阿里正把自己裝進賽博分身

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

阿里杭州西溪園區，C區C4樓，三層、四層。

四層盡頭的大號會議室，在過去五六個月被內部戲稱為“作戰室”。阿里巴巴副總裁、千問事業群總裁吳嘉的“戰時辦公室”設立于此。吳嘉D們（虎嗅注：D，阿里語境下直屬下級）的工位環繞在作戰室外幾十平的區域內。

在過去四個多月里，這里成為了整個阿里AI to C的站前指揮所。9月以來，自這里發起了兩場硬仗：

·9月，阿里集結內部精銳工程師匯聚于此，開發針對C端市場的AI APP產品。11月17日，阿里發布了針對C端AI市場的APP “千問”，直接殺入DeepSeek、字節豆包、騰訊元寶在過去兩年鏖戰的“個人AI Chatbot類助手”市場

·12月中旬，在殺入C端市場1個月后，千問從高德開始，陸續接入阿里核心業務生態，推出“生活助手”。在不到40天的時間里，淘寶、高德、閃購、飛豬的數據、業務模塊迅速“嵌入”千問APP。1月15日，千問正式發布接入阿里生態、含400項AI辦事功能的升級版本

這兩場硬仗對阿里的意義是重要的，它回答了兩個根本性問題：

1.阿里到底要不要做C端AI市場？

2.阿里到底想怎么做？

而第二個問題是整個棋局上的關鍵：它不僅包括了阿里的解題思路，也意味著我們可以更清晰地看到未來若干年阿里的基本脈絡，并基于這些脈絡合理推演出阿里可能投入的資源、發生的交火、需要培育或新長出的能力……這對于研究阿里是至關重要的命題。

在12月到1月，我和多位阿里AI C端業務相關人士，包括吳嘉本人進行交流，梳理他們的想法后，我認為阿里“到底想怎么做”可以歸結為三句話：

·發揮出通義大模型的模型能力

·發揮出阿里整體生態的生態優勢

·基于這兩大戰略優勢，精準聚焦C端用戶的AI辦公（學習）及生活兩大類場景，優先提高用戶體驗與口碑

或者可以總結為一句話：阿里想把AI to C這件事，拉到自己擅長的“生態戰”、“模型戰”兩個戰場之中完成戰略聚殲。

值得注意的是，在阿里之前，大廠在C端AI市場主要呈現出三類用戶增長方式：

第一類是字節模式，通過自有生態的流量優勢，迅速完成C端用戶的心智占領，在產品本身基于自建模型針對用戶需求快速迭代功能，進化為“娛樂+實用”的全能型產品。

第二類是騰訊模式，通過自有的社交生態和內容生態實現用戶裂變，產品側不局限于自家模型

第三類是美團模式，它并不是一個廣義上的“C端產品”，但聚焦于美團的核心業務場景提供C端AI決策服務，產品側基于自研模型，但并不額外提供更多辦公及娛樂功能

阿里的解題思路其實和字節的思路有相似邏輯：很顯然這兩個大廠都意識到需要“把自己的長處發揮到極致”，打一場基于各自生態和基因屬性的全面戰爭，而不是單純打一場“產品之爭”。差異在于，字節眼中的護城河是“產品+流量”。而阿里眼中的核心武器是“模型+生態”。

但考驗是持續且嚴酷的。

從內部視角看，如果想打贏這場C端AI硬仗，阿里需要持續確保在模型能力上處于優勢身位；在此基礎上，阿里需要把生態優勢發揮在AI C端場景中，但這意味著產品和協同多個維度的運營效率需要迅速提高。值得注意的是，千問所接入的業務，也包括了閃購這樣“處于戰場炮火焦點、激戰中的業務”，這意味著內部協作難度不低。

而從外部，DeepSeek即將發布新模型，這可能引發一大波用戶回流（回流DeepSeek）且進一步讓整個市場規模震蕩擴張；而字節、騰訊在AI C端市場的火力有持續擴大趨勢；于細分市場，一些場景Agent工具、APP也正在爆炸式出現，2026很可能成為真正意義上的AI應用大爆發元年。

