19級老員工自述華為‘變態考核’真相：“被派去非洲前，我以為公司要拋棄我...”

　　作者 |藍血創作組

　　來源 |藍血研究（lanxueyanjiu)

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　　大家應該都熟悉一個特別容易被誤解的詞：叫降本增效。

　　一聽到這個詞，很多人腦子里可能第一反應就是，哦，是不是又要裁員了？是不是辦公用品要減半了？或者食堂的飯要變差了？其實，這些都只是最表層，甚至是最低級的一種理解。真正的高手，玩的是另外一套邏輯。

　　說到這里，有一個公司是絕對繞不開的，那就是華為。

　　我們先從源頭看看：華為的降本增效，它的起點非常反直覺，不是從怎么省錢開始，而是從怎么“放棄”開始。

　　在華為的大客戶戰略里，有一個核心原則，叫做“先場景后客戶”。就是說，在決定要不要去攻下一個大客戶之前，華為的團隊會先用一套非常嚴苛的工具，比如“五看”篩選法，就是看對方的戰略、組織、經營、技術和競爭，來判斷這個客戶所在的“業務場景”到底值不值得投入。

　　他們會把產品和市場分成好幾類，比如金牛產品、明星產品，還有那些沒什么前途的問題產品。這意味著什么？意味著當你的銷售團隊還在像無頭蒼蠅一樣，給通訊錄里所有名字帶“總”的人打電話時，華為的團隊可能已經根據場景分析，主動放棄了70%他們認為低效的機會。然后，他們會把省下來的所有精力和資源，全部砸在那些被驗證過的高回報場景里，比如早年間的小基站規模化使用，就是這么打下來的。

　　這就揭示了一個很殘酷的真相：大多數企業的所謂“低效”，本質上是戰略上的“貪婪”造成的。

　　你想抓住所有客戶，結果就是極高的獲客成本和低得可憐的成交率。華為的玩法，是在進入戰場之前，就已經完成了“物理隔絕”，通過鎖定特定的場景，確保每一分錢的研發和銷售投入，都精準地打在了那個最高價值的點上。

　　這種邏輯，跟我們熟悉的工業時代那種追求“規模效應”的玩法，有本質的不同。

　　在今天這種高科技競爭的環境里，一個無效的客戶，他不僅僅是浪費了你一點銷售提成那么簡單。更可怕的是，他會拖累你整個研發和交付系統的響應速度，產生巨大的，我們看不見的“隱性協作成本”。所以，華為的“先場景后客戶”，實際上是在用一種戰略上的“冷酷無情”，來換取整個經營上的“身輕如燕”。真正的降本增效，不是在奔跑的時候想著怎么節省體力，而是在出發前，就果斷地砍掉那些根本跑不通的路。

　　那么，當戰略已經明確了我們要“打哪里”之后，接下來的問題就來了，你得有一支能打的部隊。那什么樣的部隊，才能在這種復雜的陣地戰中，實現最高效的推進呢？

　　這就不得不提華為內部那個大名鼎鼎的“鐵三角”作戰陣型。

　　這個陣型由三個角色組成：一個是客戶經理，也就是Sales；一個是解決方案專家，Solution；還有一個是交付專家，Service。這三個人湊在一起，就是一套價值互補的系統。

　　比如說，客戶經理，他不只是賣東西，他要負責提供三種價值：物質價值，就是幫客戶省錢賺錢；成長價值，幫客戶提升能力；甚至還有情緒價值，讓客戶跟你合作得舒心。而那個解決方案專家呢，他必須做到“三懂”：懂自己的產品、懂客戶的業務場景、還要懂競爭對手的策略。

　　在華為早年開拓海外市場的時候，面對客戶那些千奇百怪的個性化需求，就是靠這種“鐵三角”組合，才能做到快速響應。而不是像很多傳統公司那樣，一個需求在銷售、技術、售后之間來回傳話、簽字、開會，幾個星期就過去了。

　　“鐵三角”這個模式，其實解決了一個企業內部最消耗能量的問題，那就是“部門墻”。在傳統公司里，銷售只管簽單，技術只管研發，售后只管擦屁股，大家就像在玩一場“接力賽”，每一棒交接的時候，都會有巨大的信息損耗和返工成本。

　　而華為，他是直接把“后端”的人才推到了“前端”，在項目一開始，解決方案和交付專家就進場了，直接把未來的交付風險和技術難題給提前對沖掉了。這極大地縮短了整個“從線索到現金”的周期。

　　有的人可能會想，哎，這多加幾個人，不是增加成本了嗎？但“鐵三角”恰恰證明了一個反常識的道理：在關鍵節點上，增加正確的人員密度，反而能極大地降低總成本。

　　你想想，如果一個單打獨斗的銷售，因為他不懂技術，簽回來一個根本無法交付的合同，那后續的賠償、客戶的流失、品牌的損失，這個成本會是最初增加一個專家成本的幾百上千倍。所以，華為本質上是在用“高密度、高專業度”的組織投入，去對抗市場上那些“不可控、低效率”的巨大風險。

　　說到底，協同作戰的目的，根本不是為了人多力量大，而是為了確保價值在傳遞的過程中，不因為那堵看不見的“部門墻”而白白折損掉。

　　當然了，這種高能團隊的運作，如果缺乏一套非常精密的管理“儀表盤”，那很快就會從高效協作變成一團混亂。華為是怎么做的呢？他們把一個極其復雜的銷售過程，拆解成了一個叫“最簡LTC流程”的東西。

