wǎng)站，解決的主要是用戶“吃什么”的問題。彼時(shí)，騎手體系剛剛成型，配送范圍集中在寫字樓密集區(qū)域。這一階段的商業(yè)邏輯相對簡單：平臺通過撮合餐廳和消費(fèi)者，由騎手完成最后一公里配送。從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上看，門店、設(shè)備、庫存和后廚人員等重資產(chǎn)主要由商家承擔(dān)，平臺則集中于技術(shù)開發(fā)、訂單撮合和市場推廣。

需要指出的是，盡管當(dāng)時(shí)平臺在主觀上并不希望承擔(dān)過重的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，但隨著競爭不斷加深，它們在不知不覺中搭建起了一套城市級配送網(wǎng)絡(luò)。到2015年前后，美團(tuán)和餓了么已經(jīng)在一二線城市擁有數(shù)十萬名騎手，形成了覆蓋城市核心區(qū)域的高密度配送體系。這一網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了餐飲本身，它意味著平臺已經(jīng)掌握了一種新的能力：在城市內(nèi)部以極低的邊際成本運(yùn)輸商品。

第二階段出現(xiàn)在2016年至2019年之間，即所謂“新零售”的試驗(yàn)期。那一時(shí)期，阿里巴巴推出盒馬鮮生，京東上線到家業(yè)務(wù)，不少傳統(tǒng)商超也開始嘗試線上線下一體化。行業(yè)形成的共識是，未來的零售既不是純電商，也不是單一門店，而是兩者的融合，門店既是購物場所，也是線上訂單的重要履約節(jié)點(diǎn)。

從理論上看，這一階段是一種將平臺與門店進(jìn)行一體化整合的嘗試。通過對門店進(jìn)行數(shù)字化改造，平臺希望把線下門店既變成消費(fèi)場所，也變成線上訂單的履約節(jié)點(diǎn)，從而在同一體系中同時(shí)覆蓋到店消費(fèi)與即時(shí)配送需求。

這一構(gòu)想在理念上頗具吸引力，但實(shí)踐很快暴露出結(jié)構(gòu)性問題。當(dāng)門店既要服務(wù)線下顧客，又要承擔(dān)線上訂單履約任務(wù)時(shí)，調(diào)度復(fù)雜度顯著上升，成本結(jié)構(gòu)也難以優(yōu)化。許多新零售項(xiàng)目在規(guī)模擴(kuò)張后，盈利能力反而下降。由此，“新零售”在不久之后逐漸退出了行業(yè)主流敘事。

真正的結(jié)構(gòu)性變化發(fā)生在第三階段，即2019年至2023年的前置倉創(chuàng)業(yè)潮。叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、樸樸超市等公司幾乎在同一時(shí)期獲得資本市場青睞。它們提出了一種更為激進(jìn)的方案：既然門店結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不如徹底取消線下門店，僅保留專門服務(wù)線上訂單的小型倉庫。這些前置倉被布置在社區(qū)周邊，每個(gè)倉庫覆蓋三到五公里范圍，通過高密度布局實(shí)現(xiàn)“29分鐘送達(dá)”。

在初期，這一模式的運(yùn)轉(zhuǎn)近乎理想：履約效率高，用戶體驗(yàn)好，訂單增長迅速。資本市場也迅速作出回應(yīng)。2021年前后，前置倉企業(yè)密集融資、上市，市場一度相信，這將成為下一個(gè)萬億級平臺賽道。

然而，隨著運(yùn)營時(shí)間拉長，問題逐漸顯現(xiàn)。前置倉模式的成本結(jié)構(gòu)極為敏感，倉租、損耗、騎手成本和補(bǔ)貼費(fèi)用中，任何一項(xiàng)出現(xiàn)波動(dòng)，都會(huì)迅速侵蝕利潤空間。最終，每日優(yōu)鮮率先倒下，其他玩家也紛紛收縮戰(zhàn)線，只有少數(shù)公司在調(diào)整后勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)盈利。

