陳春花：管理者需要有增長(zhǎng)型思維

面對(duì)同樣的市場(chǎng)環(huán)境，為何有的企業(yè)停滯不前，有的卻能逆勢(shì)增長(zhǎng)？關(guān)鍵差異，在于是否具備“增長(zhǎng)型組織思維”。這種思維，決定了企業(yè)能否在不確定性中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)。

春暖花開(kāi)

全文 3136 字 | 閱讀 8 分鐘

很多時(shí)候，企業(yè)會(huì)因?yàn)楦鞣N原因停滯或者陷入被動(dòng)，但是，優(yōu)秀企業(yè)總能找到持續(xù)發(fā)展的路徑，它們遵循市場(chǎng)客觀發(fā)展規(guī)律，不斷實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型，以獲得持續(xù)成長(zhǎng)。

為什么這些企業(yè)能夠持續(xù)成長(zhǎng)，持續(xù)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，無(wú)論是技術(shù)更新、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)還是行業(yè)調(diào)整？因?yàn)樗鼈兛偸?b>面向未來(lái)，提前布局，尋找變化中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)，用增長(zhǎng)去面對(duì)變化，最重要的是，這些優(yōu)秀企業(yè)為增長(zhǎng)作出了巨大的努力。

在30多年深入研究中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的過(guò)程中，一個(gè)很深的感受就是，企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織和文化的慣性。有什么樣的思維慣性，對(duì)一家企業(yè)而言是至關(guān)重要的。

通常，管理者會(huì)將企業(yè)的戰(zhàn)略思維作為企業(yè)的成功關(guān)鍵，但是在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過(guò)程中，組織思維同樣需要關(guān)注，尤其是組織思維慣性對(duì)企業(yè)的影響。

我們常說(shuō)改革難、轉(zhuǎn)型難，很大一部分原因在于組織的思維慣性。組織思維的慣性有兩種：一種是增長(zhǎng)型組織思維，另一種是非增長(zhǎng)型組織思維。

• 非增長(zhǎng)型組織思維：重視完成KPI，不做冒險(xiǎn)，不嘗試新的突破，按部就班。

• 增長(zhǎng)型組織思維：重視不斷努力去做，去嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。

擁有增長(zhǎng)型組織思維的企業(yè)，在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì)，不會(huì)只看到壓力，所以這一類(lèi)企業(yè)及其管理者面對(duì)挑戰(zhàn)和變化不會(huì)焦慮，反而會(huì)認(rèn)為這是機(jī)會(huì)。

由此可以想想我們自己，如果對(duì)環(huán)境變化感到焦慮，那么思維方式可能就需要調(diào)整。

增長(zhǎng)型組織思維主要體現(xiàn)在三個(gè)維度上：從外向內(nèi)看的思維原則、鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式、打破邊界的思維方式。

從外向內(nèi)看的思維原則，指的是企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場(chǎng)而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史，來(lái)分析問(wèn)題與理解企業(yè)自身。企業(yè)組織應(yīng)該按照這個(gè)原則展開(kāi)思考與工作。

從外向內(nèi)看的思維原則，包含以下幾個(gè)核心內(nèi)容：

• 必須從外部審視企業(yè)；

• 不斷重新理解市場(chǎng)、行業(yè)；

• 利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求；

• 不斷重構(gòu)企業(yè)的核心能力。

今天企業(yè)發(fā)展的整個(gè)外部環(huán)境的確發(fā)生了變化，大部分產(chǎn)業(yè)都遇到了產(chǎn)能過(guò)剩的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。在產(chǎn)能過(guò)剩的條件下，企業(yè)的增長(zhǎng)從哪里來(lái)？結(jié)構(gòu)內(nèi)的增長(zhǎng)和結(jié)構(gòu)外的增長(zhǎng)，這兩者對(duì)企業(yè)的要求是完全不一樣的。

數(shù)智技術(shù)以及其他新興技術(shù)，對(duì)各個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn)。在這樣巨大的變化下，企業(yè)管理者就要問(wèn)自己，這條路應(yīng)該怎么走下去？這正是今天企業(yè)所面對(duì)的最重要也是最難的問(wèn)題：怎么確定自己的增長(zhǎng)之路？

行業(yè)的定義會(huì)改變，我們不能再用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、歷史來(lái)規(guī)劃所在的行業(yè)了；從某種意義上講，重新定義行業(yè)會(huì)產(chǎn)生更多的機(jī)會(huì)。

如果組織掌握了從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。尋求增長(zhǎng)，就是要不斷地從外部尋求變化以及變化的可能性。

討論如何擁有增長(zhǎng)型思維，很重要的一個(gè)組織能力，就是鼓勵(lì)大家探索，包容和接受可能的失敗，這樣組織就能持續(xù)增長(zhǎng)。

以前看到一位老科學(xué)家說(shuō)過(guò)一句話，他說(shuō)：如果一個(gè)老科學(xué)家跟你說(shuō)這件事一定是不行的，那他往往是錯(cuò)的；如果他告訴你這件事可能是行的，他往往是對(duì)的。這句話在今天變得更有意義。

去一家建筑設(shè)計(jì)公司調(diào)研，這家公司過(guò)去的核心業(yè)務(wù)是為房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計(jì)樣板間，受房地產(chǎn)宏觀調(diào)控影響，原有業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷崖式下滑，于是老板與設(shè)計(jì)師討論怎么找到增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

兩名90后設(shè)計(jì)師出了一個(gè)方案，在年輕人的房子里設(shè)計(jì)寵物的空間，讓寵物的生活變得更舒適。之后，這兩個(gè)90后設(shè)計(jì)師在社交平臺(tái)上推廣這個(gè)方案，想不到這成為了公司增長(zhǎng)最快的一塊業(yè)務(wù)。

