華潤飲料換帥，一個(gè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人做老大，會(huì)是外行和成本控制來指導(dǎo)銷售嗎？

本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

近日，華潤飲料宣布，掌舵多年的董事會(huì)主席張偉通因“工作調(diào)整”離任，接棒者是來自華潤集團(tuán)財(cái)務(wù)部的總經(jīng)理高立。對(duì)于這家在2024年10月完成港股IPO的飲料企業(yè)而言，這次換帥來得既突然又順理成章。

說突然，是因?yàn)樯鲜袃H一年多，便換了掌門人，這在求“穩(wěn)”的國企體系中并不多見；說合乎邏輯，是因?yàn)樵趧倓傔^去的2025年，華潤飲料交出了一份不佳的成績單：上半年?duì)I收暴跌18.5%，凈利潤縮水近三成。

在外界看來，這或許是一次典型的“華潤式”止損——當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張受阻、利潤護(hù)城河遭遇強(qiáng)攻時(shí)，派出一位深諳財(cái)務(wù)紀(jì)律、擅長成本控制的“大管家”來穩(wěn)住陣腳。然而，在以毫厘計(jì)較的瓶裝水戰(zhàn)爭(zhēng)中，從“賣水王”到“守城人”的角色轉(zhuǎn)換，能否抵擋住農(nóng)夫山泉鐘睒睒那記蓄謀已久的“綠瓶”回馬槍？

被擊穿的“兩元防線”

如果將時(shí)間倒回至2024年4月，彼時(shí)的華潤飲料正處在上市前的最后沖刺期，那時(shí)候的怡寶大概沒想到，一場(chǎng)針對(duì)其腹地的“獵殺”已悄然拉開帷幕。

那年春天，農(nóng)夫山泉時(shí)隔24年重返純凈水賽道，推出了綠瓶裝的純凈水。起初，這被視為鐘睒睒對(duì)當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)輿論風(fēng)波的一種防御性動(dòng)作，或者是為了補(bǔ)全產(chǎn)品線。但很快，所有人都意識(shí)到自己低估了這位“首富”的狠辣。

2024年夏天，隨著氣溫升高的還有戰(zhàn)況。農(nóng)夫山泉綠瓶水在終端打出了“9.9元/12瓶”甚至更低的價(jià)格，折合單瓶不足0.8元。在廣東——怡寶的大本營，這價(jià)格甚至一度被擊穿至0.66元。

這對(duì)于怡寶來說，造成的負(fù)面影響不言而喻。

長期以來，怡寶的核心護(hù)城河在于“純凈水”心智和強(qiáng)大的渠道分銷能力。在這個(gè)賽道里，它除了是個(gè)王者，還成功將瓶裝水的主流價(jià)格帶錨定在了“2元”。然而，農(nóng)夫山泉的綠瓶水策略非常清晰：用低價(jià)純凈水（綠瓶）去“兌子”怡寶的主力產(chǎn)品，同時(shí)保住自己紅瓶天然水的形象和利潤。

這是一種經(jīng)典的田忌賽馬——用我的下等馬（副線純凈水）去撞你的上等馬（主線純凈水），讓你卻無處可躲。鐘睒睒曾在央視《對(duì)話》中直言不諱：“如果你想喝點(diǎn)甜的，喝味道，你就喝這個(gè)（綠瓶）；你想健康，你就喝那個(gè)（紅瓶）。”這不僅是價(jià)格戰(zhàn)，更是認(rèn)知戰(zhàn)，直接將純凈水定義為“低端、不健康”的代名詞。

數(shù)據(jù)，真實(shí)地記錄了這場(chǎng)“陽謀”的結(jié)果。

2025年上半年，華潤飲料的包裝飲用水收入同比下滑23.11%，其中核心的小規(guī)格瓶裝水（即我們常見的555ml怡寶）收入更是下跌了26.2%。

對(duì)華潤飲料而言，包裝飲用水不僅僅是產(chǎn)品，更是其唯一的“現(xiàn)金奶牛”。在2024年之前，飲用水業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了公司近90%的營收。當(dāng)這頭奶牛被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手按在地上摩擦?xí)r，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表也隨即變得難看。

