萬科又裁員了

2026年1月14日，萬科在互動平臺回答投資者提問時表示，為應對經營挑戰，公司持續推進降本增效，在提升組織效能的同時壓降費用支出。開發業務通過精益管控、組織優化等方式促進人工與中后臺費用的下降，2025年上半年同比降幅超過18%；經營服務業務結合自身業務特征，通過精細化管理、科技賦能等舉措，挖掘經營潛力。

組織架構與人員調整

為應對挑戰，萬科在組織架構和人員管理上進行了力度空前的改革。

? 架構“扁平化”：2025年9月，萬科落地了近年來最大規模的組織調整，全面撤銷了五大區域公司平臺，轉而由集團總部直接管理16個地區公司。這項變革旨在減少管理層級，提升決策效率，并強化總部對資源的統籌調配能力。

? 人員優化的方式：人員的減少并非全部來自被動裁員。有分析指出，在離開的員工中，有相當一部分是出于對行業前景的擔憂而主動選擇離職。同時有媒體指出，萬科也對部分城市公司下達了具體的優化指標，一些地區的裁員比例據稱達到10%至30% 不等。

? 人員已精簡：作為組織優化的一部分，有媒體報道萬科在2025年員工總數減少了約4000人。據估算，此舉每年能為公司節省約18億元的管理費用。具體減員數據還需等待萬科年報披露后計算。

此外，高管團隊也做出表率，董事會主席郁亮、總裁祝九勝等核心管理層在2024年自愿將年薪降至30余萬元，以降薪等方式與企業共渡難關，但是有些高管中途下了船。

員工數量變化與行業背景

萬科員工數量的變動是觀察其戰略調整最直觀的窗口。數據顯示，從2020年末到2024年末，萬科的在冊員工總數從約14.1萬人減少至約12.8萬人，累計減少了約1.3萬人。這一變化并非簡單的總量收縮，而是業務結構深刻調整的體現。

? 開發業務減員：與傳統地產開發直接相關的崗位是人員縮減的主要部分。例如，僅2023年，地產開發業務的員工數量就同比減少了14%。

? 服務業務穩定：與此形成對比的是，物業服務等經營服務業務的員工隊伍保持了穩定甚至有所增長。到2024年，萬物云（萬科物業）的員工規模已約占員工總數的絕大多數。

這種“一減一增”的背后，是整個中國房地產行業從“黃金時代”向“黑鐵時代”的劇烈轉折。市場需求變化、政策調控以及行業高杠桿模式難以為繼，迫使房企必須從追求規模擴張轉向追求質量和效率。萬科2024年出現大幅虧損，正是這種行業系統性風險的直接反映。

聚焦主業與資金困境

萬科的調整還體現在業務聚焦和應對資金壓力上。

? 出售非核心業務：為了回籠資金、聚焦主業，萬科在2025年出售了其冰雪業務的核心資產。這部分業務雖然具有長期潛力，但在當前環境下被視為需要大量輸血的“負擔”。

? 嚴峻的資金壓力：萬科面臨著顯著的流動性挑戰。截至2023年末，其一年內到期的有息負債約624.2億元。為應對償債壓力，萬科不得不將有限的資金優先用于“保交樓”和償還公開市場債券，這甚至導致部分員工參與項目跟投的款項（據稱涉及約2000名員工，總額約37億元）難以按時兌付。

? 大股東支持：在此期間，萬科的第一大股東深圳地鐵集團提供了持續的資金支持，累計借款接近260億元，這對于緩解萬科的短期債務壓力起到了關鍵作用。

總結與展望

總的來說，萬科近期的“降本增效”和“組織優化”是其面對行業寒冬所采取的系統性自救行動。這涉及從組織架構、人員配置到業務組合的全面深度調整。

展望未來，萬科正試圖從一家傳統的房地產開發商，轉型為“開發、經營、服務并重”的城市綜合服務商。這場轉型能否成功，不僅取決于萬科自身的努力，也很大程度上依賴于中國房地產市場的整體復蘇進程。