地產行業的游戲規則，徹底變了

最近幾年，地產社群運營可謂風頭正勁，幾乎每家品牌房企都躬身入局，試圖以社群為紐帶，與業主建立更深層次的情感鏈接，進而完成從“空間建造者”向“生活服務商”轉型的關鍵一躍。

不過明源君發現，隨著這股熱潮的快速擴散，亦有不少開發商對社群運營的理解依然過于片面，甚至在大方向上有些跑偏了。

比如，有些房企只是單純把社群當成營銷工具，重獲客轉化而輕長期價值。還有房企做社群，從主題設定到活動形式全是自己一手包辦，業主建議被自動忽視，導致社群活動淪為自嗨式的品牌秀場。

地產社群究竟該如何運作，才能跳出現有困局，真正實現可持續生長？近兩年，一批頭部房企已率先展開系統性探索，并取得了階段性成果。

比如華潤置地就專門成立社群品牌“潤比鄰”，通過“企業搭臺、業主共創、跨部門協同、多業態配合”的創新模式，為地產行業探索社群運營提供了全新思路。

恰好在近期，華潤置地又在深圳精心策劃了一場別開生面的社群實踐 —“ 潤比鄰2026全國業主春晚”（下稱“潤比鄰業主春晚”）。這也是繼“潤BA全國業主籃球聯賽”廣受好評后，華潤置地在社群運營上的又一落地樣板。

千萬別小看這場活動，在深入了解“業主春晚”整個籌備過程后，明源君覺得，無論是組織體系的高效搭建，還是客戶參與機制的創新設計，地產同行都能從中窺見華潤置地在社群運營上的獨到打法和深層思考，以及清晰捕捉未來地產社群進化的全新方向。

接下來，明源君就為大家一一拆解。

1

出發點越純粹， 社群就越有生命力

明源君之前講過，早期的地產社群，其出發點往往是將其當作銷售轉化的工具，這種功利化的定位，從一開始就決定了社群很難長出真正的生命力。

一方面，以銷售轉化為主要導向的社群運營，其活動頻次完全是圍繞房企的營銷節點展開，缺乏長期運營的動力與機制。一旦銷售目標達成，社群活動便隨之停滯，讓原本應該持續生長的社區生態，最終淪為“曇花一現”。

另一方面，在功利化導向之下，社群所有活動設計和內容輸出，往往都是圍繞如何促成老帶新和成交轉化展開，而不是從業主的真實生活需求出發。這種明顯帶有廣告性質的活動，讓業主感受到的不是社群溫度，而是自己成了被收割的對象。久而久之，業主便會對這類社群產生抵觸心理，參與熱情大幅下降。

對比之下，目前社群做得好的房企，往往出發點都非常純粹，即主要為了與客戶建立可持續的深度鏈接，為業主創造更美好的生活體驗。

比如華潤置地很早就意識到行業做社群的通病，所以在“潤比鄰”品牌體系構建之初，其便主動跳出地產營銷邏輯，將社群運營錨定于更廣闊的社會價值深耕上。

前面提到的“潤比鄰2026業主春晚”，便是這一理念的落地實踐。

首先，活動主動打破傳統社群的邊界，不設置參與門檻，無論是白發長者還是稚嫩孩童，都能在春晚舞臺上找到屬于自己的位置。這種開放包容的姿態，讓社群活動不再成為少數人的秀場，而是真正升華為全民參與的集體記憶。

其次，活動通過“企業搭臺、群眾唱戲”的模式，系統性地將社群活力轉化為基層治理的有機組成部分。 此舉不僅極大豐富了社區居民的精神文化生活，更為房企參與社會治理、助力城市文明發展，提供了具有示范意義的實踐路徑。

2

房企單邊主導做不出好社群，全員共創才是活力之源

之前有地產同行向明源君吐槽，自己明明花費了大量人力物力和財力，辦了那么多場社群活動，可總感覺和客戶之間隔著一層無形的屏障，客戶不僅參與熱情不高，事后反饋也不盡如人意，簡直是吃力不討好。

究其原因，往往是因為房企在社群策劃與執行過程中，陷入了單方面主導的誤區。從主題設定到活動形式，基本都由房企一手包辦，業主只能被動接受，無法真正參與其中，自然也就談不上什么情感共鳴了。

