即時(shí)零售被嚴(yán)重低估了

作者 丨任文青

即時(shí)零售，這個(gè)今年以來突然爆火起來的話題，讓很多人一時(shí)緩不過神來。

最近很多品牌跟我了解：“任老師，即時(shí)零售到底咋回事？跟傳統(tǒng)電商有什么不同？要以什么站位應(yīng)對(duì)？”

在我們最近實(shí)施的多場(chǎng)品牌高管的培訓(xùn)中，即時(shí)零售都是核心議題。

有人說，即時(shí)零售的影響力被嚴(yán)重高估了，因?yàn)榘凑胀黄迫f億的規(guī)模測(cè)算，在中國(guó)整體50萬億的社會(huì)零售盤子里，即時(shí)零售的市場(chǎng)滲透率不到2%。

確實(shí)，從規(guī)模占比來說，即時(shí)零售不大。但判斷一件事物的影響，不能只看當(dāng)下的規(guī)模，還要看它是否符合趨勢(shì)，以及它對(duì)既有的模式形成了哪些顛覆和沖擊。

我的觀點(diǎn)是：即時(shí)零售，讓我們的手機(jī)變成了類似“哆啦A夢(mèng)的四次元口袋”的東西，滿足了我們“現(xiàn)在就要”的需求，這種刻在人性深處的渴望被滿足，會(huì)讓我們的很多消費(fèi)習(xí)慣——“再也回不去了”。

以發(fā)展的眼光看問題，隨著市場(chǎng)滲透率的不斷提高，品類與各種細(xì)分場(chǎng)景的精準(zhǔn)匹配，以及未來技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)和履約成本下降等，至少對(duì)快消品牌來講，即時(shí)零售的影響力不是被高估了，而是被低估了！

品牌僅僅把即時(shí)零售看作一個(gè)銷售渠道是不夠的，它對(duì)企業(yè)產(chǎn)品端的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化、需求側(cè)的捕捉與運(yùn)營(yíng)，以及供銷鏈路都有新的要求。

正確理解即時(shí)零售，明白這些要求，對(duì)理解行業(yè)變革方向有重大意義。今天這篇文章，把我的思考分享給你。

滿足人性即時(shí)需求的接口

今年以來，幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭突然在“即時(shí)零售”這個(gè)領(lǐng)域加大投入，幾百億人民幣的補(bǔ)貼就這么燒進(jìn)去。到底怎么了？它們是瘋了嗎？

當(dāng)然不是。

這場(chǎng)由京東、美團(tuán)、阿里三大平臺(tái)掀起的“外賣大戰(zhàn)”，讓默默發(fā)展多年的即時(shí)零售突然成了行業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)。作為一個(gè)新渠道，又被品牌們關(guān)注起來。但即時(shí)零售，可不僅僅是一個(gè)新渠道那么簡(jiǎn)單，它本質(zhì)上是對(duì)流通結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。

說明白這件事，我們需要從“即時(shí)零售”這個(gè)概念講起。

作為一個(gè)成熟的行業(yè)概念，即時(shí)零售是由美團(tuán)、京東等中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在2010年代末期系統(tǒng)性地提出和推廣開來的。

即時(shí)零售是一個(gè)“中國(guó)化”的行業(yè)表達(dá)，但真正的實(shí)踐先驅(qū)其實(shí)是亞馬遜。

亞馬遜在2005年推出的Amazon Prime會(huì)員服務(wù)，核心承諾就是“兩日達(dá)”，這重新定義了電商物流的速度標(biāo)準(zhǔn)。

之后在2014年推出的Prime Now服務(wù)，提供“一小時(shí)送達(dá)”的生鮮、日用品等，這已經(jīng)是全球范圍內(nèi)“即時(shí)零售”的完整模型了。

亞馬遜是這一模式的奠基者，但他們可能更傾向于使用“即時(shí)交付”（Instant Delivery）或“按需交付”（On-demand Delivery）這類詞匯。亞馬遜并未將此上升為主流零售形態(tài)，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們將其系統(tǒng)化為新的零售范式。

在中國(guó)，早期的外賣平臺(tái)（如美團(tuán)外賣、餓了么）從送餐延伸到送水果、送藥、送鮮花，本質(zhì)上就是在進(jìn)行“即時(shí)零售”的實(shí)踐，只是商品品類局限于餐飲及個(gè)別領(lǐng)域。

