野人先生是“價格刺客”？面對質疑，創始人崔漸為算了一筆賬

在一個叫《實戰派》的節目中，野人先生創辦人崔漸為對外界針對他們品牌冰淇淋定價太高這件事進行了回應。

他提出了一個反常規的看法，不是我們賣得貴，而是我們把整個Gelato（意式冰淇淋）的市場價格給拉下來了。

他的邏輯是這樣子的：在野人先生進入市場之前，市面上常見的Gelato，一份大概80克左右，一般賣30-40塊錢，而野人先生一份130克的產品，賣28塊錢。按每克價格來算，野人先生的定價顯著比原來市場水平低。

這樣的說辭，展現出野人先生什么樣的商業邏輯？又為什么還會引起定價太高的爭論？

野人先生的“降維打擊”邏輯

當哈根達斯這類傳統高端冰淇淋品牌，單球超50元的定價邏輯，在消費理性化浪潮里慢慢顯出疲態的時候，本土品牌野人先生用28元的單價撕開市場缺口，靠著獨特的降維打擊邏輯實現逆勢突圍。

從價格卡位到成本優化，再到價值重構，野人先生不但改寫了高端冰淇淋的競爭規則，還勾勒出新時代消費場景下的品牌增長途徑。

其一，野人先生用28元的基礎定價完成高端市場的低價進入，構建起差異化競爭優勢。

長久以來，傳統高端冰淇淋市場形成了高定價等于高品質的固定認識，而隨著消費理念回到務實，消費者對于為品牌光環付錢的意愿不斷減少，野人先生精準抓住這一市場痛點，填補了28-38元價格帶里的市場空白。

其二，通過供應鏈模式創新以及原料選擇升級，野人先生構建起兼具品質穩定性與成本優勢的生產體系。

在供應鏈那一頭，野人先生采用“中央工廠預處理+門店現制”的模式，實現了規模化與個性化的統一，這樣的模式，既保障了品質的穩定性，又通過規模化降低了生產成本。

原料選擇上的取舍更是成本控制的關鍵。野人先生不采用傳統高端冰淇淋那種昂貴的現場全生鮮制作方法，而是將經過巴氏殺菌鮮牛乳預處理的冷凍奶漿作為核心原料，這就是它能在保證一定利潤同時降低售價的關鍵點。

其三，野人先生打破冰淇淋等于消暑零食的單一認知，把產品價值從味覺體驗拓展到健康新鮮以及社交等多重維度，為價格溢價提供了核心支撐。

這種價值重構，讓消費者感覺到，買的并不單單是一支冰淇淋，更是健康的生活方式、新鮮的消費體驗以及能分享的社交素材，所以就樂意為28元的價格掏錢。

野人先生可以崛起，從根本上來說，是新消費時代高端品牌競爭邏輯有了改變。

當哈根達斯這些傳統品牌還靠著品牌光環，鐘薛高因為品質有爭議而沒了動靜的時候，野人先生采用“價格卡位+成本優化+價值重構”的組合拳，證實了高端市場能夠突破局面的關鍵就在于了解消費者。

定價策略背后的商業野心

野人先生這看起來仿佛貼近大眾的定價，并不只是單純的價格戰辦法，而是有著精準客群挑選、支持規模擴大、完成品牌升級的多重商業野心。

首先，定價就是挑選，鎖定高價值核心客群。

野人先生把客單價定在28到38元這個區間，這其實是一套挺高效的客群篩選機制，不搞面向全民市場的模糊定位，精準抓住兩大核心群體，28到45歲的精致媽媽，還有追求品質和社交價值的年輕人。

這樣定價，既避開大眾平價冰淇淋的低價內卷，還補上哈根達斯等外資品牌50元以上價格帶的性價比空缺，打造出專屬高價值客群的消費壁壘。

接著，依靠高毛利來支撐，為千店擴張提供資金動力。

看似比傳統高端品牌定價低，可是并沒有壓縮野人先生的盈利空間，反過來靠著60%-70%的高毛利率，給它開放加盟、推進千店計劃提供了足夠的資金彈藥。紅餐大數據顯示，2024年一整年野人先生開了超160家門店，2025年1-5月開了超過280家門店，到2025年8月門店超過千家，進到行業前三。

