80歲，八塊腹肌，他是美國現在最需要的中國BOSS

不造假、不上市、不用空降兵。

文 | 華商韜略 大南

2019年6月，美國休斯敦港口，一臺重達227噸的中國制造大型變壓器本該被送往科羅拉多州的變電站完成交付，但卻被美國聯邦官員以“零部件可能添加惡意功能”為由中途截走，運往了新墨西哥州的桑迪亞國家實驗室，進行拆解研究。

這種直接截走商用設備的做法極其罕見，瞬間吸引了諸多媒體的目光，并最終為這臺中國產品做了背書：

這臺變壓器不但沒有所謂的“后門”，而且產品質量過硬。作為購買方的美國電力公司澄清說：“變壓器沒有問題，后續仍會投入使用。”

也就在此3個月后，意大利電力公司便向變壓器背后的中國企業主動尋求合作。而后，德國西門子、法國燃氣、美國特斯拉等也提出了深度合作意向。

回溯40年前，這家企業還只是一家瀕臨破產的縣城小廠。而今，它已經成為變壓器產銷量全球第一的單體企業，《華爾街日報》稱其為“當今世界上品種最全、規模最大、信譽最佳的變壓器制造商之一。”

【01 兩次起死回生】

江蘇溧陽市昆侖區正昌路68號，是華鵬變壓器的所在地。作為公司掌門人的錢洪金，外表溫文儒雅，講著一口略帶吳儂軟語韻味的普通話。

與溫和談吐形成極大反差的，是年過80歲的他，身形卻像一位身經百戰的將軍，八塊腹肌清晰可見，能連續做超過400個健腹輪。

▲來源：江蘇華鵬變壓器官網

有次赴山東出差，行程總計1000多公里，他深夜出發、清晨抵達，在叮囑司機好好補覺后，便獨自去洽談業務，當晚8點又連夜返程，第二天一早照常出現在辦公室，絲毫不顯疲態，讓許多年輕人都自嘆不如。

這位比任正非小兩歲的企業家，和任正非有著很多相似點：同樣是退伍軍人，同樣堅持不上市，同樣帶領企業突破國外壟斷，并同樣都有著鐵血本色和過人毅力。

這些特質，在他初入商界時拯救兩家瀕危企業的經歷中，就已經充分展現。

時間回到1964年，18歲的錢洪金應征入伍，在國防科委試驗基地開始了14年的軍旅生涯。西部戈壁灘摸爬滾打的艱苦歲月，塑造了他堅毅果敢的性格底色。

1978年9月，錢洪金退伍轉業到溧陽縣工業局。然而，步入崗位沒幾年，領導便丟給他一個“爛攤子”，讓他去瀕臨倒閉的溧陽軋鋼廠任職，做救火隊長。

接到任務，錢洪金二話沒說，跨上自行車直奔工廠赴任。

他一直相信老班長的一句話：“不是環境改造人，而是人改造環境。”這份信念驅使他迎難而上。

通過整頓紀律、聚焦主業、改善分配等舉措，短短3年，軋鋼廠起死回生，不僅扭虧為盈，還賺了430萬的利稅。《新華日報》用頭版頭條報道了此事，轟動一時。

軋鋼廠剛步入正軌，領導又遞來一個更棘手的“燙手山芋”，命他火速馳援情勢更危急的溧陽電機廠。

這次任務的阻力遠超預期。溧陽電機廠過去10年換了10任廠長，奄奄一息。有的員工經常偷銅線賣錢，有的員工拋下工作去干農活，甚至還有車間主任帶隊接私活，工廠上下人心渙散。

錢洪金一到任，首先拿遲到風氣“開刀”。有員工不服氣，唆使自己的父母去錢洪金家里鬧事。錢洪金指著桌上兩盤青菜說：“你們要吃飯，就這兩盤菜，可以一起吃。但規矩不能改，遲到就得扣錢！”