大約從2018年開始，美團(tuán)將其外賣業(yè)務(wù)的能力平臺(tái)化，大力拓展非餐業(yè)務(wù)，如美團(tuán)閃購。

在公司的財(cái)報(bào)、分析師會(huì)議和公開演講中，美團(tuán)高管（尤其是CEO王興）開始系統(tǒng)地闡述“即時(shí)零售”的概念：一種由消費(fèi)者即時(shí)性需求驅(qū)動(dòng)、依托線下實(shí)體供應(yīng)鏈、通過即時(shí)物流配送方式，在短時(shí)間內(nèi)（通常30分鐘至1小時(shí)）將商品送達(dá)消費(fèi)者的零售模式。

美團(tuán)CEO王興判斷，即時(shí)零售代表了零售的終局，即“萬物到家”。

可以說王興在這點(diǎn)上的判斷，是非常有洞見的，只不過“萬物到家”，今天看來更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是“萬物到手”——除了居家，還有出行、飲食、社交等需求場(chǎng)景，美團(tuán)在2024年總結(jié)了“十六大場(chǎng)景”。

巨頭們爭(zhēng)搶的，不只是流量，更是“誰能成為用戶此刻需求的接口”。

人類對(duì)于“延遲滿足”天生就感到焦慮和痛苦，我們要的是痛苦立刻消失，欲望立刻被滿足。

看過《哆啦A夢(mèng)》這個(gè)經(jīng)典動(dòng)畫片的人都知道，機(jī)器貓可以隨時(shí)在它的“四次元口袋”里掏出它需要的東西（四次元 = 實(shí)物+時(shí)間），可以說這是我們渴望需求被立刻滿足的終極意向。

“現(xiàn)在就要！”是刻在我們?nèi)诵陨钐幍乃膫€(gè)字。而即時(shí)零售，正好滿足了這種“即時(shí)性渴望”的底層需求。

• 無需囤貨、無需出門

• 需要的東西手機(jī)一搜

• 下單后30分鐘內(nèi)送達(dá)

某種意義上來說，即時(shí)零售，讓我們的手機(jī)變成了“哆啦A夢(mèng)的四次元口袋”，誰掌握了這個(gè)“口袋”，誰就掌握了消費(fèi)者的即時(shí)選擇權(quán)。

根據(jù)商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院報(bào)告的數(shù)據(jù)，2025年即時(shí)零售規(guī)模將破萬億，2019年到2026年的年均復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)39%。

這種規(guī)模的市場(chǎng)，哪怕它在社零總額中只占個(gè)位數(shù)的份額，也必然對(duì)快消品牌產(chǎn)生巨大影響——而這與快消品的特性又息息相關(guān)。

基于場(chǎng)景的供需匹配

互聯(lián)網(wǎng)電商對(duì)傳統(tǒng)銷售鏈路產(chǎn)生巨大沖擊，但迄今為止，線下渠道仍占快消品70%的份額。

因?yàn)榭偟膩碇v，相對(duì)于3C數(shù)碼、服裝鞋帽等，快消品還是以沖動(dòng)性、即時(shí)性購買為主。

但即時(shí)零售30分鐘的履約時(shí)效，正好覆蓋這一類商品。

實(shí)體零售是快消品的主要售賣渠道，即時(shí)零售在哪些方面對(duì)其形成沖擊？

第一、大幅減弱實(shí)體零售的“選址紅利”；

第二、“推薦算法”取代實(shí)體店的“陳列價(jià)值”；

第三、邊緣化實(shí)體門店的“客情資源”。

隨著即時(shí)零售（前置倉）滲透率的提升，越來越多的消費(fèi)者形成新的消費(fèi)習(xí)慣，越來越多的實(shí)體零售將不得不成為“平臺(tái)節(jié)點(diǎn)”，融入這張履約的大網(wǎng)。

