與世界對弈：專訪廣汽國際“棋手”陳家才

“2026年，保25萬，挑戰(zhàn)30萬。”廣汽集團(tuán)副總經(jīng)理陳家才的語氣里沒有豪言壯語，只有基于周密部署的平靜。2025年，廣汽海外銷量13萬臺，增速47%；今年1月同比暴漲68.59%。

數(shù)字躍升的背后，并非簡單的市場紅利收割，而是一場從機(jī)會性出口到系統(tǒng)性競爭的戰(zhàn)略升維。

這位在去年底通過市場化選拔加盟廣汽的“新帥”，曾創(chuàng)下5年多從零到年銷近20萬輛的跨越式發(fā)展的輝煌戰(zhàn)績。他被業(yè)界視為廣汽集團(tuán)“番禺行動(dòng)”加碼國際化、為出海業(yè)務(wù)配備“強(qiáng)力指揮系統(tǒng)”的關(guān)鍵“棋手”。

陳家才所帶來的，正是其成功操盤海外業(yè)務(wù)所沉淀的“從0到1”的體系構(gòu)建能力、國際市場實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以及對“長期主義”的深刻理解。

在訪談中，陳家才反復(fù)提到了幾個(gè)核心的競爭動(dòng)作：

一個(gè)是廣汽“One GAC”的品牌優(yōu)勢，這解決了出海品牌散亂的內(nèi)耗問題，是“集中火力”；

一個(gè)是技術(shù)和全產(chǎn)業(yè)鏈的深度本地化，這超越了簡單的賣車，是在海外“構(gòu)筑堡壘”，建立長期陣地；

還有一個(gè)是學(xué)習(xí)華為的“呼喚炮火”機(jī)制和國內(nèi)營銷打法復(fù)制，這是“優(yōu)化后勤與戰(zhàn)術(shù)”，確保前線能高效作戰(zhàn)。

那么，廣汽在市場競爭中的核心優(yōu)勢，就不是一個(gè)單點(diǎn)，而是一套從“統(tǒng)一品牌”到“扎根當(dāng)?shù)亍痹俚健案咝зx能”的組合拳。

這個(gè)邏輯更像是一支正規(guī)軍如何多維度、系統(tǒng)性地攻城略地，而非往昔簡單的“貿(mào)易出海”。

廣汽在堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，正將這位“新船長”的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，與廣汽的全球網(wǎng)絡(luò)布局深度融合，構(gòu)建起一套融合了國內(nèi)成熟競爭模式、先進(jìn)戰(zhàn)略思維與強(qiáng)大執(zhí)行力的競爭體系。

01 品牌戰(zhàn)略雙統(tǒng)一，“One GAC”集火避免內(nèi)耗

廣汽出海的第一重殺招，是戰(zhàn)略聚焦帶來的火力集中。

“我們推行‘One GAC’戰(zhàn)略，對三大產(chǎn)品序列進(jìn)行了系統(tǒng)性梳理。”陳家才指出。這意味著廣汽在海外結(jié)束了多品牌、多序列各自為戰(zhàn)的分散狀態(tài)，以統(tǒng)一的“GAC”形象面對全球消費(fèi)者。

這種統(tǒng)一絕非簡單的Logo一致，而是價(jià)值主張的清晰化——“品質(zhì)領(lǐng)先”、“科技創(chuàng)新”成為全球統(tǒng)一的品牌內(nèi)核。當(dāng)許多中國品牌還在因內(nèi)部產(chǎn)品線互相競爭而稀釋資源時(shí)，廣汽已經(jīng)完成了出海力量的整合。

“我們不再單純追求出口規(guī)模，而是更注重出口質(zhì)量。”陳家才的這句話揭示了戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移：從“量”的積累轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的突破。在競爭日益激烈的海外市場，這種聚焦使廣汽能夠?qū)⒂邢薜馁Y源投入到最關(guān)鍵的市場和產(chǎn)品上，形成穿透力。

集團(tuán)層面的定位強(qiáng)化了這種聚焦。“把國際業(yè)務(wù)作為集團(tuán)第二增長極來定位，”陳家才透露，“在戰(zhàn)略支持、人員資源配置上及激勵(lì)機(jī)制都優(yōu)先支持海外。”這種頂層設(shè)計(jì)確保了海外業(yè)務(wù)不再是國內(nèi)市場的附屬，而是擁有獨(dú)立資源和決策權(quán)的戰(zhàn)略主體。