財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年，為了應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，華潤飲料被迫跟進(jìn)促銷，導(dǎo)致營銷資源投入激增，但結(jié)果卻是“量價(jià)齊跌”。經(jīng)銷商的抱怨聲此起彼伏，在終端冰柜的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，原本占據(jù)優(yōu)勢(shì)的“綠得讓人心安”的怡寶，面對(duì)鋪天蓋地的農(nóng)夫山泉綠瓶和借勢(shì)回歸的娃哈哈，顯得左支右絀。

這場(chǎng)商戰(zhàn)的殘酷性在于，它打破了行業(yè)默契。過去十年，瓶裝水頭部企業(yè)雖有摩擦，但基本維持著“2元水”的利潤共識(shí)。但隨著消費(fèi)降級(jí)和存量競(jìng)爭(zhēng)的加劇，農(nóng)夫山泉率先掀了桌子，將行業(yè)拉回了“1元時(shí)代”。

對(duì)于成本結(jié)構(gòu)相對(duì)剛性、依賴深度分銷體系的怡寶來說，無疑是一場(chǎng)降維打擊。

如果說外部的競(jìng)爭(zhēng)是顯性傷口，那么華潤飲料內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性頑疾則是隱性的病灶。這次換帥的深層邏輯，恐怕更多是對(duì)“怡寶模式”不可持續(xù)性的一種修正。

在快消品行業(yè)，不僅要有“現(xiàn)金牛”，更要有“明星產(chǎn)品”。農(nóng)夫山泉之所以敢打價(jià)格戰(zhàn)，是因?yàn)樗澈笥旋嫶蟮臒o糖茶（東方樹葉）、果茶（茶π）等高毛利產(chǎn)品線提供彈藥。2024年，僅東方樹葉和茶π貢獻(xiàn)的茶飲料營收就已突破百億大關(guān)。

相比之下，怡寶顯得過于“單純”。

雖然華潤飲料近年來拼命想要擺脫“水工”的標(biāo)簽，推出了“至本清潤”菊花茶、“佐味茶事”無糖茶、“魔力”運(yùn)動(dòng)飲料等一系列新品。客觀地說，這些產(chǎn)品表現(xiàn)尚可——2025年上半年，飲料業(yè)務(wù)逆勢(shì)增長了21.28%，占比提升到了15.4%。

但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。畢竟，這種增長是建立在比較低的基數(shù)之上的。

華潤飲料亟需“改變”

在無糖茶這個(gè)風(fēng)口上，怡寶的動(dòng)作明顯遲緩。當(dāng)“東方樹葉”已經(jīng)成為一種生活方式符號(hào)，當(dāng)三得利占據(jù)了白領(lǐng)的辦公桌，怡寶的“佐味茶事”依然在便利店的角落里由于品牌認(rèn)知度不足而吃灰。

“除了水，你還記得怡寶賣什么嗎？”這個(gè)問題，至今仍是華潤飲料最大的尷尬。

華潤飲料引以為傲的“深度分銷”模式，曾是其攻城略地的法寶。數(shù)以萬計(jì)的業(yè)務(wù)員像毛細(xì)血管一樣滲透到全國的夫妻店、小超市。但在數(shù)字化零售和社區(qū)團(tuán)購等新渠道崛起的今天，這種重人力的模式正變得越來越笨重。

更重要的是，深度分銷依賴于給經(jīng)銷商留出足夠的利潤空間。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)將終端售價(jià)壓低至1元甚至更低時(shí)，整個(gè)價(jià)值鏈條就被擊穿。經(jīng)銷商賺不到錢，推銷動(dòng)力自然也跟著下降。事實(shí)上，早在2024年夏天，就有部分經(jīng)銷商抱怨“怡寶太貴賣不動(dòng)”，甚至出現(xiàn)為了拿農(nóng)夫山泉的陳列費(fèi)而擠占怡寶位置的現(xiàn)象。