鬧事的人眼見廠長態度堅決，只好訕訕離去。從此，廠內再也沒人敢遲到。

不過鐵血之下也有柔腸。錢洪金與員工吃在一起、工作在一起，推心置腹地交流怎么改進產品、壓縮成本，又該建立怎樣的獎勵機制。

僅用了一年，溧陽電機廠產值從原來的200多萬上升到1000余萬元，絕地翻盤。

但錢洪金并未止步。彼時，國內經濟正高速發展，他決心抓準時機，將縣城小廠做成全國品牌。

深入調研后，他鎖定了變壓器行業。

基建發展要用電，工業建設也要用電，百姓民生更離不開電。電力是現代社會的血脈，而變壓器正是調節電流的核心，錢洪金認定這是一個“永遠不滅的行業”。

話語雖樸實，卻道出了產業本質。

1995年，錢洪金取“華夏之鵬”之義，將溧陽電機廠更名為江蘇華鵬特種變壓器有限公司，從此一頭扎進了變壓器領域。

此后，中國電力事業正如他所預見般騰飛，變壓器需求節節攀升。

錢洪金洞察到，110kV級變壓器市場增長迅猛，卻陷于兩難：大企業嫌綜合成本高不愿做，小企業因生產條件弱做不好，這是一片藍海。

于是，他果斷將110kV級產品定位為“拳頭產品”，集結技術團隊攻堅，在質量、價格、服務上做到極致，華鵬110kV級變壓器銷量因此連續多年位居全國第一。

2001年，華鵬步入高速發展期，銷售收入突破5億元，利稅達5751萬元。為了進一步放開手腳、激勵團隊，錢洪金成立華朋集團，改制為民營企業，華鵬變壓器公司為核心子公司，業績以每年30%以上的速度迅猛增長。

▲來源：江蘇華鵬變壓器官網

然而，順風順水之際，一個艱難的抉擇擺上了臺面。

【02 危機后的飛躍】

2004年底，華鵬中標上海電力物資公司8000萬元供貨合同，這本是打開新局面的良機。

可就在工廠準備生產時，原材料硅鋼片價格突然暴漲，此時一旦繼續投產，公司將面臨虧損風險。8000萬元，在當年絕對是一筆大單，足以牽動華鵬的命脈。面對這種重壓，有些同行會選擇延遲交貨，或者適當降低標準以節省成本。

但在錢洪金的理念里：100-1=0。和華鵬的信譽相比，8000萬是一個渺小的數字。“華鵬不能為了追求一時的短期利益而改變產品結構或降低技術標準，損害顧客利益。”

為保證上海電力項目的正常運行，錢洪金多方尋訪，不惜以高價采購優質硅鋼片。最終如期交付了高質量的產品，出色地完成了訂單。

這種追求質量的態度，讓變壓器圈里逐漸流傳開一句話：“要全銅，找華鵬。”

這份信譽，也很快體現在了業績增長上。

2005年，華鵬110kV及以下油浸式變壓器、環氧樹脂澆注干式變壓器雙雙斬獲“中國名牌產品”稱號，“華鵬”商標更是被國家認定為中國馳名商標。在“中國變壓器行業十強”評比中，華鵬躍居第二位。

不過華鵬的發展并非自此一片坦途，2010年前后，金融危機的余波逐漸席卷到了實體產業，一場全行業的產能過剩，又給華鵬的發展出了新難題。

此時，全國1700多家變壓器企業總產能達30億kVA，但市場實際需求只有14億kVA。惡性競爭導致行業平均利潤被壓到3%-4%，曾經高峰期售價1500萬元的變壓器暴跌到800萬元，降幅接近一半。