02 深度本土化，構(gòu)建生態(tài)型競爭力

第二重殺招是全價(jià)值鏈的本地化深潛，這使廣汽的海外布局從“貿(mào)易據(jù)點(diǎn)”升級為“產(chǎn)業(yè)根據(jù)地”。

廣汽的出海模式已從早期的“貿(mào)易輸出”升級為“五位一體”體系：品牌出海、技術(shù)出海、產(chǎn)業(yè)鏈出海、生態(tài)出海、數(shù)字化出海。

“我們正在推進(jìn)能源生態(tài)出海。”陳家才解釋說，許多海外市場充電設(shè)施不足，廣汽希望通過構(gòu)建“車輛使用全價(jià)值鏈生態(tài)系統(tǒng)”，幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)盈利多元化。

“未來超過70%的市場份額將來源于本地化生產(chǎn)。”陳家才的判斷指引著廣汽的海外布局方向。目前廣汽計(jì)劃在全球布局10-15個(gè)KD工廠，但這只是起點(diǎn)。

真正的競爭力在于 “研發(fā)-供應(yīng)鏈-生產(chǎn)-營銷”的全鏈條本地化。廣汽正在海外建立研發(fā)中心，針對不同區(qū)域市場進(jìn)行本地化開發(fā)。“國內(nèi)國際同步規(guī)劃、同步開發(fā)，針對不同市場都有各自的一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)。”

這種深度本地化解決了中國車企出海的致命痛點(diǎn)：供應(yīng)鏈脆弱性和市場響應(yīng)滯后。當(dāng)貿(mào)易壁壘日益增高時(shí)，本地化生產(chǎn)不僅能規(guī)避關(guān)稅，更能快速響應(yīng)市場需求變化。

更前瞻的是生態(tài)出海的布局。“針對海外市場充電設(shè)施等配套不足的問題，我們正在推進(jìn)能源生態(tài)出海。”陳家才描述了一個(gè)超越車輛銷售的商業(yè)模式：通過構(gòu)建充換電網(wǎng)絡(luò)、出行服務(wù)等生態(tài)體系，幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)盈利多元化，同時(shí)提升用戶粘性。

這種深度本地化構(gòu)建了極高的競爭壁壘——后來者需要投入大量時(shí)間和資源才能復(fù)制同樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

03 組織與營銷的賦能，實(shí)現(xiàn)降維打擊

第三重殺招是組織機(jī)制與營銷打法的系統(tǒng)性賦能，確保前線作戰(zhàn)能夠得到最有效的支援。

在組織層面，廣汽引入了華為的 “呼喚炮火”機(jī)制。“從董事長、總經(jīng)理層面牽頭，每月召開國際專委會。”陳家才描述了一套高效的決策支持體系：海外作戰(zhàn)單元遇到的問題能夠直達(dá)集團(tuán)頂層，并以項(xiàng)目化方式快速解決。

“這個(gè)機(jī)制確保了我們能夠邊打仗邊修路。”陳家才說。

同時(shí)，廣汽在研發(fā)、采購、質(zhì)量、生產(chǎn)等部門設(shè)立了面向國際業(yè)務(wù)的專職機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)矩陣式管理。這種架構(gòu)既保持了專業(yè)部門的體系能力，又確保了海外業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)。

營銷層面，廣汽正在將國內(nèi)已驗(yàn)證的成功打法系統(tǒng)性地復(fù)制到海外。“我們將把國內(nèi)一些優(yōu)秀的打法快速轉(zhuǎn)化并復(fù)制到海外去，實(shí)現(xiàn)‘降維打擊’。”陳家才所說的包括新媒體數(shù)字營銷、用戶運(yùn)營等成熟經(jīng)驗(yàn)。

這套打法被概括為 “線下千網(wǎng)計(jì)劃，線上萬人矩陣” ：2026年建設(shè)超1000家線下4S店，同時(shí)打造龐大的線上傳播和線索矩陣。這種線上線下結(jié)合的模式，在數(shù)字營銷尚不成熟的許多海外市場具有明顯優(yōu)勢。