作為即時(shí)零售的資深用戶，我列舉幾個(gè)典型的購物行為。

1.居家場(chǎng)景，在小象超市或者七鮮，購買面包、鮮奶；

2.出行場(chǎng)景，在閃電倉下單藍(lán)牙耳機(jī)、電腦轉(zhuǎn)換接頭；

3.戶外場(chǎng)景，露營(yíng)聚餐在平臺(tái)下單飲料、衛(wèi)生濕巾等。

我們換個(gè)視角來看：“四次元口袋”只是一個(gè)接口，作為用戶，你從“口袋”里拿東西，完全不用考慮后端復(fù)雜的鏈路，因?yàn)槠脚_(tái)通過強(qiáng)大的線上算法、線下調(diào)度能力，完成了供需的匹配。

我在8月新經(jīng)銷大會(huì)上分享過一個(gè)觀點(diǎn)：消費(fèi)的背后是供給與需求的匹配，價(jià)格只是一個(gè)維度，完成供給與需求高效、精準(zhǔn)匹配才是關(guān)鍵。

這是即時(shí)零售如此快速增長(zhǎng)的重要原因，也是品牌們一定不能忽視的理由。

但必須意識(shí)到：即時(shí)零售不是電商的“加速版”，也不是實(shí)體零售的“外賣版”，它把電商的數(shù)字化交易與線下零售的即時(shí)履約結(jié)合起來，既重構(gòu)了需求側(cè)選擇機(jī)制，也重構(gòu)了供給側(cè)履約機(jī)制。

舉個(gè)例子，傳統(tǒng)電商是無限貨架，但即時(shí)零售是有限貨架，而且流量端的運(yùn)營(yíng)和供給的履約是割裂的。

歸類到即時(shí)零售渠道的包括小象、樸樸、七鮮、盒馬等系統(tǒng)（有的是純前置倉，有的是倉店一體），以及各種實(shí)體店的O2O上翻，當(dāng)然還有過去幾年快速發(fā)展的各種類型的閃電倉。

所有這些店，有的是品牌直營(yíng)，有的是經(jīng)銷商供貨，有的是市場(chǎng)上的流貨，品牌如果不能做到供給端的梳理整合，讓自己在選品、推廣上能形成聯(lián)動(dòng)，就很難實(shí)現(xiàn)在這個(gè)渠道的規(guī)模性增長(zhǎng)，形成對(duì)競(jìng)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

品牌商怎么辦

最近與一些品牌交流，我們發(fā)現(xiàn)，一些品牌還在尋求對(duì)這個(gè)渠道的全新理解，一些品牌已經(jīng)從認(rèn)知和組織上都全面更新了自己的操作。

品牌商到底如何應(yīng)對(duì)？下面我從即時(shí)零售作為新渠道和作為系統(tǒng)重構(gòu)者這兩個(gè)層次分享我的觀點(diǎn)。

第一個(gè)層面，即時(shí)零售作為新渠道。

傳統(tǒng)鏈路是推式的：工廠→ 倉 → 經(jīng)銷商 → 門店 → 用戶

即時(shí)零售的鏈路是拉式的：用戶點(diǎn)擊→ 騎手配送 → 完成交付

你上什么品？要布局哪些店（倉）？如何讓用戶選擇你？又通過什么方式完成商品的流動(dòng)和交付？品牌商要有幾個(gè)思維轉(zhuǎn)變：

1. 在產(chǎn)品上，要從“我能供什么”，轉(zhuǎn)向思考“用戶此刻要什么”。

傳統(tǒng)品牌的成功邏輯是“鋪貨”，但即時(shí)零售不講通路深度，而講即時(shí)性供需適配。

在“鋪貨廣度”與“渠道通路”的邏輯下，商品設(shè)計(jì)以生產(chǎn)端為中心（利于工廠生產(chǎn)），但問題是SKU多且冗余，未必適配即時(shí)場(chǎng)景。

現(xiàn)在要以即時(shí)場(chǎng)景適配、平臺(tái)算法匹配為核心，設(shè)計(jì)“算法友好型”SKU：輕便、小規(guī)格、高復(fù)購、易配送。

2. 在需求的捕捉上，從“我推你買”，轉(zhuǎn)向“我懂你要”。

傳統(tǒng)方式，依靠線下廣告、渠道壓貨、人海戰(zhàn)術(shù)引導(dǎo)消費(fèi)，講求“動(dòng)銷力度”而非“需求匹配”，營(yíng)銷預(yù)算偏重投放，而非轉(zhuǎn)化閉環(huán)。