張偉通時(shí)代的管理風(fēng)格偏向于傳統(tǒng)的“跑馬圈地”。在市場(chǎng)增量期，這種打法行之有效；但到了存量博弈期，這種粗放式的擴(kuò)張或許就會(huì)變成成本的“黑洞”。

財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年，華潤飲料在營收大幅下滑的同時(shí)，銷售及分銷開支因?yàn)椤安呗孕栽黾訝I銷投入”而居高不下，直接導(dǎo)致了凈利潤的崩塌。

前有農(nóng)夫山泉的“降維打擊”，側(cè)有娃哈哈的“瘋狂反撲”，內(nèi)有新品乏力的焦慮。在這樣的背景下，張偉通的離場(chǎng)和高立的接任，也就不足為奇了。

為什么是財(cái)務(wù)背景？翻看高立的履歷，這是一位標(biāo)準(zhǔn)的“華潤系”財(cái)務(wù)高管。52歲的他，曾任華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力的首席財(cái)務(wù)官，并在華潤集團(tuán)財(cái)務(wù)部擔(dān)任要職。

在企業(yè)管理學(xué)中，CEO的出身往往預(yù)示著企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略重心。營銷出身的CEO意味著擴(kuò)張和攻城；產(chǎn)品出身的CEO意味著創(chuàng)新和研發(fā)；財(cái)務(wù)出身的CEO，則幾乎無一例外地指向三個(gè)詞：合規(guī)、風(fēng)控、降本。

高立的到來，或許說明華潤集團(tuán)對(duì)飲料業(yè)務(wù)的預(yù)期已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，從“不惜代價(jià)做大規(guī)模”轉(zhuǎn)向“保利潤、優(yōu)資產(chǎn)、控風(fēng)險(xiǎn)”。

回顧高立在華潤電力任職CFO期間的戰(zhàn)績，他曾主導(dǎo)過多次降本增效的專項(xiàng)工作，通過技改優(yōu)化降低煤耗、嚴(yán)格管控“兩金”（應(yīng)收賬款和存貨）占用，甚至大刀闊斧地關(guān)停落后火電機(jī)組。這種“摳細(xì)節(jié)”和“去腐肉”的能力，正是當(dāng)前華潤飲料最急需的。

這是一種典型的“防守反擊”姿態(tài)。華潤似乎已經(jīng)接受了短期內(nèi)無法在正面戰(zhàn)場(chǎng)擊潰農(nóng)夫山泉的現(xiàn)實(shí)，轉(zhuǎn)而選擇通過優(yōu)化內(nèi)部效率來熬過這個(gè)冬天。

華潤飲料的這次換帥，很容易讓人聯(lián)想到幾年前其他快消企業(yè)類似的調(diào)整。對(duì)于怡寶來說，張偉通時(shí)代的結(jié)束，標(biāo)志著那個(gè)依靠單一爆品、通過甚至有些粗放的渠道擴(kuò)張就能實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長的“黃金時(shí)代”徹底終結(jié)了。

高立接手的，是一個(gè)在戰(zhàn)火中搖搖欲墜的攤子。對(duì)外，他要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)；對(duì)內(nèi)，要推動(dòng)國企背景下的機(jī)制改革，讓這家擁有幾十年歷史的企業(yè)重新找回對(duì)市場(chǎng)的敏銳度。

對(duì)未來，如何在“后純凈水時(shí)代”找到真正的第二增長曲線，而不是僅僅做一些不痛不癢的跟隨式創(chuàng)新。

2026年，對(duì)于華潤飲料來說，仍是充滿挑戰(zhàn)的一年。資本市場(chǎng)雖然對(duì)“財(cái)務(wù)派”掌門人的降本增效能力抱有期待，但更長遠(yuǎn)的擔(dān)憂在于：一個(gè)精打細(xì)算的管家，能帶出一支能打勝仗的狼性軍團(tuán)嗎？

只是這一次，留給華潤飲料的時(shí)間和試錯(cuò)空間，真的不多了。