沃爾瑪收縮、永輝關店：傳統商超的命，被這家東北企業續上了

作者丨汪海

根據中國連鎖經營協會新發布的《2024年中國連鎖TOP100》，同比2023年，半數以上的零售企業規模下滑。

沃爾瑪當下跌破300家門店，永輝今年預計關掉250-350家店......曾經風光無限的“商超”模式，似乎都面臨著規模收縮的問題。

連鎖商超不再被消費者選擇，原因在于商品售價高、運營成本高、其他業態分流等。

但在最新發布的榜單中，仍有10家企業銷售額和門店數實現雙位數增長，分別是盒馬、鳴鳴很忙、萬辰生物、柒一拾壹、開市客、十足、比優特、酷動、芯果科技、老鄰居。

作為唯一一家聚焦傳統商超業態的比優特，無疑是其中最獨特的存在。2024年比優特銷售額同比增長35.7%，門店數同比增長14.7%，2025年更將實現百家門店、百億營收的目標。

雖然市場都在唱衰商超的前景，但從比優特的發展中，我們看到的是，市場仍舊需要商超，但問題是——需要什么樣的商超？

商超，普遍都難

傳統商超的日子不好過，這并不是今天才發生的事，而是在多種環境因素的共同作用下，被不斷加速放大的困局。

1. 線下門店成本高企，盈利壓力大

近年來，尤其是疫情后，大多數城市物業租金并未出現實質性下調，反而在核心商圈和優質社區附近仍保持高位。對于主打大賣場、社區商超形態的傳統商超來說，租金支出成為每月必扛的“沉重包袱”。

與此同時，人工成本也不斷上漲。不少連鎖商超負責人坦言，人效比10年前下降了不止一半。門店既要保障收銀、理貨、補貨、保潔等日常運營，又要承接線上訂單揀配、外賣配送等額外工作，運營成本居高不下。

2. 線上業務迅猛擴張，持續分流客流

消費者購物習慣已發生根本變化。以前是“先逛后買”，現在則是“先搜后買”。尤其在快消品上，即時零售平臺、小程序團購等線上渠道全面滲透進居民生活。

越來越多的用戶習慣于在京東、美團、拼多多、叮咚買菜上購買米面糧油、牛奶飲料，商超不再是首選的補貨場景。加上線上渠道的價格補貼和配送便利，線下商超的流量被持續蠶食。

3. 品類殺手崛起，削弱全品類優勢

傳統商超的核心價值，在于一站式購物。但現在，這種價值也正在被“專業細分”的新物種比如凍品鍋圈、零食店、生鮮錢大媽等不斷瓦解，商超的品類被系統性分流。

4. 與供應商通道費的合作方式，讓零售價難以降低

受外資零售企業影響，中國商超行業收了二三十年的“租金”。品牌商們為了在商超渠道順利上架，不得不將費用加在商品上，因此讓貨架上的零售價虛高，失去了大賣場應有的優勢，也讓消費者失去對超市的信任。

多種環境因素，造成了今天許多全國性連鎖企業規模急劇收縮。但在東北，比優特卻加快開店步伐，與其形成鮮明反差。

傳統商超撐不住了它為何能逆勢而起？

6月8日，比優特宣布將在37天內連開14家新店，其中在長春3家齊開。

這14家新店有11家為承接原永輝商超門店，另外兩家為接手其他品牌舊址，1家為重裝升級的門店。

比優特的快速擴張，無疑是今天傳統商超行業中一幅亮眼的景象，在這背后更離不開其對商超業態的精準洞察以及預判。

2019年，比優特在經營過程中首次出現虧損，這樣的信號引起公司內部的警覺。通過調查發現，出現虧損的核心原因是在比優特的零售價上，比優特門店中的商品價格絕大部分都高于周邊小店。

對此，比優特進行了深度調研，將門店中的3000個單品與周邊小店比價，并且將價格高于小店的單品與其拉齊。在這樣一系列操作后發現，有300多個商品在比優特端出現了負毛利。

面對這個問題，比優特通過自身補貼虧損，先將前端價格降下來，并開始與上游供應商進行重新談判。

比優特戰略運營部長劉文亮和筆者說道：“之所以會選擇直接降價，是因為與消費者建立信任是艱難的，但失去消費者的信任卻很容易，可能這一兩次的購買，就會在消費者心中大打折扣，等到采購談好價格時，門店可能已經沒人了。”

