11家商超爭霸，卻選不出一個“廣東王”

作者｜王軍

提起廣東，我們腦海中浮現的是中國經濟的“發動機”：連續35年GDP全國第一，擁有廣州、深圳兩座一線城市，以及佛山、東莞兩個萬億級城市。這里是新零售的試驗田，也是便利店密度最高的區域。

按理說，如此肥沃的商業土壤，最應該孕育出一家統治級的全省商超巨頭。

但現實卻恰恰相反。

當我們把視角拉得足夠近，筆者發現華潤萬家雖強，卻難以穿透粵西；粵東市場，依然是本土龍頭的天下；而在珠三角的核心腹地，外資、國資、民營更是貼身肉搏，誰也吃不掉誰。

在《中國區域商超盤點圖鑒》系列的第一篇河南篇中，我們感嘆河南市場一城一強的現象。當我們把目光轉向廣東，為什么在這個人口更密集、資本更活躍、甚至城市化率更高的地方，依然沒有演化出一家獨大的商超格局？

這不僅僅是河南故事的重演，更是中國零售在多中心超級城市群語境下的一次深度折疊。

本文，我們將深度盤點廣東11家核心商超玩家，并試圖回答：在最卷的市場里，大家是如何活下來的？

廣東商超分布圖與核心玩家

如果把視角拉回到企業層面，廣東商超的差異會更清楚。

筆者在梳理企業時發現，全國性連鎖、本土區域商超和外資品牌長期共存，不同城市對商超的需求并不一樣。

在珠三角核心城市，商超競爭高度集中，全國連鎖和新業態密集布局；而在粵東、粵西、粵北，多數市場仍由本土商超長期經營，占據主導位置。

下面，筆者按企業維度，對廣東具有代表性的商超進行盤點。

1.華潤萬家有限公司

覆蓋區域：廣東全省主要城市，核心布局廣州、深圳、東莞、佛山、惠州等珠三角城市，同步輻射粵東汕頭、粵西湛江、粵北韶關等重點地市

門店數量：約420家（大賣場86家+社區超市210家 + 精品超市 Ole’/blt 45 家 + 生鮮超市 79 家）

核心優勢：廣東商超市場龍頭之一，2024年在粵銷售額超380億元；在廣州、深圳擁有多個核心大賣場（如深圳翠竹店、廣州客村店），覆蓋全品類消費需求；

構建“中心倉+前置倉”雙倉體系，核心城區實現“1小時達”；精品超市Ole’聚焦高端消費，blt主打年輕客群，形成全客層覆蓋；與廣東本地農業基地合作，生鮮直采占比超60%，損耗率控制在4%以內。

2.永旺（中國）投資有限公司（廣東區域）

覆蓋區域：以廣州、深圳為核心，輻射佛山、東莞、珠海、中山、惠州等珠三角城市，2025年拓展至粵東汕頭

門店數量：41家（含“SM+食品超市”綜合店18家+食品超市15家+精品超市8家）

核心優勢：外資商超在粵標桿，2025年11月廣州塔廣場店開業后，廣東門店總數達41家；“SM+食品超市”業態融合購物、餐飲、休閑功能，單店日均客流量超 8000 人次；

生鮮板塊采用 “產地直供 + 全球采購” 模式，進口水果占比達 35%；會員體系成熟，廣東區域會員超 300 萬人，復購率達 72%；在廣州、深圳核心商圈擁有多家旗艦店，單店年銷售額最高超 5 億元。

3.廣東嘉榮超市有限公司

覆蓋區域：以東莞為總部，覆蓋廣州、深圳、佛山、惠州、中山、江門、肇慶等珠三角10余個城市，2025年拓展至粵東揭陽

門店數量：超200家（綜合大賣場68家+社區生活超市92家+精品超市 SPAR 25家+生鮮專門店15家）

核心優勢：東莞本土商超龍頭，珠三角區域市場占有率超8%，2024年銷售額超120億元；擁有總面積超20萬平方米的現代化物流中心，覆蓋廣東全域配送；

生鮮直采覆蓋廣東20多個農業基地，實現“田間到貨架24小時內直達”；首創“超市+餐飲+親子”復合業態門店，東莞東城店年銷售額破2億元；與美團、餓了么深度合作，線上訂單占比達28%。

4.湛江昌大昌超級購物廣場有限公司

覆蓋區域：以湛江為核心，輻射茂名、陽江、江門、肇慶、云浮等粵西、粵北城市

門店數量：36家（綜合大賣場22家+社區超市14家）

核心優勢：粵西商超絕對龍頭，湛江市場占有率超60%，2024年銷售額達20億元；深耕粵西近30年，精準匹配本地“重鮮”消費習慣，海鮮從漁港直采、蔬果從本地農場直供，省去多級中間商，價格較市場價低15%-25%；