而華潤置地社群活動辦得有聲有色的另一個秘密，就在于其首創了共創機制。

比如開頭提到的“潤BA全國業主籃球聯賽”，從參賽選手到現場志愿者，從啦啦隊隊員到官方主題曲創作，諸多關鍵環節均由業主全程共創參與。

這次的“業主春晚”，同樣延續了共創的做法。例如舞臺上的主持人，是小區居民公認的金話筒；登臺獻藝的演員，是平日里朝夕相伴的鄰里街坊；就連導演、化妝師、服裝師、撰稿人這些幕后崗位，也悉數由熱心的業主志愿者們組成。

可能在有些人看來，華潤置地推行的社群共創機制，是企業讓渡話語權、弱化主導地位的表現。但明源君認為，這恰恰是華潤置地“以退為進”，激活社群內生動力的深層次思考。

首先，社群真正的生命力，不是來自企業的單向輸出，而是依靠全體業主的主動參與和情感共鳴。

所以，華潤置地創新提出共創機制，實際是從根本上重構了開發商與業主的關系，使其不再是服務與被服務的單向關系，而是雙方奔赴、合作共贏的伙伴關系。

這種身份上的轉變，會讓業主清晰地意識到自己是社群不可或缺的一份子，進而催生強烈的共同體意識，積極主動地為社群發展出謀劃策，讓社群形成 “ 自我造血 ” 。

其次，華潤置地主動弱化主導地位，并非放任不管或退出管理 ，而是將工作職能從臺前的活動組織者轉變為幕后的資源支持者，繼而形成 " 企業搭臺、業主共創 " 的運作模式。

這樣一來，既能讓業主在共創中擁有充分的自由度，又能確保社群長久有序運行，可謂一舉多得。

3

社群不是單個部門的獨角戲，而是一場全員協同的系統性工程

伴隨著這幾年的深度調整，地產行業的競爭，早已從過去單一維度的角逐，轉向了對企業綜合能力的全面檢驗。

這也意味著，未來房企想要在激烈的市場競爭中突圍，除了要在產品打造、成本控制、營銷創新等傳統維度上繼續穩扎穩打，更需在組織協同效率與跨域資源整合能力上鍛造深層優勢。

房企布局社群運營，亦是如此。

表面上看，社群比的是活動現場夠不夠熱鬧、業主參與度夠不夠踴躍。但深入一層就會發現，如果沒有強大的組織協調和資源調配能力做支撐，再精巧的活動設計，也容易停留在“PPT”階段。

就以“業主春晚”為例，這場覆蓋全國24座城市、成功鏈接數萬業主的社群活動，之所以能夠成功落地，背后正是華潤置地強大的組織協調能力與資源調配能力在全程托底。

首先，社群的本質是長期關系的經營，這注定它無法靠某個部門的短期沖刺完成，而是需要跨部門的持久協同。

所以，在“業主春晚”啟動之初，華潤置地就牽頭組建專項工作組，總部牽頭聯動萬象生活物業航道，將多個業務單元全部納入進來，形成“上下聯動、左右協同”的一體化運營體系，確保活動從策劃到落地的全流程高效銜接。

其次，華潤置地還將目光投向集團龐大的多業態矩陣，把華潤飲料、康佳等兄弟單位品牌，統統納入到社群運營的“資源池。這一策略不僅極大豐富了社群活動的內容層次，更通過“潤比鄰”這一社群接口，實現了華潤集團旗下品牌生態的有機聯動。

可以說，“業主春晚”的成功舉辦，不僅是華潤置地組織協同能力的又一次大檢閱，更是其與華潤集團旗下多業態板塊深度融合、協同作戰成果的集中展現。

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結語：

從近兩年頭部房企紛紛加碼布局社群運營的趨勢可見，未來幾年，社群能力將不再是錦上添花的”可選項"，而是決定房企能否在存量競爭中突圍的核心能力，更是企業穿越行業周期、構建長期主義的關鍵基座。

華潤置地的前瞻性布局，就是最好的證明。早在行業尚未達成共識之時，華潤置地便以”潤比鄰”為戰略抓手，率先構建起集“業主深度共創、組織高效協同、社會價值輸出”三位一體的社群生態。

之后，從“Bling比鄰生活節”到“全民健康樂活一夏”，從“潤BA全國業主籃球聯賽”到“業主春晚”，一場場叫好又叫座的社群實踐在全國多個城市落地，不僅極大提升了華潤置地的品牌美譽度和市場話語權，更為其后續社群運營積累了寶貴經驗。

更關鍵的是，這些實踐不僅讓華潤置地贏得了寶貴的戰略主動，更為行業探索社群運營提供了一份可參照的典型樣本。

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