這意味著，阿里面臨的內部張力、外部壓力會持續存在。

虎嗅獨家獲悉，截至目前，千問團隊并未被固定的OKR束縛住。團隊被給予較大的靈活空間，但用戶留存、用戶體驗滿意度等維度，被視為關鍵評估維度。

預計在未來一年，千問的核心目標，是要通過用戶滿意度提高確保用戶留存，并基于更高頻的用戶使用頻次給整個生態帶來新用戶、新交互。（即真正扮演起AI流量入口戰術角色）

阿里到底想怎么出招？

過去數月，籌備許久的生態戰爭終于進入“聯合作戰”環節。

從高德、淘寶、支付寶等兄弟BU緊急抽調來的100多個員工，拎著箱子加入了位于C4的千問項目室。整個過程，和9月份千問團隊成立時高度相似：臨時、迅速、項目化。以支付寶為例，在72小時里，十幾個支付寶同學完成了“得到通知、入駐辦公”的整個過程。

虎嗅獨家獲悉，這次升級，實際上包括三個場景：辦公、學習、生活。在千問團隊內部，辦公和學習被視為有共性底層邏輯的場景，學習被視為另一種形式的“辦公”；而生活被視為和辦公有著較大差異的場景。

接入阿里生態，主要是針對生活場景做升級。所有的接入業務，是同時推動的，這些從業務板塊抽調來的員工，配合千問團隊、通義團隊，組成“虛擬小組”去解決每一個單獨業務板塊接入過程中的整合問題。

吳嘉告訴我，他們思考問題的核心邏輯是兩條主線，一條是模型的智力水平，一條是阿里生態。未來半年團隊的核心規劃是沿著這兩條主線，繼續擴展辦事能力的邊界，然后把融合度和協同做深。

虎嗅獲悉，千問的考核維度并非月活或者“產生GMV”，最核心的目標是用戶滿意度。這里面有三個維度，首先是“交付完成度”和“交付滿意度”，團隊會觀察辦公或生活場景，用戶基于千問產出的交付品是否“被下載”或者“被采用”；與此同時，團隊還會引入人工評估，對千問的產出和用戶滿意度進行人工觀察與測評；此外，他們也會參考用戶的留存等指標，去綜合評估產品的情況。

在接入核心業務板塊過程中，千問團隊更注重基礎共性能力（模型側）的提高，他們并不會采用“case by case”的模式去開發功能。吳嘉認為，團隊的一個基本邏輯是“以AI為核心去思考問題”而非像傳統互聯網產品思維一樣，不斷增加場景模塊。

阿里的邏輯是，在第一階段，讓千問迅速接入足夠多的業務板塊，讓用戶把千問作為一個阿里生態與通義模型的“交叉節點”。在這一階段內，阿里并不會過度關注用戶通過千問給生態業務帶去多少流量、GMV，而會關注用戶在千問本身的留存和使用體驗。

在這一階段之后，阿里會期待用戶通過千問給生態業務帶去增量。增量包括了用戶增量、生態業務消費頻次增量以及用戶總使用時長增量。不難看出，核心維度其實基于“用戶”本身。在這背后的一個深層邏輯是：阿里認為，當更多用戶、更長使用時間/頻次出現后，GMV等經營指標會出現自然上漲。

兩個潛在的挑戰蘊含其中：

·這套邏輯的走通，基于用戶體驗的持續升高。而這意味著千問需要在辦公和生活兩個場景，持續給用戶帶來體感增益

·基于千問的AI入口和AI服務，用戶能夠出現使用和消費的增量意愿。這里面深層的考驗在于，影響用戶的決策。

簡言之，千問不只是一個AI流量入口之爭，本質上更是“決策”之爭——一旦用戶形成了基于千問行程辦公、生活等場景的決策習慣，那么接下來的使用時長、消費都是順水推舟。

兩個隱藏的優勢，可能隨著時間推移被放大。首先，辦公和生活兩種用戶行為，會在千問端形成一種更飽滿的“用戶面貌”，基于此千問可以建立對用戶更清晰的認知；其次，隨著阿里在云基礎設施投入加大、通義大模型能力提高，千問本身的算力效率存在上漲空間。但這二者都需要一個關鍵前置：需要更多用戶能夠更高頻、更長時間用起千問來。

