160 人配 36 個(gè)主管！老板驚醒：養(yǎng)的不是管理團(tuán)，是利潤(rùn)吞金獸

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導(dǎo)語(yǔ)：

做跨境的老板們，2025 年過得有多煎熬？

一邊是 Temu、SHEIN 卷爆流量成本，亞馬遜庫(kù)容緊縮、封號(hào)潮時(shí)不時(shí)來襲；一邊是好不容易把營(yíng)收做過 2 億，內(nèi)部卻冒出個(gè)比外部競(jìng)爭(zhēng)更致命的 “”—— 管理層臃腫到離譜。

毒瘤

杭州蕭山一家主營(yíng)家居品類的跨境電商公司，年?duì)I收沖到 2.1 億，老板趙總?cè)ツ暌ба溃褕F(tuán)隊(duì)從 130 人擴(kuò)充到 160 人。可翻完組織架構(gòu)圖，他直接愣在原地：主管數(shù)量從 9 個(gè)暴增到 36 個(gè)，差不多 4.5 個(gè)員工就配一個(gè)主管。

更鬧心的是，主管們天天泡在會(huì)議室開復(fù)盤會(huì)、寫述職報(bào)告，一線運(yùn)營(yíng)卻怨聲載道：“一個(gè)產(chǎn)品上架審批，走 4 層流程，比亞馬遜平臺(tái)審核還慢！等審批通過，競(jìng)品早就把關(guān)鍵詞坑位占完了。”

這不是個(gè)例，而是跨境電商行業(yè)高速擴(kuò)張后的集體通病。當(dāng) “升職加薪” 成為員工賺錢的唯一路徑，企業(yè)悄無聲息養(yǎng)出一支 “閑人管理團(tuán)”，真正打造爆款、把控供應(yīng)鏈、優(yōu)化廣告的核心崗位，反而徹底失去奮斗動(dòng)力。

跨境老板的 “甜蜜陷阱”：升職 = 加薪，正在毀掉你的公司

跨境電商是典型的 “單兵強(qiáng)則公司強(qiáng)” 的行業(yè)。一個(gè)頂尖運(yùn)營(yíng)，能靠廣告優(yōu)化、選品判斷，撐起店鋪 30% 的業(yè)績(jī)；一個(gè)資深采購(gòu)，能把供貨成本壓低 10%，直接拉高整個(gè)店鋪的利潤(rùn)。

可趙總和無數(shù)跨境老板一樣，踩了傳統(tǒng)管理的大坑。2023 年公司營(yíng)收 1.7 億，凈利潤(rùn)率 11.5%，為了留住人才，他照搬大廠的 12 級(jí)職級(jí)體系：運(yùn)營(yíng)助理、初級(jí)運(yùn)營(yíng)、中級(jí)運(yùn)營(yíng)、高級(jí)運(yùn)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)主管、高級(jí)主管、區(qū)域經(jīng)理…… 每升一級(jí)，薪資直接上漲 15%-20%，還附帶專屬管理津貼。

本以為給員工鋪好晉升路，就能穩(wěn)住人心，沒想到執(zhí)行半年，三大致命問題接踵而至。

1. 管理崗?fù)ㄘ浥蛎洠鈼U司令扎堆

老員工扎堆搶管理崗：工作 4 年的運(yùn)營(yíng)要當(dāng)主管，工作 3 年的采購(gòu)要帶團(tuán)隊(duì)。趙總算了一筆賬，要是滿足所有人的訴求，主管數(shù)量會(huì)突破 40 人。最后妥協(xié)的結(jié)果，就是 36 個(gè)主管里，有 19 個(gè)是 “光桿司令”—— 手下沒有一個(gè)下屬，只掛著頭銜，拿著主管級(jí)別的薪資。

2. 隱性成本暴增，拖垮凈利潤(rùn)

36 個(gè)主管，每月憑空多出 21 萬的固定薪資成本。更可怕的是溝通與效率成本：一個(gè)新品上架申請(qǐng)，要經(jīng)過 “運(yùn)營(yíng)專員→主管→經(jīng)理→總監(jiān)” 四層審批，最快也要 3 天。2025 年 Q1，因?yàn)閷徟鷾螅惧e(cuò)過 3 個(gè)爆款新品的上線時(shí)機(jī)，直接損失近百萬營(yíng)收。