此外，品牌定位更新升級，從小眾手工向著大眾高端連鎖品牌形象跨越。

在野人牧坊的時候，小眾手工的定位決定它客群覆蓋范圍小、擴張速度慢，不能夠突破區域限制，而改名后的野人先生，用28-38元的定價打破了小眾品類的消費障礙，讓高端冰淇淋走向大眾市場。

這定價，既保留了高端屬性，來支撐大眾高端的品牌定位，還通過親民的門檻來擴大消費人群，和連鎖化的發展目標相符合。

野人先生能夠興起，本質上是依靠一套精準的定價策略，把客群、利潤、品牌這三個核心方面連接起來，實現商業野心的系統性落實。

算法之外的現實尷尬境地

前文說到，創始人崔漸為公開表示，野人先生把意式冰淇淋（Gelato）的價格降低了之前行業里普遍80克賣三四十塊錢，而野人先生130克的產品定價是28元，單位克重價格降低超過50%。

從算法邏輯來看，這無疑是優化供應鏈后的性價比最佳解決辦法，但是要是對照主流消費市場，28元的單次支付門檻還是遠遠超過核心消費人群的心理防線。

2025年3月，艾媒咨詢發布的一份調查報告顯示，有高達93.1%的消費者只能接受價格低于20元的冰淇淋產品。

還有，和蒙牛、伊利這些大眾品牌以及蜜雪冰城1元冰杯這類跨界產品相比，野人先生28-38元的單價還是處于高位，就算克重占優勢，也不能改變消費者覺得定價過高的固有看法。

另外，現制概念的宣傳存在爭議。野人先生主打“中央工廠預處理+門店現制”模式，還聲稱當天現做、拒絕隔夜，但是有消費者曝光門店用保質期6個月的冷凍奶漿，質疑它的偽高端定位。

野人先生還要面臨消費降級和跨界競爭的雙重沖擊。

隨著雪糕刺客退潮，5元以下平價產品成了市場主流，15元以上產品動銷率一直下滑，聯合利華等巨頭的冰淇淋業務銷量也出現了下滑，這便意味著野人先生的高端賽道生存空間正持續被壓縮。

跨界品牌的圍攻，進一步分走了市場份額。喜茶、蜜雪冰城等新茶飲品牌靠著渠道優勢和用戶基礎，用“茶飲+冰淇淋”復合業態進入賽道，高端和平價市場兩邊使勁，直接分走野人先生的目標客戶群。

與此同時，認養一頭牛、德芙等乳業與零食巨頭也紛紛跨界，靠著既有品牌認知迅速搶占市場，使得行業競爭從同行博弈升級成跨品類圍攻。

更嚴峻的考驗在于，快速擴張對于供應鏈和門店標準化管理有著很高的要求。野人先生以加盟模式加快擴張，因為加盟商的運營能力不一樣，要是沒有嚴格的標準化管理體系，就很容易出現品質失控的問題，這也是它在快速增長的時候要面對的隱患。

野人先生的“第三條路”能走多久？

野人先生靠著克重算法以及價值重構，在傳統高端品牌和大眾平價品牌中間，走出了一條中高端大眾化的新路子。

它成不成功，就看能不能一直平衡規模擴張和品質承諾，并且好好管理消費者對現制還有性價比的看法。

一是，在乳制品、巧克力這類核心原料波動比較大的時候，能不能構建起穩定、優良且能把控成本的原料供應鏈。二是，消費者教育得持續進行，要不斷強化中高端大眾化的認知，別讓品牌被簡單歸為又一個平價選項。三是，體驗得迭代革新，別陷入同質化競爭里頭。

野人先生的“第三條路”，它不只是冰淇淋買賣，更是一場關于情緒價值和理性消費的商業試驗。