最硬漢的“快遞一哥”，只剩一點(diǎn)體面

“用速度跑贏時(shí)間，是我們唯一的生機(jī)?！?/p>

這是德邦快遞創(chuàng)始人崔維星，在2016年公司上市受阻時(shí)激勵(lì)員工的話。

沒(méi)想到一語(yǔ)成讖，在此后的時(shí)間里，追趕仿佛成了德邦的宿命。

2018年，德邦追在老對(duì)手順豐和三通一達(dá)后面上市，成了中國(guó)快運(yùn)第一股；
2022年德邦被后來(lái)者京東超越，輸?shù)袅?2%的股份，連創(chuàng)始人都被迫出局；
到了2026年，德邦徹底落后，主動(dòng)退市后連皮帶骨被京東“簽收”，高管席被京東系全面接管。

1月13日，京東物流花了37.97億元，拿下德邦全部剩余股份。這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)超A股主動(dòng)退市企業(yè)的平均水平，溢價(jià)超過(guò)35%，既給了德邦一個(gè)體面的告別，也宣告著一個(gè)時(shí)代的落幕。

很多人不理解，德邦這家從廣東8平米小店走出的物流巨頭，曾在順豐與通達(dá)系的夾縫中殺出一條血路，被譽(yù)為“零擔(dān)之王”“快遞界黃埔軍校”，巔峰時(shí)期年?duì)I收超過(guò)400億，為何走到退市被收購(gòu)的地步？

答案指向了崔維星最不想承認(rèn)的事實(shí)：德邦沒(méi)能跑贏時(shí)間。

靠做最苦的活，

在夾縫中走到上市

德邦的起點(diǎn)幾乎是老牌企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的模板，基調(diào)是苦、難和拼勁。

1992年，廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系畢業(yè)的山東小伙崔維星，進(jìn)入了廣東省中國(guó)國(guó)際旅行社做會(huì)計(jì)。這份人人羨慕的“鐵飯碗”，對(duì)崔維星而言卻是一種折磨。月薪1500元，日復(fù)一日地重復(fù)核算，讓他決定逃離。

幾經(jīng)周折后，他選擇了死磕物流行業(yè)，1996年在廣東，崔維星東拼西湊10萬(wàn)元盤(pán)下一間8平米門店，成立德邦前身“崔氏貨運(yùn)”，合伙人只有他、妻子、一名司機(jī)和一名搬運(yùn)工。

零擔(dān)快運(yùn)因貨物零散、裝卸繁瑣、履約成本高，是人人避之不及的苦差事。崔維星偏偏專啃下這塊硬骨頭，專做別人不敢碰的大件，靠著送家具這種硬漢生意，在順豐和三通一達(dá)的夾縫中，靠著肩膀扛出了一條血路。

1998年，靠著南航老干貨運(yùn)處負(fù)責(zé)人老鄧的賞識(shí)，他承包了該貨運(yùn)處，從做力氣活的小個(gè)體戶搖身一變成了正規(guī)空運(yùn)代理人。

拿到這個(gè)鐵飯碗后，崔維星并沒(méi)有放松躺平，而是開(kāi)始大刀闊斧地搞創(chuàng)新。

他推出“空運(yùn)合大票”模式，將零收零發(fā)改為零收整發(fā)，用“底價(jià)+幾毛”的低價(jià)策略迅速打開(kāi)市場(chǎng)，賺到人生第一桶金。

然而空運(yùn)看似風(fēng)光，實(shí)則受制于人。航班晚點(diǎn)、訂不到艙位是常事，崔維星回憶說(shuō)：“有時(shí)候接到貨物四五天都走不了時(shí)，一天跑兩趟望眼欲穿卻束手無(wú)策，急得都掉眼淚?！?/p>

這種焦慮讓崔維星開(kāi)始尋找更自主的道路。

2000年，眼看中國(guó)高速網(wǎng)興起，他果斷轉(zhuǎn)型，2001年開(kāi)通廣州至北京汽運(yùn)專線。即便連續(xù)兩年虧損，仍堅(jiān)持打造“空運(yùn)速度、汽運(yùn)價(jià)格”的卡車航班。

除此之外，崔維星的硬漢底色，也為當(dāng)時(shí)的德邦筑起護(hù)城河。

他堅(jiān)持直營(yíng)模式，自建轉(zhuǎn)運(yùn)中心和車隊(duì)，不用外聘車輛，自己進(jìn)口了590多輛卡車，其中不乏沃爾沃、奔馳等高端運(yùn)貨車。德邦還自建770條線路，最終靠標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)站穩(wěn)腳跟。

2007年，德邦汽運(yùn)收入超越空運(yùn)，2010年?duì)I收突破26億元，打破零擔(dān)行業(yè)天花板，德邦也成了名副其實(shí)的“零擔(dān)之王”。2013年德邦營(yíng)收達(dá)94億，是第二名天地華宇的兩倍多。