門店選址聚焦居民區，停車便利且營業時間長達14小時，便民屬性突出；員工超1萬人，本地化用工率達95%，服務更貼合本土需求。

5.梅州市喜多多超市連鎖有限公司

覆蓋區域：以梅州為核心，覆蓋汕頭、潮州、揭陽、河源等粵東城市，深入縣域及重點鄉鎮

門店數量：超300家（縣域綜合超市42家+鄉鎮標準超市85家+社區便利店173家，其中商超業態占比40%）

核心優勢：粵東縣域零售標桿，梅州市場占有率超55%；深耕下沉市場，鄉鎮門店占比達58%，適配縣域消費場景；擁有2萬平方米常溫物流中心和5000平方米生鮮加工中心，覆蓋粵東全域配送；

商品結構本土化，客家特色食品占比達12%；采用“會員價+鄉情服務”模式，縣域會員復購率超75%。

6.百佳永輝超市有限公司（廣東區域）

覆蓋區域：聚焦廣州、深圳、佛山、東莞、珠海等珠三角核心城市

門店數量：62家（綜合商超45家+社區生鮮超市17家）

核心優勢：依托永輝生鮮供應鏈與百佳本地資源，生鮮品類占比達40%，直采率超70%；廣州天河城店、深圳南山店等核心門店，生鮮日銷售額超20萬元；

推出“線上會員專屬價”，廣東區域線上訂單占比達32%，核心城區實現“30分鐘達”；2024年優化商品結構，自有品牌商品占比提升至18%，毛利率較行業平均水平高5個百分點。

7.人人樂連鎖商業集團股份有限公司

覆蓋區域：總部位于深圳，核心覆蓋深圳、廣州、東莞、惠州、佛山等珠三角城市

門店數量：48家（綜合大賣場23家+社區超市25家，較巔峰期優化整合后聚焦核心門店）

核心優勢：廣東本土老牌商超，深耕珠三角20余年，品牌認知度高；深圳南山店、廣州江南西店等核心門店，單店經營面積超1萬平方米，全品類覆蓋家庭消費；

2024年啟動供應鏈升級，與廣東本地供應商簽訂直采協議，降低采購成本12%；線上接入京東到家、美團，重點門店線上銷售額同比增長45%。

8.卜蜂蓮花（廣東）有限公司

覆蓋區域：廣州、深圳、汕頭、東莞、佛山、中山等城市，核心布局珠三角

門店數量：39家（綜合大賣場28家+社區超市11家）

核心優勢：外資商超在粵布局較早，1997年進入廣東市場，擁有成熟的供應鏈體系；生鮮板塊突出進口品類，泰國水果、東南亞海鮮直采占比達40%；

廣州天河店、深圳福田店等門店，配套餐飲、親子游樂等功能，轉型“家庭消費體驗中心”；2025年推出“會員店中店”模式，精選高性價比商品，會員銷售額占比提升至60%。

9.佛山市好好多超市有限公司

覆蓋區域：以佛山為核心，覆蓋肇慶、江門部分區域，深入佛山各鎮街

門店數量：83家（區域綜合超市19家+鎮街社區超市64家）

核心優勢：佛山本土商超龍頭，佛山市場占有率超12%，鎮街門店覆蓋率達85%；聚焦民生商品，糧油米面、新鮮蔬果等基礎品類占比達55%，價格親民；

擁有自有物流配送車隊，佛山全域實現“當日配”；推出“社區團購自提點”服務，鎮街訂單占比超60%，成為鄉村振興便民消費重要載體。

10.天虹商場股份有限公司（廣東商超板塊）

覆蓋區域：廣州、深圳、東莞、惠州、珠海、中山等珠三角城市

門店數量：57家（天虹超市42家+ sp@ce 精品超市15家）

核心優勢：依托天虹百貨資源，實現“百貨+超市”聯動引流；sp@ce 精品超市聚焦中高端客群，進口商品占比達45%，深圳福田店單店年銷售額超3億元；

構建“中央廚房+生鮮直采”供應鏈，現制熟食、半成品占比達20%；會員體系打通線上線下，廣東區域商超會員超200萬人，線上訂單占比達35%。

11.廣東樂賣特商業有限公司

覆蓋區域：以惠州為核心，覆蓋河源、汕尾、東莞東部等區域

門店數量：76家（縣域綜合超市21家+社區超市55家）

核心優勢：粵東、粵西結合部區域龍頭，惠州市場占有率超18%；深耕縣域與城鄉結合部，商品結構兼顧品質與性價比；

擁有1.2萬平方米物流中心，覆蓋惠州及周邊城市配送；2024年啟動“門店數字化升級”，引入自助收銀、線上點單等功能，縣域門店線上銷售額同比增長58%。

一套模型，打不透廣東

盤點完廣東主要商超后，會發現一個很直觀的現象：這里既沒有出現一家企業覆蓋全省的結果，也沒有走向某一種商超模式一家獨大的狀態。全國連鎖、本土區域商超、外資品牌長期并存，不同區域的主導力量差異明顯。

這種復雜格局是由廣東的城市結構、競爭強度和進入成本共同決定的。

1.多中心城市群結構，讓商超難以形成全省壟斷

廣東的核心城市不止一個。廣州、深圳、東莞、佛山這些城市本身就是大市場，人口規模大、消費能力強、商業密度高，各自有自己的消費層級、商圈結構和生活節奏。

這些城市之間人員流動頻繁、品牌高度可見，但并不會被某一個城市單向吸走消費。

比如深圳是年輕、快節奏的移民城市；廣州是講究實惠、老廣味道濃厚的傳統商都；東莞和佛山則有著極強的鎮域經濟特征......