即時(shí)零售，是消費(fèi)者主動(dòng)搜索+平臺(tái)推薦，因此品牌必須與平臺(tái)算法共建內(nèi)容策略與流量協(xié)同：不再只投曝光，而要精細(xì)化運(yùn)作“關(guān)鍵詞、評(píng)價(jià)、湊單、滿減、搜索推薦”，強(qiáng)調(diào)“場(chǎng)景語言 + 用戶情緒”的轉(zhuǎn)化。

3. 在銷售鏈路上，從強(qiáng)調(diào)“發(fā)貨完成”，轉(zhuǎn)向“履約完成”。

某品牌表示，過去即時(shí)零售在KA或電商部門，但是現(xiàn)在獨(dú)立出一個(gè)專門的部門。不僅如此，他們沒有采用傳統(tǒng)經(jīng)銷商，而是專門組織了即時(shí)零售適配的經(jīng)銷商來操作。

這是非常正確的做法。

即時(shí)零售的邏輯、節(jié)奏、數(shù)據(jù)顆粒度，完全不同于傳統(tǒng)電商或KA，從發(fā)展趨勢(shì)看，品牌成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)跨部門協(xié)作，以履約驅(qū)動(dòng)為核心，形成“供需一體”閉環(huán)是必然動(dòng)作。

第二個(gè)層面，即時(shí)零售作為系統(tǒng)重構(gòu)者。

在8月發(fā)布的《中國(guó)快消品產(chǎn)供銷變革白皮書》中我們提到：品牌與零售的博弈仍在繼續(xù)，平臺(tái)成為“第三種秩序力量”。

事實(shí)上，如果沒有即時(shí)零售的發(fā)展，所謂“第三種秩序力量”可能就不成立。

算法+流量分配，讓價(jià)格透明、擠壓品牌利潤(rùn)空間。流量推薦機(jī)制下，“爆款”甚至取代“品牌”成為消費(fèi)者決策依據(jù)。面對(duì)這樣的趨勢(shì)，建議品牌商強(qiáng)化以下三個(gè)方面的行動(dòng)：

1.產(chǎn)品力升級(jí)：持續(xù)創(chuàng)新、做差異化，避免淪為“爆款復(fù)制品”；

2.數(shù)據(jù)力建設(shè)：自建消費(fèi)者數(shù)據(jù)體系，做出“消費(fèi)者洞察”而不僅是“平臺(tái)洞察”；

3.組織力重構(gòu)：從傳統(tǒng)銷售型組織轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品+數(shù)據(jù)+營(yíng)銷”融合型組織。

對(duì)于本文內(nèi)容，有人可能認(rèn)為過于夸大和極端了。即時(shí)零售無論怎么發(fā)展，也只是品牌商眾多渠道中的一個(gè)。

確實(shí)如此。

但我想說，越是極端的越是深刻的。當(dāng)下的零售變革要求品牌在眾多層面脫離過去慣性的思考，應(yīng)對(duì)變化品牌要調(diào)的不只是商品規(guī)格，更是產(chǎn)業(yè)角色定位和組織邏輯。

不妨把即時(shí)零售，當(dāng)做深刻理解行業(yè)變革最強(qiáng)烈的一個(gè)信號(hào)：

理解即時(shí)零售，把它當(dāng)做適配全新消費(fèi)邏輯下，倒逼自己重新思考產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道布局與履約機(jī)制的契機(jī)。

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也正因如此，2026年3月17日，成都，我們將舉辦「CFC 第二屆即時(shí)零售供給高峰論壇暨即時(shí)零售倉店商品對(duì)接會(huì)」。

本屆聚焦一件事：把對(duì)的貨，賣進(jìn)對(duì)的倉，并讓它動(dòng)得更快。重點(diǎn)議題與產(chǎn)出將圍繞以下內(nèi)容展開：

1. 100+TOP倉店供應(yīng)商親述組品邏輯；

2. 70+倉店創(chuàng)始人現(xiàn)場(chǎng)分享采購邏輯；

3. 最新品牌操盤即時(shí)零售實(shí)戰(zhàn)案例；

4. 倉店對(duì)接：品牌×倉店×服務(wù)商現(xiàn)場(chǎng)對(duì)接交流。

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