第四階段自2023年前后開始，行業(yè)逐步進(jìn)入平臺化的即時(shí)零售時(shí)代。與前置倉創(chuàng)業(yè)公司不同，平臺型玩家的思路更接近外賣邏輯：不再試圖自行承擔(dān)全部供給，而是將城市中的門店、商超和品牌專柜接入平臺。美團(tuán)閃購、京東小時(shí)達(dá)、淘寶閃購相繼推出，配送范圍從生鮮擴(kuò)展至數(shù)碼、藥品、服飾、家電等幾乎所有品類，即時(shí)零售不再只是“買菜”，而是演變?yōu)椤叭f物到家”。

這一階段的關(guān)鍵變化在于，即時(shí)配送從一種業(yè)務(wù)能力，轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘屑壔A(chǔ)設(shè)施。騎手網(wǎng)絡(luò)不再只服務(wù)于餐飲，而是成為本地消費(fèi)體系的底層通道。對平臺而言，每增加一個(gè)品類，邊際配送成本都在下降；對商家而言，接入平臺就等于獲得了一條新的銷售渠道。

從外賣到生鮮，從前置倉到萬物即時(shí)，這一演化路徑看似曲折，卻始終圍繞著一個(gè)核心變量展開：城市內(nèi)部的配送密度。當(dāng)騎手網(wǎng)絡(luò)足夠密集，幾乎任何商品都可以被納入即時(shí)供給體系；而當(dāng)供給足夠豐富，消費(fèi)者便會(huì)逐漸形成“隨時(shí)可得”的消費(fèi)習(xí)慣。即時(shí)零售并非某個(gè)企業(yè)發(fā)明的模式，而是城市物流密度持續(xù)提高后自然涌現(xiàn)的一種零售形態(tài)。

因此，美團(tuán)對叮咚買菜的收購，并不僅是一樁企業(yè)并購，更像是即時(shí)零售發(fā)展歷程中的一個(gè)階段性節(jié)點(diǎn)：行業(yè)正在從創(chuàng)業(yè)者不斷試驗(yàn)?zāi)Ｐ偷碾A段，進(jìn)入平臺整合與基礎(chǔ)設(shè)施化的階段。未來競爭的焦點(diǎn)，不再是誰能講出更激進(jìn)的商業(yè)故事，而是誰能把這套城市級供給系統(tǒng)運(yùn)行得更穩(wěn)定、更高效。

從模式之爭到密度之爭

回顧即時(shí)零售從外賣、前置倉到平臺化體系的演化路徑后，如果將時(shí)間軸暫時(shí)拉平，在當(dāng)前時(shí)點(diǎn)橫向觀察整個(gè)行業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)耐人尋味的現(xiàn)象：過去十多年中出現(xiàn)的各種模式，并未被徹底淘汰，而是以不同形態(tài)同時(shí)存在于市場之中。

在一些城市，消費(fèi)者通過平臺下單，商品直接由附近的便利店或商超發(fā)出，這是典型的平臺連接型模式；在另一些區(qū)域，訂單則來自平臺自建的前置倉，由統(tǒng)一采購和庫存體系完成履約，這是自營模式的延續(xù)；而在更多地方，兩種結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始融合——平臺既連接本地商家，也運(yùn)營部分自營倉網(wǎng)。也就是說，即時(shí)零售并未像許多互聯(lián)網(wǎng)賽道那樣，從一種模式迅速進(jìn)化到某種“終極形態(tài)”，而是形成了多種結(jié)構(gòu)長期并存的格局。

其根本原因在于，這些看似差異巨大的商業(yè)模式，實(shí)際上都在解決同一個(gè)問題：如何在有限的城市空間內(nèi)形成足夠高的訂單密度。因此，多模式并存并非行業(yè)尚未成熟的表現(xiàn)，恰恰相反，它反映出不同模式各自覆蓋了密度問題的不同側(cè)面。