產(chǎn)品策略也進(jìn)行了關(guān)鍵調(diào)整：從“賣多車”轉(zhuǎn)向 “多賣車”，即從車型分散轉(zhuǎn)向打造明星單品，確保每一款產(chǎn)品都能成功上量。同時(shí)引入“車型共創(chuàng)開發(fā)”機(jī)制，在產(chǎn)品定義階段就邀請海外經(jīng)銷商和潛在用戶參與，確保產(chǎn)品精準(zhǔn)匹配市場需求。

04 歐洲與亞太是“突破根據(jù)地”

當(dāng)被問到未來1-3年必須拿下的“首要根據(jù)地”時(shí)，陳家才明確指向兩個(gè)方向：歐洲和亞太。

“歐洲是我們的品牌高地，法規(guī)嚴(yán)、門檻高，但戰(zhàn)略價(jià)值極大。”他透露，廣汽計(jì)劃在未來2-3年向歐洲投放6-7款車型，目標(biāo)是在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)10-15萬臺年銷量。

盡管歐洲市場對碳排放、數(shù)據(jù)安全等方面要求苛刻，但陳家才認(rèn)為這正是廣汽展示技術(shù)實(shí)力的舞臺。“我們的固態(tài)電池技術(shù)、星靈電子電氣架構(gòu)EEA 3.0/4.0都將陸續(xù)導(dǎo)入。”

亞太市場則被定位為“規(guī)模戰(zhàn)場”。廣汽希望2027年在該區(qū)域突破10萬臺銷量，重點(diǎn)深耕泰國、印尼、新加坡等已建立基礎(chǔ)的市場。

針對不同市場，廣汽實(shí)施分類管理：戰(zhàn)略性市場、重點(diǎn)市場、機(jī)會市場和一般市場，資源配置依次遞減。

“以確保投入最精準(zhǔn)的資源來匹配市場的需求。”陳家才總結(jié)道。

從中長期看，深度本地化生產(chǎn)將成為核心戰(zhàn)略。陳家才預(yù)計(jì)，未來超過70%的市場份額將源于本地化生產(chǎn)。廣汽正加速在歐洲、東南亞、中亞、墨西哥及北非等區(qū)域布局生產(chǎn)基地，構(gòu)建完整的本土化閉環(huán)。

05 決戰(zhàn)：2028年躋身第二梯隊(duì)前列

對于海外業(yè)務(wù)的盈利能力，陳家才給出了明確而樂觀的預(yù)期。

“短期內(nèi)，國際業(yè)務(wù)的利潤應(yīng)能覆蓋產(chǎn)品研發(fā)投入。放眼未來，海外利潤將會高于投入。”他判斷，未來兩三年內(nèi)，廣汽國際利潤將實(shí)現(xiàn)非常大的增長。

“甚至在3年左右就能達(dá)到合資品牌對集團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)水平。”

這一底氣來源于多維度戰(zhàn)略：通過品牌上行獲得溢價(jià)空間、堅(jiān)持品牌差異化、實(shí)施不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)的全價(jià)值鏈成本管控、精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位和營銷匹配。

“相比國內(nèi)市場，海外市場在兩三年內(nèi)仍有合理的利潤空間。”陳家才表示。

基于集團(tuán)的戰(zhàn)略支持、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、營銷變革和產(chǎn)品布局優(yōu)化，他提出了更長遠(yuǎn)的目標(biāo)：“我希望到2028年左右，我們爭取做到行業(yè)出口第二梯隊(duì)的前列。”

“機(jī)會對所有人來說都是一樣的，但為什么機(jī)會來了有人能抓得住，有人抓不住？其實(shí)就取決于前期規(guī)劃。”陳家才這句話道出了廣汽出海競爭力的本質(zhì)：不是依賴單一優(yōu)勢的偶然成功，而是通過體系化布局創(chuàng)造的必然勝利。

因?yàn)椋蚱囀袌龅母偁幰堰M(jìn)入系統(tǒng)對抗時(shí)代。

專訪結(jié)束后，走出廣汽集團(tuán)番禺總部，車?yán)遄臃路鹂吹剑趶V州的夜幕下，黃埔港的汽車滾裝船正緩緩離港。船艙里，一批廣汽新能源車即將駛向歐洲碼頭。

從珠三角到萊茵河，從貿(mào)易輸出到生態(tài)落地，廣汽的出海故事，正在翻開新的一章。