寒冬中，同行紛紛另謀出路。有的將工廠轉手套現離場，還有的企業將視角投向多元化經營，試圖逃離實業“賺快錢”。

面對競爭加劇與轉型誘惑，錢洪金也曾短暫涉足房地產，但在最賺錢的時候，他選擇冷靜退出，聚焦在變壓器主業上。

事后，他平靜地說：“我們不具備這樣的能力”。

這種坦率，一方面是因為他清楚華鵬的能力邊界，另一方面也源于他對變壓器行業的深刻洞察。

實際上，隨著國家電網持續升級改造，市場對變壓器的需求仍在不斷增長，這個行業依舊是“永遠不滅的行業”。

只不過，中國變壓器的行業格局，已經開始呈現出金字塔結構：塔底的中低端產品確實產能過剩，但塔尖的超高壓、特高壓、新能源等高端產品恰恰是產能不足。

然而高端產品技術門檻更高，不是所有企業都有資格走。

錢洪金選擇走這條艱難但正確的道路。

此后數年內，華鵬與武鋼、國家硅鋼研究中心聯合建立了硅鋼材料實驗室，并創建了院士工作站、博士后工作站等。

華鵬自主研發的500kV級超高壓電力變壓器，性能達到國際先進水平。在風電、水電、光伏、核電等領域也都打造了具有競爭力的產品。

▲來源：江蘇華鵬變壓器官網

2015年后，經歷行業洗牌的市場逐漸回暖。此時再看，曾經很多選擇賺快錢的企業早已消失在商海長河之中，而華鵬憑借對高端變壓器的持續深耕，實現銷售收入32.27億元，利稅5.05億元。

當然，支撐華鵬亮業績，除了高端市場的持續突破，還有一個重要支柱——海外市場。

【03 出海封王】

2021年1月，愛爾蘭一家大型電廠的升壓變壓器突發短路燒毀，情況十萬火急。這時，和他們合作的美國保險公司出了個主意：“試試中國的華鵬”。

對于這一緊急訂單，華鵬不僅按要求制造出產品，還比原計劃提前了整整兩周交貨，大大超出了愛爾蘭電廠的預期。因此愛爾蘭方面除了支付貨款，還額外支付給華鵬14萬歐元獎金，作為對高效響應的感謝。

回顧這次合作，美國保險公司的推薦很關鍵。但推薦不是憑空出現，而是源于華鵬在海外市場多年打拼積累下的口碑。

實際上，在華鵬早年進軍海外時，不少客戶對中國產品的質量沒那么放心，華鵬的對策是：光達到客戶標準還不夠，還得拿出更科學的方案，提供合同條款之外的服務價值。

憑借“多做一點”，華鵬逐漸在國際市場上站穩了腳跟。

在2014年上半年，當國內同行普遍受困于產能過剩時，華鵬的海外出貨增長了近40%。西門子、阿爾斯通這些國際名企也開始向華鵬下訂單，華鵬還第一次將4臺超高壓變壓器打入美國500kV高端市場。

在《華爾街日報》與《世界工業雜志》的一項評選中，華鵬成為北美市場十大變壓器品牌中，唯一的中國公司。

這個“唯一”的分量，很快就在現實的貿易環境中體現出來。

近年來，美國對中國進口變壓器大幅加征關稅，稅率一路飚高，錢洪金也不慌張，“關稅加到超過60%時，美國客戶甚至愿意主動承擔一半費用（也要用華鵬的產品）。”

不久后，華鵬就拿下了美國俄亥俄州某電廠765kV超高壓變壓器訂單，并一次性通過ANSI標準試驗，且交貨周期整整縮短到10個月，而行業同類訂單的平均水平是18到24個月。

▲來源：江蘇華鵬變壓器官網

即便關稅壁壘層層加碼，美國最核心的電網仍然離不開華鵬。

為什么華鵬能頂得住這種壓力？這和變壓器的特性有關。變壓器不能完全流水線生產，定制化需求更強，所以“人”是最重要的因素之一。

以繞線工為例，這項工作對精密度要求很高。一臺大型變壓器的體積堪比一個小型車庫，繞線工要徒手把電線精準地纏繞到巨大的圓筒上，容不得半點差錯。培養一名合格繞線工需要三年，達到技術全面要五年，如果要成為“八級工”水準的高級技師，至少需要歷練七年以上。