虎嗅預測，未來5個月時間可能會變得異常關鍵。由于期間跨越了阿里財年節點，并瀕臨618大促，高層及生態業務部門對于千問的期待值會持續升高。而5個月時間，足以驗證早期千問用戶真實的使用效率和效益，并能夠初步看出“千問——生態業務”之間循環鏈路的運轉情況。

針對阿里AI to C敘事、千問的底層邏輯，以及到底在未來三到五個月做什么。虎嗅近期和阿里巴巴副總裁、千問事業群總裁吳嘉、千問產品經理張帆等人進行了交流，下附交流實錄，有刪減：

虎嗅：資源和時間是有限的，但千問團隊做的事情很多。我想知道你們選擇做與不做的邏輯是什么？確定要做的事情里，它的權重、主次順序的排列邏輯是怎樣的？

吳嘉：我們有兩個基本邏輯，首先我們要做高頻剛需的需求；其次我們聚焦今天AI可以交付的東西。我們認為，今天大家對于AI to C這件事，AI的能力范圍是有一個認知的，AI并不是無所不能。

做AI產品和做傳統產品，是有本質區別的。做傳統的產品，你可以把它分解為幾十個項目。但AI產品的邏輯不同，它本質是AI能力，也就是模型能力。我們花了70%甚至80%的精力在優化模型能力。

所以我們在做抽離。我們會研究大量的需求和場景，然后思考怎么基于模型共性的能力，去解決共性的問題。這些抽離出的、可以用模型解決的共性問題，其實是關鍵。

我們抽離的問題，最終會演變為模型迭代的方向，然后會堅持去做升級。當然會有一些特別細分的、特別專門的場景或者需求，可能是眼下人或者模型搞不定的，那我們可以先等一下，優先解決那些共性的、可以抽離的共性問題。

虎嗅：我看到你們這次主要是針對辦公、學習、生活三個場景去做升級，這個大項目整體的起點是什么時候？

張帆：辦公是我們很早就明確的機會，學習其實在我們的視角里是辦公的另一種表現形式。這里面的關鍵維度是交付，我們思考辦公這件事其實就是圍繞交付的場景去思考的。加上夸克本身有很多相關的技術積累、產品理解的積累。生活這件事，我們要正視阿里在生態布局上的優勢，尤其是我們生態的豐富度、完整度，包括一些生態機制。但并不是說，因為阿里有這些生態，我們就必須做這些。

我覺得從行業視角看，到了一個關鍵的時機。2025年行業對于chatbot類產品的理解已經越發趨向于“助手”，2026年這個變化趨勢會更為明顯。2025年很多Agent產品受限于模型能力，用戶使用后的體驗閾值有限，但隨著模型能力進化，2026年到了一個大規模使用或進化的契機。

虎嗅：模型能力之外，我看到生態能力是你們提及的另一個關鍵點。眼下這個階段，千問所呈現的是其背后生態的廣度、厚度，接下來可能會存在精細化深耕運營的環節，就會有效率、協同等等挑戰。我想請你講一下，后續怎么去利用好生態優勢，未來3~5個月比較務實的思路是什么？

吳嘉：我們是三條線。第一條線，就是主線，也叫長期線，這里面最重要的是模型能力，這是根本。第二條線是用戶需求，我們會從市面上更廣泛的信息、更多的產品去洞察用戶的需求，然后做出用戶需求滿意度的排序。這兩條線結合，就會成為我們的一個主脈絡，我們會分層次疊加新的升級、功能，基本上每個季度都會有一個明顯的大升級版本，這個升級主要是模型能力的升級，是我們和通義實驗室一起在做。

然后在此之外，我們還有Agent能力提升這條線，就是我們要不斷根據場景、需求去增加一些后續內容。所以我們整體上，是一個技術與生態雙輪驅動的模式，而不是只看場景做產品迭代的模式。