3. 核心人才心寒流失，劣幣驅(qū)逐良幣

小林是公司的爆款打造能手，一個(gè)人貢獻(xiàn)了公司 28% 的銷售額，操盤的 3 條鏈接長(zhǎng)期霸占亞馬遜類目 TOP10。可因?yàn)樗辉敢庾龉芾怼⒉粠F(tuán)隊(duì)，薪資比剛晉升的 “光桿主管” 還低 22%。

2025 年春節(jié)，小林被競(jìng)品公司以 2.1 倍薪資挖走，還帶走了 2 家核心供應(yīng)鏈資源。趙總痛心疾首：跨境行業(yè)，頂尖運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)值是普通運(yùn)營(yíng)的 10 倍，可我的薪酬體系，卻用管理頭銜評(píng)判價(jià)值，完全和行業(yè)需求背道而馳。

別再靠升職留人！跨境需要的是價(jià)值合伙人，不是管理層

傳統(tǒng)職場(chǎng) “升職 = 加薪” 的邏輯，在跨境電商行業(yè)完全行不通。

跨境電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從來不是多層級(jí)的管理體系，而是一線員工的單兵作戰(zhàn)能力和團(tuán)隊(duì)的快速反應(yīng)能力。運(yùn)營(yíng)要懂選品、投廣告、控庫(kù)存、處理客訴；產(chǎn)品開發(fā)要對(duì)接工廠、把控品控、核算成本、預(yù)判銷量。這些核心價(jià)值，都能通過銷售額、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、廣告 ACoS 等數(shù)據(jù)精準(zhǔn)量化。

可傳統(tǒng)職級(jí)體系，卻給員工指了一條歪路：想多賺錢，就必須去做管理，帶團(tuán)隊(duì)。結(jié)果就是，最會(huì)打造爆款的運(yùn)營(yíng)，被迫去開無意義的會(huì)議；最懂供應(yīng)鏈的采購(gòu)，被迫寫冗長(zhǎng)的述職報(bào)告。他們花在價(jià)值創(chuàng)造上的時(shí)間越來越少，反而把精力耗在 “表演管理” 上。

趙總痛定思痛，在 2025 年春節(jié)后做出反常識(shí)決定：取消所有主管的管理津貼，薪資不再和職級(jí)掛鉤，只和個(gè)人產(chǎn)值、團(tuán)隊(duì)人效、利潤(rùn)貢獻(xiàn)綁定。同時(shí)廢除復(fù)雜的職級(jí)體系，開啟全員價(jià)值量化時(shí)代。

這個(gè)決定剛推出，就在管理層引發(fā)軒然大波。有老主管拍桌抗議：“我熬了 5 年才當(dāng)上主管，你說取消就取消？” 趙總直接反問：“過去三個(gè)月，你的團(tuán)隊(duì)人均產(chǎn)值有沒有超過行業(yè) 200 萬的均值？你有沒有簡(jiǎn)化審批流程？你帶的項(xiàng)目貢獻(xiàn)了多少利潤(rùn)？” 對(duì)方瞬間啞口無言。

改革實(shí)戰(zhàn)：從 36 個(gè)主管到 6 個(gè)合伙人，跨境人效革命三步走

趙總的改革并非拍腦袋決策，而是聯(lián)合咨詢團(tuán)隊(duì)，耗時(shí)兩個(gè)月，把公司所有崗位拆解為可量化的價(jià)值單元，同時(shí)搭配補(bǔ)充案例，廣州一家 80 人的中小美妝跨境電商，同步落地這套模式，同樣實(shí)現(xiàn)逆襲。

第一步：重構(gòu)薪酬體系，三位一體價(jià)值分配

徹底推翻 “底薪 + 職級(jí)工資 + 提成” 的舊模式，搭建底薪 + KSF 績(jī)效獎(jiǎng)金 + PPV 產(chǎn)值獎(jiǎng)金 + OP 合伙人分紅的新體系，每個(gè)崗位都有清晰的價(jià)值計(jì)價(jià)規(guī)則。