　　LTC就是Lead-to-Cash，從線索到現金。同時，再配上一套叫“WET考核法”的KPI體系。這個考核法，它不僅僅是看你最后賣了多少錢，它會深度地去解構你的目標、過程和狀態。

　　更有意思的是華為的激勵機制。

　　比如，在一個大項目里，怎么分錢？這個利益分配模式，在項目開始前就已經被清晰地固定下來，而且是完全透明的。誰貢獻了多少，該拿多少，一清二楚。甚至，他們還通過大區輪崗的模式來平衡不同區域的資源和機會。這種精細化的管理，帶來一個什么結果呢？它確保了即使是一個普通的“明白人”或者“聰明人”，只要他按照這個系統流程去走，也能打出像“頭狼”一樣漂亮的戰績。

　　這背后意味著，華為在某種程度上，實現了銷售的“工業化”。通過LTC這樣的流程，一個項目的成功，不再是高度依賴于某個天才銷售的靈光一閃和個人英雄主義，而是變成了一系列可計算、可預測、可復用的標準動作。這種確定性本身，就是最大的降本增效。因為它極大地降低了組織對所謂“頂級天才”的依賴，讓整個組織的表現變得非常穩定。

　　而這種“合理分錢”和“科學考核”的機制，更是解決了一個企業想要長久發展下去的終極挑戰，那就是：動力的衰減。

　　當一個員工能清楚地看到，他的每一分努力，在這個系統里是如何一步步轉化為個人收益的時候，“自我驅動”就出現了，管理的成本自然就大幅下降了。所以，一個偉大的系統，它的目標從來不是去滿世界尋找英雄，而是設計一套機制，讓普通人也能持續地做出不平凡的貢獻。

　　好，我們說了戰略選擇，說了組織協同，也說了流程管理。既然銷售和管理已經做得這么精進了，華為又是如何在更底層的生產運營環節，去榨取那最后一點點的效率紅利的呢？

　　這就得提到一個更高維度的降本觀念了。在華為的語境里，“質量優先”這四個字，它不是一句貼在墻上的口號，它是一種成本控制的邏輯。

　　他們通過像IPD，也就是集成產品開發，和ISC，集成供應鏈這些復雜的管理體系，在產品還在研發階段的時候，就把后續的可制造性、可服務性全都設計進去了。舉個具體的例子，華為在研發上投入巨大，很多人覺得燒錢，但它的目的之一，就是通過核心技術的突破，讓產品本身的設計更簡潔、性能更穩定。

　　有統計表明，你在設計階段多花一塊錢，去減少一個未來的產品缺陷，那么后續省下來的返工、維修、客服、品牌聲譽的成本，可能是十塊、一百塊。這遠遠高于你在生產線上克扣的那一點點材料費。

　　所以你看，這是一種“升維打擊”。研發投入的“增”，是為了換取未來整個運營損耗的“減”。這就好比建一棟大樓，如果你的地基和結構設計就規避了80%的潛在問題，那未來幾十年的物業維修成本自然就指數級下降了。華為就是通過這種精益管理的思想，去識別和消除掉那些流程中我們普通人根本看不見的“垃圾”和“浪費”。

　　當然，肯定會有人質疑，說華為這種搞法，研發投入太高了，會影響短期的利潤率。但是從一個更長的時間軸來看，技術領先帶來的“議價權”和“低維護成本”，恰恰構成了它最堅固的競爭壁壘。

　　你可以想象一下，當市場不好的時候，那些靠低質低價生存的企業，很快就會被售后的問題和崩塌的口碑給拖垮。而華為這種“重研發、輕損耗”的模型，反而表現出極強的抗風險韌性。

　　那我們到底能從華為身上學到什么呢？

　　我覺得，可以歸結為幾個核心的洞察。

　　首先，我們對“降本”這件事，可能存在一個巨大的認知錯位。真正的降本，根本不是靠裁員或者縮減開支，而是通過像“先場景后客戶”這樣的戰略篩選，和LTC這樣的流程優化，去消除掉組織內部那些大量的“無效動作”和“內部摩擦”。

　　其次，是組織的化學反應。“鐵三角”模式就證明了，跨職能的深度協同，能大幅降低溝通成本和決策風險，最終讓組織的響應速度本身，成為一種核心競爭力。

　　再者，質量就是成本。在研發端的“增效”投入，其實是后端運營實現“降本”的最有效途徑。最好的省錢方式，就是“一次性把事情做對”。

　　最后，也是最關鍵的，激勵才能真正驅動流程。一套科學的分錢模型和考核體系，才是把冰冷的制度轉化為生產力的燃料。如果沒有利益的閉環，再完美的流程也只會流于形式。

　　我們常常把“降本”和“增效”看作是天平的兩端，好像要提高效率就必須增加成本，要降低成本就必須犧牲效率。但華為的案例，給了我們一個完全不同的視角：降本增效的本質，其實是企業進行的一次“認知大掃除”。

　　它要求管理者首先要敢于承認，我們過去大部分的忙碌，其實都是在為“錯誤的決策”、“低效的流程”和“平庸的質量”在買單。華為不是在省錢，而是在通過一套極其嚴密的管理系統，拒絕為這些平庸和平庸帶來的代價買單。

　　所以，請問問自己：你的企業，究竟是在為了生存而節省，還是在為了進化而投資？如果你的降本動作，最終讓員工感到的不是高效，而是寒心，那可能你不是在降本，而是在透支未來。