平臺連接型模式的優(yōu)勢，在于供給擴(kuò)張速度快。只要城市中存在大量便利店、藥店、商超和品牌門店，平臺就可以迅速將這些供給接入系統(tǒng)，形成龐大的商品池。其目的并不僅是增加品類，而是提升訂單來源的密度。當(dāng)消費(fèi)者在同一平臺上既點(diǎn)外賣，又購買飲料、藥品和數(shù)碼配件時(shí)，不同品類的訂單會(huì)在同一配送網(wǎng)絡(luò)中疊加，從而提高騎手單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出。

前置倉自營模式則采取了另一條路徑：不是通過擴(kuò)展供給來源提高密度，而是通過集中庫存節(jié)點(diǎn)提升效率。將高頻商品前置到社區(qū)周邊的小型倉庫，可以縮短履約路徑、提升時(shí)效穩(wěn)定性，但這種模式對區(qū)域訂單密度高度敏感，一旦規(guī)模不足，成本壓力便會(huì)迅速放大。

混合模式則是在上述兩種路徑之間取得平衡：平臺通過連接大量本地商家擴(kuò)展供給來源，同時(shí)在高頻品類上保留部分自營倉儲(chǔ)，以穩(wěn)定核心訂單的密度和履約效率。自營與平臺供給共同支撐同一張配送網(wǎng)絡(luò)。

從表面上看，這是三種不同的商業(yè)模式；但從成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營邏輯出發(fā)，它們都圍繞訂單密度這一核心變量展開。平臺型模式通過擴(kuò)大商家數(shù)量提高密度，前置倉模式通過集中庫存提高密度，而混合模式則試圖將兩種密度疊加在同一體系中。

這也解釋了為何行業(yè)并未出現(xiàn)簡單的“優(yōu)勝劣汰”。在不同城市、不同商圈和不同消費(fèi)結(jié)構(gòu)下，最有效的密度形成方式并不相同。有的區(qū)域更適合依賴本地門店供給，有的區(qū)域更適合集中倉儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)，還有的區(qū)域則需要兩者結(jié)合。由此，各種模式并未消失，而是以不同組合方式長期共存。

當(dāng)行業(yè)發(fā)展至這一階段，商業(yè)模式本身的重要性反而下降。平臺是否自營、是否建設(shè)前置倉，已不再是決定勝負(fù)的核心變量。真正決定效率和競爭力的，是在同一片城市空間中，能否形成更高的訂單密度，使騎手路徑更短、倉庫周轉(zhuǎn)更快、調(diào)度系統(tǒng)更高效。

這正是美團(tuán)收購叮咚買菜所折射出的深層邏輯。過去幾年，前置倉企業(yè)在少數(shù)核心城市中積累了訂單密度最高、履約效率最強(qiáng)的供給網(wǎng)絡(luò)，通過高頻生鮮訂單，將倉儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)、騎手路徑與用戶習(xí)慣緊密綁定，形成局部高密度的運(yùn)營結(jié)構(gòu)。但由于缺乏足夠大的流量入口和平臺生態(tài)，這種密度往往局限于少數(shù)城市或區(qū)域，難以向更大范圍擴(kuò)展。

平臺型企業(yè)則恰恰相反。以美團(tuán)為代表的平臺，擁有龐大的用戶流量和騎手體系，外賣、到店和本地生活等業(yè)務(wù)每天產(chǎn)生海量訂單，構(gòu)成城市中最密集的即時(shí)需求網(wǎng)絡(luò)。但在部分高頻品類，尤其是生鮮領(lǐng)域，其自營供給能力仍然相對不足，密度結(jié)構(gòu)存在短板。

從這一角度看，美團(tuán)與叮咚的結(jié)合，并非簡單的平臺收購一家生鮮公司，而是兩種密度結(jié)構(gòu)的疊加：一邊是成熟的高頻用戶流量和騎手網(wǎng)絡(luò)，另一邊是局部區(qū)域內(nèi)高度成熟的前置倉供給體系。收購?fù)瓿珊螅脚_有可能將原本分散的訂單密度和供給密度整合進(jìn)同一體系之中，從而在核心城市構(gòu)建更為厚實(shí)的密度壁壘。