1. KSF 績(jī)效獎(jiǎng)金（核心業(yè)務(wù)崗專屬）
2. 針對(duì)運(yùn)營(yíng)、店長(zhǎng)等核心崗位，綁定 4 個(gè)跨境核心指標(biāo)，權(quán)重與獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則明確：
3. 銷售額增長(zhǎng)率（權(quán)重 30%）：達(dá)成基礎(chǔ)目標(biāo)拿全額獎(jiǎng)金，超額 10%，獎(jiǎng)金系數(shù) ×1.2
4. 廣告投入產(chǎn)出比 (ACoS)（權(quán)重 25%）：家居類目基準(zhǔn) ACoS32%，每降低 1 個(gè)百分點(diǎn)，額外獎(jiǎng)勵(lì)
5. 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（權(quán)重 25%）：高于基準(zhǔn)值，按比例加分，滯銷庫(kù)存超標(biāo)則扣罰
6. 店鋪好評(píng)率（權(quán)重 20%）：基準(zhǔn) 94%，每提升 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)
7. PPV 產(chǎn)值獎(jiǎng)金（職能 / 支持崗專屬）
8. 把非銷售崗位的工作全部量化，明碼標(biāo)價(jià)，徹底解決職能崗混日子的問題：
9. 產(chǎn)品開發(fā)崗：成功上架一個(gè)合規(guī)新品，獎(jiǎng)勵(lì) 850 元；開發(fā)的新品首月破千單，額外獎(jiǎng)勵(lì) 1200 元
10. 采購(gòu)崗：采購(gòu)成本每降低 1%，獎(jiǎng)勵(lì)成本節(jié)約額的 10%
11. 客服崗：每處理 100 個(gè)有效工單，獎(jiǎng)勵(lì) 160 元，好評(píng)率低于 95% 無此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)
12. OP 項(xiàng)目合伙人分紅（核心人才專屬）
13. 針對(duì)年貢獻(xiàn)利潤(rùn)超 50 萬的核心員工，開放項(xiàng)目合伙人資格。無需大額出資，核心團(tuán)隊(duì)出資 20%，公司出資 80%，季度利潤(rùn)按出資比例分紅。把員工從 “打工者” 變成 “項(xiàng)目老板”。

廣州那家 80 人美妝跨境公司，落地 PPV+KSF 模式僅 3 個(gè)月，采購(gòu)成本降低 8%，新品上架周期從 5 天縮短至 2 天，人均產(chǎn)值提升 42%，完美驗(yàn)證了模式的可行性。

第二步：主管層優(yōu)勝劣汰，去偽存真

趙總給 36 個(gè)主管設(shè)定 1 個(gè)月的考核過渡期，只有兩條核心考核標(biāo)準(zhǔn)：

• 團(tuán)隊(duì)人均產(chǎn)值≥行業(yè)均值 200 萬
• 流程優(yōu)化效率提升≥30%

考核結(jié)束，結(jié)果殘酷又合理：僅有 6 名主管通過考核。這 6 名主管無一例外，都不搞微觀管理，而是把 80% 的精力放在幫下屬解決問題上。比如一名運(yùn)營(yíng)主管，引入 RPA 自動(dòng)化工具，將產(chǎn)品上架流程從 3 天壓縮至 4 小時(shí)，團(tuán)隊(duì)人效直接提升 41%。

剩余 30 名主管，16 人自愿轉(zhuǎn)為高級(jí)業(yè)務(wù)專家，薪資完全和 PPV 產(chǎn)值、KSF 績(jī)效掛鉤。其中一名原主管轉(zhuǎn)型產(chǎn)品開發(fā)后，3 個(gè)月上架 13 款新品，單月產(chǎn)值獎(jiǎng)金拿到 2.9 萬，比做主管時(shí)收入高 32%。另外 14 人主動(dòng)離職，公司支付了合規(guī)補(bǔ)償，但趙總算了筆賬：這些離職主管每年產(chǎn)生的管理成本超 210 萬，離職后審批流程縮短 71%，公司效率反而大幅提升。