2018年1月16日，歷經(jīng)坎坷的德邦終于在上交所敲鐘上市，成為“快運(yùn)第一股”，開(kāi)盤(pán)即暴漲44%。

崔維星個(gè)人財(cái)富達(dá)70億元，意氣風(fēng)發(fā)的他，豪擲300萬(wàn)包下游輪，邀請(qǐng)廈大師生出海，被稱為“廈大首富校友”。

那一刻，是德邦和崔維星共同的高光時(shí)刻，卻也為日后的衰落埋下伏筆。

快遞界的黃埔軍校，

埋下兩顆暗雷

“成也2018年，敗也2018年”是很多業(yè)內(nèi)人士對(duì)德邦快遞走下坡路原因的共識(shí)。

當(dāng)有人問(wèn)崔維星是否后悔轉(zhuǎn)型時(shí)，他也曾坦言：“不后悔轉(zhuǎn)型，只后悔沒(méi)有更仔細(xì)地研究，對(duì)快遞不夠敬畏?！?/p>

所謂的對(duì)快遞不敬畏，回頭來(lái)看是崔維星一心求穩(wěn)時(shí)，埋下的兩顆致命暗雷。

1.跟不上行業(yè)速度，轉(zhuǎn)型不夠狠

2018年是德邦的轉(zhuǎn)運(yùn)之年，這一年崔維星宣布德邦物流更名為德邦快遞，all in大件快遞，推出“上至60KG，100%免費(fèi)上樓”的爆款產(chǎn)品。

德邦轉(zhuǎn)型的決心相當(dāng)堅(jiān)決，當(dāng)年雙11通達(dá)系紛紛限重漲價(jià)，德邦卻宣布60kg大件不限收，最終訂單量同比暴漲300%，單日收入破億，被官媒點(diǎn)贊。

崔維星還在年會(huì)上說(shuō)：“大件快遞是我們的命，送貨上樓是我們的命根子。”

當(dāng)年他為優(yōu)秀快遞員頒發(fā)10萬(wàn)元金磚作為獎(jiǎng)勵(lì)，一度傳為佳話。

他認(rèn)為小件是紅海，大件是差異化藍(lán)海，本以為兩條腿走路讓德邦走得更穩(wěn)，卻忽視了快遞與快運(yùn)的核心邏輯差異：快遞靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)取勝，快運(yùn)靠服務(wù)驅(qū)動(dòng)。

一心求穩(wěn)的德邦，在進(jìn)軍大件快遞后，第一步依然選擇重金投入快遞網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，然而此時(shí)的小件快遞市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)蔓延至大件領(lǐng)域。

通達(dá)系、順豐乃至京東物流紛紛殺入，廣告打得震天響，京東物流更是喊出“大件快遞選京東”，德邦賴以起家的快運(yùn)業(yè)務(wù)資源被分流。

結(jié)果就是，2020年安能物流以1025萬(wàn)噸零擔(dān)貨量超越德邦，“零擔(dān)之王”王冠墜落，其快運(yùn)業(yè)務(wù)收入也從2018年的從112.1億元，滑落至100.5億元。

更致命的是，德邦引以為傲的直營(yíng)模式，在需要燒錢換規(guī)模的快遞戰(zhàn)場(chǎng)上，成了沉重的負(fù)擔(dān)，德邦陷入兩面作戰(zhàn)。

2018至2020年，德邦的快遞業(yè)務(wù)毛利率從17.77%暴跌至13.41%，增收不增利。2021年，德邦凈利潤(rùn)較2018年下降九成，僅1.48億元，也為后期賣身京東埋下了最大一顆雷。

2.重培養(yǎng)輕激勵(lì)，為他人做嫁衣

除了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)的盲目自信，德邦最引以為傲的管理也暗藏危機(jī)。

崔維星在管理界的導(dǎo)師是任正非，他曾公開(kāi)表態(tài)，“華為是當(dāng)今中國(guó)管理最好的公司，沒(méi)有之一”。

他對(duì)華為的追捧體現(xiàn)在方方面面，書(shū)架最起眼的地方，擺的全是華為和任正非的書(shū)籍；華為重視高學(xué)歷人才，德邦是業(yè)內(nèi)首家啟動(dòng)校園招聘的物流企業(yè)，累計(jì)招聘上萬(wàn)名本科生、上千名碩博生；德邦還效仿華為建了德邦大學(xué)，招了2000多名兼職講師……

因此上市后的德邦，最耀眼的光環(huán)莫過(guò)于“快遞界黃埔軍?！?/strong>。

德邦希望公司的人才，都是自己從小培養(yǎng)到大的，因此管理也以嚴(yán)格著稱。

新員工入職要接受數(shù)周的封閉培訓(xùn)，學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程和服務(wù)規(guī)范，所有員工都要從基層搬快遞干起，然后一步步進(jìn)階到高層。