即時(shí)零售將向何處去？

如果只從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，即時(shí)零售的未來似乎并不復(fù)雜：規(guī)模持續(xù)增長，滲透率不斷提升，逐漸成為零售體系中的重要組成部分。但從平臺競爭的角度觀察，這一賽道的意義，遠(yuǎn)不止于一個(gè)新業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，它很可能決定下一輪互聯(lián)網(wǎng)平臺格局的重心轉(zhuǎn)移。

過去二十年，中國互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭，大體圍繞信息、商品交易和本地服務(wù)三類核心入口展開。隨著這些入口逐漸被鎖定，市場結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，即時(shí)零售的戰(zhàn)略意義才隨之凸顯，它可能成為少數(shù)仍具開放性的高頻消費(fèi)入口之一。

但即時(shí)零售的未來演化，很可能并非簡單的“電商+外賣”疊加，而是會(huì)出現(xiàn)一系列結(jié)構(gòu)性變化。

首先，即時(shí)零售將把平臺競爭從“流量競爭”轉(zhuǎn)向“密度競爭”。在電商時(shí)代，平臺的核心資產(chǎn)是流量，只要擁有足夠多的用戶訪問，就可以通過補(bǔ)貼和低價(jià)吸引商家入駐；而在即時(shí)零售時(shí)代，流量本身并不充分，關(guān)鍵在于訂單在城市空間中的分布密度。一個(gè)擁有龐大用戶規(guī)模的平臺，如果訂單高度分散，也難以構(gòu)建高效的履約體系。因此，未來平臺之間的差距，可能更多體現(xiàn)在城市網(wǎng)絡(luò)密度，而非單純的用戶規(guī)模。

這意味著，即時(shí)零售的競爭將更具區(qū)域化特征。不同平臺可能在不同城市、不同商圈形成優(yōu)勢，而不再像電商那樣呈現(xiàn)全國范圍內(nèi)的高度統(tǒng)一格局。一線城市和高密度城區(qū)，仍將是競爭最為激烈的核心戰(zhàn)場，而中小城市則可能孕育出更多區(qū)域性強(qiáng)勢玩家。

其次，即時(shí)零售將重塑平臺的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使高頻業(yè)務(wù)重新成為戰(zhàn)略核心。過去幾年，不少平臺傾向于追求低頻、高客單價(jià)的業(yè)務(wù)，例如金融、廣告和云服務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)的利潤率更高。但即時(shí)零售的邏輯恰恰相反，它依賴的是高頻、小額、碎片化的訂單。誰掌握了高頻消費(fèi)，誰就掌握了用戶的日常入口。

這可能引發(fā)一種結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：平臺戰(zhàn)略將重新圍繞高頻業(yè)務(wù)展開，而不再單純以高利潤業(yè)務(wù)為中心。外賣、即時(shí)零售、出行等高頻場景，將成為平臺生態(tài)的核心樞紐，而金融、廣告和會(huì)員體系，則圍繞這些高頻入口展開。從某種意義上看，這種結(jié)構(gòu)更像是早期互聯(lián)網(wǎng)平臺“先占據(jù)高頻入口，再實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)”路徑的一種回歸。

再次，即時(shí)零售很可能推動(dòng)電商與本地生活這兩條長期分離的賽道重新融合。過去十多年，這兩條業(yè)務(wù)路徑幾乎各自獨(dú)立：電商平臺強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)程倉儲(chǔ)和價(jià)格優(yōu)勢，本地生活平臺側(cè)重即時(shí)服務(wù)和線下商戶。而即時(shí)零售恰好位于兩者的交匯點(diǎn)，它既是商品交易，又依賴本地履約。