第三步：數(shù)據(jù)可視化 + 即時(shí)激勵(lì)，激活全員動(dòng)力

趙總在辦公區(qū)安裝實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)大屏，每個(gè)員工的 KSF 得分、PPV 產(chǎn)值、項(xiàng)目分紅進(jìn)度，全部公開透明。每周五系統(tǒng)自動(dòng)核算本周獎(jiǎng)金，下周一上午準(zhǔn)時(shí)到賬，這種游戲化的即時(shí)反饋，讓員工積極性拉滿。

公司一名 95 后運(yùn)營(yíng)小周，入職 9 年，從沒想過競(jìng)聘管理崗。在新體系下，他專注深耕廣告優(yōu)化，將負(fù)責(zé)鏈接的 ACoS 從 36% 降至 17%，單月拿到 KSF 獎(jiǎng)金 1.3 萬。他在社交平臺(tái)曬出工資條：“當(dāng)主管？沒必要。專心做我的廣告優(yōu)化，賺得比主管多，還不用操心管理瑣事。” 這條動(dòng)態(tài)還吸引了 4 名行業(yè)資深人才主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷。

改革前后核心數(shù)據(jù)對(duì)比

給跨境老板的 3 條落地忠告

1. 扔掉晉升大餅，用 KSF 讓價(jià)值變現(xiàn)
2. 不要再給員工畫 “熬年頭升主管” 的大餅，把薪資和可量化的業(yè)務(wù)指標(biāo)綁定。頂尖運(yùn)營(yíng)就算不帶團(tuán)隊(duì)，只要能打造爆款、優(yōu)化 ACoS，收入就能遠(yuǎn)超普通主管，員工自然會(huì)專注于創(chuàng)造價(jià)值。
3. 不為管理頭銜買單，用 PPV 讓員工自己賺錢
4. 徹底摒棄 “按頭銜發(fā)工資” 的舊思維，無論是采購(gòu)、開發(fā)還是客服，都通過量化產(chǎn)值計(jì)算收入。企業(yè)成本可控，員工多勞多得，徹底杜絕 “光桿主管” 混高薪的現(xiàn)象。
5. 告別感情留人，用 OP 讓核心員工成為合伙人
6. 跨境行業(yè)核心人才流失的成本極高，與其用高薪挽留，不如用項(xiàng)目分紅綁定。核心員工投入資金，和公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，心態(tài)從 “打工” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“創(chuàng)業(yè)”，穩(wěn)定性大幅提升。

總結(jié)

160 人配 36 個(gè)主管，本質(zhì)是用工業(yè)時(shí)代的層級(jí)管理思維，解決數(shù)字時(shí)代跨境電商的價(jià)值分配問題。

跨境行業(yè)變化極快，昨日的爆款可能變成今日的滯銷庫(kù)存，昨日的廣告策略可能今日失效。層級(jí)越多，決策離市場(chǎng)越遠(yuǎn)；管理越臃腫，企業(yè)反應(yīng)速度越慢。

趙總的公司改革半年后，組織架構(gòu)徹底扁平化：6 名價(jià)值合伙人把控戰(zhàn)略方向，42 名 KSF 核心骨干扛起利潤(rùn)指標(biāo)，112 名 PPV 員工按產(chǎn)值獲取回報(bào)。公司沒有復(fù)雜的職級(jí)，只有清晰的價(jià)值標(biāo)簽。員工的話題，從 “我什么時(shí)候能升主管” 變成 “這個(gè)月怎么再把 ACoS 降 2 個(gè)點(diǎn)”。

管理的本質(zhì)，從來不是搭建復(fù)雜的層級(jí)，而是讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值，讓消耗資源的人暴露成本。當(dāng)你的薪酬體系，能讓每一個(gè)員工都清晰知道 “如何創(chuàng)造價(jià)值，如何獲得回報(bào)”，160 人的團(tuán)隊(duì)，根本不需要 36 個(gè)主管，只需要 160 個(gè)為自己奮斗的價(jià)值創(chuàng)造者。

記住，跨境行業(yè)最好的管理，不是讓員工忙著搞管理、爭(zhēng)頭銜，而是讓他們忘記管理，只專注于算清自己的價(jià)值賬。

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