我們現在處于能力快速增長的階段，但我們思考問題的方式并不是說“下個版本我要重點把外賣做好”，我們會去做這個場景，但我們思考問題的方式是模型的基礎能力。這些基礎能力，才是更關鍵的基座。

我總結一下，我們并不希望自己的模式是“case case by case來做”。這不是傳統互聯網的玩法，不是說我今天做個外賣明天做個其他場景，而是要提升模型能力、提升模型在整體生活領域的能力。

虎嗅：從外部視角看，其實千問可以有兩種不同的認知邏輯。一種是，它是阿里大生態本身的AI流量入口；一種是，它是一個AI產品，但依托于一個龐大的阿里生態。這兩種視角可能會帶來對這個產品不同的認知，你們內部是怎么思考這件事的？

吳嘉：我們的思路是，既然是AI產品，就必須以AI為核心。在千問里，所有做事情、做產品的邏輯都是這個。我們要從模型能力、AI視角去出發看問題，而不是單純地思考產品界面、UI的AI感。AI為核心的視角，會決定我們對流程的梳理、對模型使用方法的梳理、對模型的訓練方法。我們今天所有人面對的都是AI技術變革帶來的產品變革，今天AI時代，它的變革不只是UI界面的變革，而是邏輯的變革。

這也涉及到產品的哲學。我們內部討論，認為有一個詞很重要，叫“恰當”。AI不應該等于極簡，這是我們的哲學。我們認為AI這件事，最關鍵的不是效率，而是智能。今天很多Agent或者AI產品，是在解決效率問題，但更高階的智能，它應該像人一樣或者比人更智能地思考，它能夠“恰當”地去運用智能。

回到本質，我認為就是不斷提高模型能力，基于此提高AI的智能，然后在用戶不同的需求上去提升滿意度。

提問：比如外賣或者電商這樣的場景。一旦用戶用千問完成了這個訂單，可能就不會打開閃購或者淘寶了，那不打開的話主APP的廣告模式會不會受到影響？

吳嘉：我們目前沒有看到說，打開了千問就不打開淘寶了。我覺得我們能夠創造增量，因為方便和使用門檻低，所以用戶會形成習慣，習慣會帶來增量。

我覺得一個更本質的問題，并不是說在千問與生態內APP間取舍，而是說千問的用戶有沒有給生態帶來更高的消費頻率、更長的使用時長？我們和生態內兄弟部門會有一個共同的目標。

沒有人會守著舊東西不變，在AI浪潮出現后，不能說不作為硬生生看著生態內業務被另外的AI給做了，這肯定不是我們希望看到的趨勢。我們肯定是希望靠阿里自己的技術、產品去完成牽引。但很多事情，現在是初期、早期，比如說千問帶來的用戶增量與生態內業務的商業分成，坦白說這些事情不是純粹靠設計出來的，而是需要隨著技術發展，自然而然出來一些答案。

虎嗅：我看這次千問接入淘寶電商業務時，選擇了3C這個品類，這是為什么？

張帆：這涉及到商品相關的知識結構數據，就是怎么讓模型更好地理解這個商品。并不是說讓模型知道它是個投影儀、這是個除螨儀就夠了。模型需要知道商品更詳細的信息，以及分析出推薦某個產品的深層次原因，它需要一個完整的知識邏輯。

用戶的需求表達其實是自然表達，比如會說想找一個白天能看的投影儀。但對于模型而言，理解這句話需要深入理解商品、用戶行為習慣、以及使用場景等多種信息。它可能真正的關鍵點，是這個產品的“流明”（虎嗅注：光通亮的國際標準計量單位）。所以我們需要和淘寶一起合作，去幫助模型更好地理解商品。相對而言3C產品的信息更豐富，模型理解起來更容易。

虎嗅：你怎么看待AI to C市場之前幾年發生的“灌流量”現象，很多AI to C產品靠這個模式出圈了，你覺得這個打法現在還有效么？

吳嘉：和傳統互聯網時代不一樣，傳統互聯網靠灌流量可以帶來增長。但AI產品，本質上拼的是模型能力。大家不能按照移動互聯網時代的流量邏輯去思考AI時代的產品。它本質上不是一個流量邏輯的事情。

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