隨著即時(shí)零售規(guī)模擴(kuò)大，平臺或?qū)⒉辉賴?yán)格區(qū)分電商訂單和本地訂單，而是按照時(shí)間維度進(jìn)行劃分：需要立刻送達(dá)的，進(jìn)入即時(shí)網(wǎng)絡(luò)；可以等待一天的，則走遠(yuǎn)程倉配。兩套體系共享同一用戶賬戶、同一支付體系和同一流量入口。一旦這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來，傳統(tǒng)意義上的電商平臺與本地生活平臺邊界將逐漸模糊，未來的平臺更像是一個(gè)覆蓋不同時(shí)間尺度的消費(fèi)操作系統(tǒng)。

最后，即時(shí)零售可能改變平臺競爭的最終形態(tài)，從全國規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向城市網(wǎng)絡(luò)競爭。在電商時(shí)代，誰擁有更龐大的全國倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，誰就更具優(yōu)勢；而在即時(shí)零售時(shí)代，決定競爭力的已不再是全國規(guī)模，而是每一座城市內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)密度。

這意味著，未來的平臺格局，或許不會(huì)是一個(gè)完全統(tǒng)一的全國市場，而是由若干城市級優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)拼接而成的版圖。不同平臺在不同城市擁有不同的密度優(yōu)勢，整體市場呈現(xiàn)出一種“局部寡頭、全國競爭”的結(jié)構(gòu)。

總體來看，即時(shí)零售的未來，并不只是規(guī)模擴(kuò)張這么簡單。它更可能帶來三重結(jié)構(gòu)性變化：平臺競爭從流量轉(zhuǎn)向密度，平臺戰(zhàn)略從低頻高利潤回歸高頻入口，電商與本地生活的邊界逐漸消失，形成按時(shí)間維度劃分的統(tǒng)一消費(fèi)系統(tǒng)。如果這些變化逐步發(fā)生，即時(shí)零售就不只是零售業(yè)的一個(gè)新分支，而可能成為決定下一輪平臺格局的關(guān)鍵變量。換言之，未來互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的競爭，爭奪的或許不再是誰擁有更多用戶，而是誰能在城市中更高效地分配時(shí)間。

結(jié)語

回頭看即時(shí)零售這條賽道，會(huì)發(fā)現(xiàn)其發(fā)展軌跡并不復(fù)雜：從外賣構(gòu)建配送網(wǎng)絡(luò)，到前置倉探索效率極限，再到平臺整合各類供給節(jié)點(diǎn)，行業(yè)表面上經(jīng)歷了多種模式更替，但底層邏輯始終如一，都是圍繞城市內(nèi)部的訂單密度展開。因此，即時(shí)零售并不只是一個(gè)“更快送達(dá)”的新業(yè)態(tài)，而是一種新的競爭變量。當(dāng)電商已經(jīng)將價(jià)格和品類推向極致，零售競爭的核心便不可避免地轉(zhuǎn)向時(shí)間：誰能更快觸達(dá)消費(fèi)者，誰就能占據(jù)更多高頻場景，也就掌握了平臺生態(tài)的入口。

從這一角度看，美團(tuán)收購叮咚買菜，并非一個(gè)單純的并購事件，而是行業(yè)進(jìn)入整合階段的信號。創(chuàng)業(yè)者探索出的多種模式，正在被平臺吸收，逐漸融入城市消費(fèi)體系之中。未來的競爭，也不再只是模式之爭，而是密度之爭、時(shí)間之爭。

如果說電商時(shí)代的零售，是把商品從遠(yuǎn)方帶到消費(fèi)者面前，那么即時(shí)零售時(shí)代的零售，則是在重新分配城市中的時(shí)間。當(dāng)“現(xiàn)在就要”成為一種被平臺持續(xù)滿足的日常習(xí)慣時(shí)，零售的終點(diǎn)或許不再是一家門店或一個(gè)網(wǎng)站，而是一張覆蓋整座城市的即時(shí)供給網(wǎng)絡(luò)。誰掌握了這張網(wǎng)絡(luò)，誰就掌握了下一輪平臺競爭的主動(dòng)權(quán)。

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