日立能源北美區負責人Anthony Allard曾感慨：“說實話，他們堪稱藝術家。這是極度依賴手工的工種，操作必須精確無誤，否則設備后期必將出現故障。”

華鵬2000多人的團隊，成員平均工齡超過18年，這樣的“藝術家”不在少數。不光生產線，他們的外貿商務團隊也得懂技術安裝。有位副總在國外談判時，一個人就能同時應付10多位客戶輪番技術咨詢。

這種人才梯隊的建設，不是海外對手能夠輕易復制的，也是華鵬的核心壁壘所在。

最近幾年，全球變壓器大緊缺，華鵬海外市場占比也躍升至50%。2024年，集團銷售額破86億，2025年沖刺百億，產品銷往北美、歐洲、東南亞、中東等100多個國家與地區。

這家曾經奄奄一息的縣城小廠如今已經成長為資產規模133.5億元，年生產能力2億kVA的行業領跑者，單個企業產銷量位居全球第一。

不過，華鵬眼前也擺著新考驗。與國際電力巨頭相比，華鵬的利潤率還不夠高；投資30億元重倉的新型儲能與變壓器項目，也面臨巨大的競爭壓力。

未來還是像過去一樣，充滿挑戰。

但錢洪金的創業路從來不是一帆風順的，他的想法很實在：“一輩子做好一件事”，認定了正確的事就要一直做下去。

“我沒有退路，作為一家之長，這么多人跟著我跑，我唯一的選擇就是毫不猶豫地往前沖！”

錢洪金有一個“三不哲學”：不造假、不上市、不用空降兵。

不造假是底線，看似容易實則困難。曾經有國外客戶提出了不合規的技術要求，并表示適當修改數據也無傷大雅，但華鵬的技術人員斷然拒絕，堅持按照國際IEC標準執行。事后，該客戶被華鵬的理念折服，選擇繼續與其合作。

在錢洪金看來，實業就要實實在在，中國企業走到國際的舞臺上就代表了國家，要給國家爭光，不能給國家抹黑。

面對資本市場拋來的橄欖枝，錢洪金和任正非類似，堅持不上市。他曾表示：“可能我的經營觀念比較保守，上市容易被外部干預，華鵬必須牢牢掌控在全心全意為公司發展的奮斗者手中。”

在這種執拗下，華鵬保證了較強的自主性，每年的技術研發投入約占銷售額的5%，雷打不動。

對于人才培養，錢洪金主張不用空降兵，他認為如果一個企業只能生產產品，不能生產自己需要的人才，本身就是一個根本性的失敗。因此，華鵬54個班組、8個車間、9個主任，沒有一個干部是空降的。

錢洪金的“三不哲學”不見得適合其他企業，但這背后體現他作為一名實業家，特有的堅持與管理風格。

放眼整個中國制造業，有很多像華鵬一樣的隱形冠軍。制冷元器件領域的三花智控、液壓領域的艾迪精密、光伏設備領域的邁為科技、衛星導航芯片領域的泰斗微電子.....

這些冠軍企業都有個共性：創始人高度自律，堅持實業路線不分心，1厘米寬能挖到1萬米深。就像一塊頑石，個頭不大，但跌不爛、打不破、夠硬核。

在全國41個工業大類，666個工業小類，乃至成千上萬個細分行業里，不乏這樣的硬核企業。

中國的產業軍團需要沖鋒的巨艦，也少不了這些默默堅守的角色在無數個局部戰場上突圍。

這些隱形冠軍平時不顯山露水，很少見諸報端，可一到關鍵時刻，它們就是中國制造的關鍵底牌，穩穩托住大局。

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