企業每跨越一個城市，甚至每跨越一個區，面臨的都是完全不同的商圈邏輯和客群畫像。全國連鎖品牌能在大灣區鋪開，但很難做深；而要想做深，就必須像本土企業一樣，把自己變成當地人。

這種結構，意味著一套簡單的門店模型根本無法在各城之間簡單復制。

你在深圳跑得通的一套門店打法，搬到廣州未必同樣順；東莞、佛山又是另一種節奏。城市之間差異擺在那兒，很難用一套做法從上到下鋪開。

2.本土商超站得太穩，后來者很難擠進去

廣東并不缺全國連鎖與外資商超，但它們進來后，很難用快速開店的方式把市場拿下。

不少地方本土商超已經經營很多年，好的位置、穩定的社區客群、供應商關系都已經沉淀下來。新進入者要么去搶核心商圈，要么去做替代位置，客流和效率往往打折。

在這種環境下，外來品牌即便資金充足、體系成熟，也需要面對更高的進入成本：

• 好的商用物業稀缺且租金高企，替代選址往往意味著效率和客流折損；

• 更關鍵的是，廣東各地消費者對價格帶、品類結構、服務方式的接受度并不一樣，新進品牌需要時間摸清楚、改明白，不然就很容易“看著店開出來了，但長期不好做”。

因此廣東更常見的是與本土商超長期并存：全國連鎖、外資品牌能參與競爭，但很難快速把本土玩家擠出局。

3.投入太重、代價太高，格局反而不容易被打破

廣東商超的另一個顯著特征，是整體競爭強度高、試錯成本極高。

商超這門生意，最怕的就是高投入、低彈性。

租約、裝修、設備、倉配、人力，每一項都不是小數，尤其在珠三角核心城市，租金和人工把門檻抬得更高。大賣場和綜合商超的進入，往往伴隨著高租金、長租約和重資產投入。

一旦門店開起來，想換位置、換業態、甚至關店，代價都很大。

同時，本土商超在社區和縣域已經覆蓋得很深，新進入者很難再找到同等條件的切入口，很多時候只能在別人已經站穩的地方硬進場。

同時，商超經營本身具備明顯的路徑依賴。一旦門店與周邊居民形成穩定消費關系，遷址、轉型或退出的成本都很高，市場結構更容易在既有格局上持續固化。

這種進來貴、調整也貴的特點，讓廣東商超并沒有走向集中化，而是逐步形成了分區域、分層級的穩定結構：

• 核心城市多品牌高強度競爭；

• 非核心區域由本土商超長期主導；

• 不同類型企業各自找到可持續的位置。

所以說，廣東商超的格局并不是誰更激進、誰擴張更快的結果，而是在多城市并列、高強度競爭與高進入成本的共同作用下，逐步沉淀下來的穩定狀態。

在其他省份，企業可能敢于用虧損換規模；但在廣東，高成本像一把篩子，迅速篩掉了那些盲目擴張的玩家。

最終，廣東商超市場形成了一種高壓下的動態平衡，核心城市群雄逐鹿，非核心區域諸侯割據。誰也吃不掉誰，只能在各自的領地里，把服務做到極致。

03-

不同條件下，

區域商超為何都能成立？

把廣東與河南放在一起看，會出現一個很有意思、也很關鍵的對照。

河南的人口規模巨大，但消費與城市結構高度分散，零售競爭更多發生在各自城市內部；廣東則由多個強城市并列構成，消費集中度高、競爭強度大，市場始終處在高壓狀態。兩者在市場條件上幾乎走向相反方向。

但最終呈現出的結果，卻高度相似：都沒有演化出一家商超企業覆蓋全省的格局。

這說明，區域商超能否成立，并不取決于市場是分散還是集中，而在于競爭是否被壓縮到足夠具體、可持續經營的單元之內。

走過河南，再看廣東，我們看到的不是某種定論，而是中國零售極其復雜的生態底色?！吨袊鴧^域商超盤點圖鑒》不是想尋找某種標準答案，而是在于記錄中國零售在不同地域環境下的狀態。

從人口分散的內陸省份到高度密集的城市群，商超業態在各自的土壤中自然生長、變遷，呈現出截然不同的面貌。

這些流動中的差異與變化，本身就是中國零售最鮮活的切面，也是這一系列盤點將持續呈現的內容。

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