企業(yè)組織與企業(yè)管理者只有能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化，包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索、不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創(chuàng)新，獲取主動(dòng)權(quán)，從而迎接挑戰(zhàn)。這樣的思維模式，就是鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式。

在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，資本與資源稀缺，所以，資本與資源的支配力更大一些。現(xiàn)在情況變了，無(wú)論是現(xiàn)在還是未來(lái)，人才以及人的創(chuàng)造力成了具有稀缺性以及決定性的因素，資本要依附于人才，才能真正發(fā)揮價(jià)值。

鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式，包含以下幾個(gè)核心內(nèi)容：

• 在企業(yè)價(jià)值觀共識(shí)約束下的自由發(fā)揮；

• 鼓勵(lì)探索；

• 寬容失敗。

需要強(qiáng)調(diào)的是，人才具有創(chuàng)造力，同時(shí)也可能帶來(lái)破壞力，因此，在共同價(jià)值觀約束之下是一個(gè)極為重要的前提條件。

在企業(yè)中流行著一種“能人”的說(shuō)法。這些“能人”直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，如果他們不作為，績(jī)效立即會(huì)波動(dòng)，正因?yàn)槿绱耍澳苋恕背３Ｒ笃髽I(yè)為他們打破規(guī)則，做出很多組織約束上的讓步。但是要知道，在這樣的情形下獲得企業(yè)績(jī)效是極為危險(xiǎn)的。

企業(yè)價(jià)值觀共識(shí)前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的。企業(yè)需要“對(duì)的人”，而不是“能人”。真正的人才，不在于創(chuàng)造了多少業(yè)績(jī)，而在于在共同價(jià)值觀下為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

對(duì)人才培養(yǎng)而言，最重要的是價(jià)值共性的形成，有明確的價(jià)值觀指引，行動(dòng)的有效性才能得到保證。

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場(chǎng)與顧客服務(wù)，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)，這就是打破邊界的思維方式。

利用新技術(shù)或者新模式進(jìn)行顛覆的情況，幾乎每一天都在發(fā)生，各個(gè)行業(yè)的特征正變得越來(lái)越模糊。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但影響了公司的競(jìng)爭(zhēng)，更擴(kuò)展了整個(gè)行業(yè)的邊界。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從獨(dú)立的產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到包含相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到連接各個(gè)子系統(tǒng)的體系。如今，沒(méi)有人能百分之百地確定自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。

打破邊界的思維方式，包含以下核心內(nèi)容：

• 用平臺(tái)取代層級(jí)；

• 以協(xié)同提升分工；

• 整合優(yōu)化資源。

傳統(tǒng)的組織管理體系是一個(gè)圍繞著層級(jí)結(jié)構(gòu)而展開(kāi)的權(quán)力與責(zé)任體系。在層級(jí)結(jié)構(gòu)之下，無(wú)論企業(yè)如何強(qiáng)調(diào)合作，付出多大努力去打造一種合作的企業(yè)文化，組織成員還是會(huì)回歸崗位角色，“屁股指揮腦袋”，這是必然的本位主義。因此，優(yōu)秀企業(yè)都會(huì)在內(nèi)部設(shè)立眾多發(fā)展平臺(tái)，打破層級(jí)結(jié)構(gòu)。

環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)，使得組織柔性顯得極為重要。要想獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問(wèn)題。這要求每一個(gè)成員都能用系統(tǒng)思維和整體意識(shí)來(lái)對(duì)待自己的分工，將配合他人、達(dá)成整體績(jī)效作為自己的工作準(zhǔn)則，認(rèn)識(shí)到在組織內(nèi)部有奉獻(xiàn)才會(huì)有價(jià)值創(chuàng)造。

整合優(yōu)化資源，是一種需要管理者真正理解并力行的思維方式。較之?dāng)?shù)字化時(shí)代之前的企業(yè)，今天的企業(yè)最大的不同就是具有彈性，組織需要不斷地調(diào)整自己，不斷地尋找與變化共舞的機(jī)會(huì)，不斷地超越變化。

通過(guò)建立組織壁壘獲得競(jìng)爭(zhēng)力的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開(kāi)放與合作的結(jié)構(gòu)，令外界更容易被納入組織，或者讓組織本身更易融入環(huán)境。

比如蘋(píng)果，蘋(píng)果不僅把手機(jī)作為一種商品，更把手機(jī)做成一個(gè)平臺(tái)，因?yàn)槠脚_(tái)可以整合第三方，把那些和手機(jī)用戶有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或個(gè)人整合到這個(gè)平臺(tái)上。運(yùn)用這一點(diǎn)的蘋(píng)果，成為了持續(xù)成長(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)。

從外向內(nèi)看的思維原則、鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式，以及打破邊界的思維方式，共同構(gòu)成了增長(zhǎng)型組織思維。

在充滿不確定性的今天，企業(yè)只有具備這樣的思維方式，才能在變化中看見(jiàn)機(jī)會(huì)，在挑戰(zhàn)中形成行動(dòng)，并在行動(dòng)中獲得成長(zhǎng)。增長(zhǎng)型思維，不僅拓展了組織和管理者看待世界的視角，也為持續(xù)的自我超越提供了可能。

彼得·蒂爾在《從0到1》中提出“自我超越”的方法論：跳出目前的邏輯框架，在一個(gè)升級(jí)的極大空間和時(shí)間維度上，對(duì)世界重新梳理、再建，從而獲得一個(gè)更高維度的視角，并制定出策略。

希望這一觀點(diǎn)能帶來(lái)啟發(fā)，讓我們?cè)诓淮_定性中不斷超越自我，找到屬于自己的增長(zhǎng)之路。（本文完）

微信 ID：chunnuanhuakai-cch