物流界流傳著一個(gè)笑話：德邦員工辭職后跳槽，發(fā)現(xiàn)新公司全是老同事。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招聘時(shí)甚至放話，“德邦員工優(yōu)先錄用”。

在德邦的體系里，員工的職級(jí)上升堪比坐火箭，兩到四年能干到區(qū)域經(jīng)理，公司給配十幾萬(wàn)的車；三到五年升到總監(jiān)后可以享受免費(fèi)的高爾夫。

然而，德邦雖能持續(xù)造血，卻留不住核心人才。德邦曾一個(gè)月內(nèi)流失三位核心高管，其中韓永彥在德邦任職12年，從一線統(tǒng)計(jì)員做到集團(tuán)高級(jí)副總裁，年薪達(dá)百萬(wàn)元以上，卻始終沒(méi)有公司股份。

高管持股為零的現(xiàn)狀，讓核心團(tuán)隊(duì)缺乏長(zhǎng)期綁定，當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、薪資誘惑加碼時(shí)，人才流失成為必然。

崔維星曾驕傲地提出人才轉(zhuǎn)盤(pán)理念：我們不怕高管被挖走，儲(chǔ)備力量源源不斷。

事實(shí)證明，崔維星的樂(lè)見(jiàn)其成，本質(zhì)上是對(duì)人才激勵(lì)時(shí)代變化的漠視。這種培訓(xùn)體系為行業(yè)輸送了大量專業(yè)人才，卻也為自己培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

成為京東養(yǎng)子后，

德邦想再起高樓

在2018年轉(zhuǎn)型時(shí)，崔維星就曾講過(guò)：中國(guó)未來(lái)不可能剩下很多家快遞企業(yè)，更不可能很多家的效益都很好。未來(lái)，快遞行業(yè)將會(huì)走向集中，如果不想成為被別人屠宰的對(duì)象，就必須以最快的速度殺出一條血路。

8年的時(shí)間過(guò)去，崔維星的預(yù)判成真，可惜的是他創(chuàng)立的德邦成了被集中的對(duì)象。

其實(shí)，京東與德邦的結(jié)合，并非傳統(tǒng)意義上的失敗收購(gòu)。

京東將德邦收為“養(yǎng)子”，給予了足夠的體面和尊重。從2022年的股份收購(gòu)到今年徹底拿下，京東一共花了120億。

德邦原本的社會(huì)地位毋庸置疑，但和所有行業(yè)老炮一樣，德邦上網(wǎng)的速度實(shí)在太慢了。

比如其他快遞門店遍地開(kāi)花，恨不得開(kāi)到你家門口的時(shí)候，德邦快遞的網(wǎng)點(diǎn)從2020年開(kāi)始，就已經(jīng)撤離門面房，轉(zhuǎn)去了工業(yè)園區(qū)的廠房、倉(cāng)庫(kù)等；還有德邦最抗打的爆款產(chǎn)品360，也早就被巨頭們不斷學(xué)習(xí)超越，60公斤上樓，已經(jīng)成了快遞公司的基操。

因此，2022年京東物流收購(gòu)德邦66.5%股份時(shí)，這場(chǎng)聯(lián)姻被外界視為德邦的救贖。

彼時(shí)，京東有倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)、商流資源和技術(shù)底座，德邦有140個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心、3萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，在20—200kg大件領(lǐng)域市占率第一，雙方直營(yíng)模式契合，堪稱完美互補(bǔ)。

這些年京東確實(shí)給予全力支持，將83個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心資產(chǎn)置換給德邦，導(dǎo)入自身快運(yùn)業(yè)務(wù)量，讓干線裝載率提升8%；輸出WMS/TMS系統(tǒng)和路徑算法，將德邦干線空駛率從27%降至18%，大件破損率降低30%；開(kāi)放30萬(wàn)企業(yè)客戶、8億消費(fèi)者資源，2024年雙方關(guān)聯(lián)交易達(dá)58.33億元。

這波操作成效顯著，2022年德邦凈利潤(rùn)同比激增345.37%，2024年?duì)I收突破400億，創(chuàng)下新高，雙方聯(lián)合推出“大件航空當(dāng)日達(dá)”，也開(kāi)始嘗試搶占高端市場(chǎng)。

用脫胎換骨概括當(dāng)前以及未來(lái)的德邦，再恰當(dāng)不過(guò)。

多年前崔維星曾說(shuō)過(guò)：“德邦做好了就是傳奇，做不好就是傳說(shuō)?！?/p>

德邦用三十年證明，憑借專注、吃苦和創(chuàng)新，可以在夾縫中成長(zhǎng)為參天大樹(shù)。也用最后十年證明，傳說(shuō)和傳奇之間，真的只有一線之隔。

德邦的英雄落幕值得所有企業(yè)深思：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

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