2019年，對于比優特來說還有一個重要的轉折點——日日配的建立。劉總跟筆者坦言：“沒想到日日配，在今天會為比優特帶來如此高的價值以及影響。”

日日配源于比優特董事長孟繁中在一次尋店時所產生的想法。

傳統商超為了能及時補貨，大多會在門店中設立自己的庫房，供應商到的貨常堆積在內。

孟繁中發現，這樣的規劃一方面需要割舍出門店的三分之一面積用作庫房擺放貨物，另一方面門店的員工每天也需要提前花費一個小時，甚至更多時間去庫房找貨，人效大大降低。碰上節假日搞活動，門店庫房更是常常爆倉。

日日配的邏輯類似于B2b，通過在總倉拆零的方式，配送到每個商超門店。實現全品配、拆零配、日日配、以銷定配。

而門店的庫房面積則可以讓給賣場經營，陳列更多商品。“此次接手永輝這十幾家店，我們會把庫房全部都取消，平均每一個店會擴出來1500平方米的面積用作賣場，提升銷售額。”劉文亮說道。

日日配除了大大提高了人效，也實現了門店端數據的打通，每家門店每天的銷售額、動銷商品數據等在總倉都清晰可見。

也正是因為配送中心的建立，讓比優特的SKU數從31000個降到17000個，淘汰了絕大部分不動銷、不應季、重復率高且占據著倉庫的貨品。

對于比優特的擴店，劉總也和筆者分享了他的思考：“從經營的角度來講，大規模才會帶來高效率，這兩年東北的確迎來了一些結構性的機會，許多連鎖商超的撤出，為比優特提供很好的擴張機會。”

市場依舊需要商超

去年開始，不少商超加入調改行列。筆者走訪了許多門店后發現，大多是熱鬧開場，平淡收場，核心問題在于——供應鏈沒有真正改變。

供應鏈效率、商品差異化是當下商超繞不開的兩大課題。

供應鏈效率：賣好/商品，通過提高商品流通效率，降下中間環節的高成本，讓進店顧客能真實感受到商品的實惠。

商品差異化：賣/好商品，通過聯名共創、自有品牌等，讓消費者意識到門店中的商品，區別于其他商超，質量更好、品質更優。

過去，商超主要圍繞著生鮮和標品展開，大部分連鎖商超與當地經銷商直接合作，因此，在供應鏈上沒有縱深。

加入調改，商品差異化得到了一定程度的解決，開業初期也因此帶來了十足的客流。

但多數商超沒有可以自己把控的供應鏈，所以無法控制商品結構，也無法形成價格優勢。供應鏈層層加價，疊加運營成本，使得商品終端售價偏高，在消費者眼中“性價比不高”。

從發展的角度而言，供應鏈效率是連鎖零售發展的基礎，沒有這個基礎，商品差異化無法形成持久的市場競爭力，不能解決今天中國傳統商超的實際問題。

比優特快速發展，正是得益于其供應鏈方面的深耕。據了解，比優特在打好供應鏈這個基礎上，接下來將繼續通過真市美供應鏈，以及比優特自有品牌，強化其在商品差異化方面的競爭力。

“今天的比優特之所以全力奔跑，也是為了給超市證明，市場需要連鎖商超，供應商、廠商都需要連鎖商超，商超行業依舊充滿未來。”劉文亮這樣說道。

沒有供應鏈效率，就沒有利潤；沒有差異化商品，就沒有粘性客群。市場從來沒有放棄商超，只是放棄了不愿意改變的商超。

作為線下實體商業的“領頭羊”，商超這幾年被各種競爭業態打得“猝不及防”，被年年唱衰。

這兩年來我們能看到許多企業參與調改，推進門店改造、優化商品等等，這是一種信號，挽救頹勢的信號。

市場依舊需要商超，但今天的商超必須是一個擁有供應鏈效率、差異化商品，給到精準客群良好體驗的“全新商超”。

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今年，我們把這個命題拆解為一系列“必須回答、必須落地”的議題：

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